Programa de certificación de Black Belts Lean Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010

Seis Sigma - Mejora A. Diseño de experimentos 1. Introducción y terminología 2. Tipos de experimentos 3. Planeación de experimentos 4. Experimentos de un factor – ANOVA Una vía o dirección Una variable de bloqueo, dos vías o direcciones Dos variables de bloqueo – CUADRADO LATINO Tres variables de bloqueo – CUADRADO GRECOLATINO

Seis Sigma - Mejora A. Diseño de experimentos (BB) 6. Experimentos factoriales fraccionales 7. Experimentos factoriales completos 8. Diseño de experimentos de Taguchi 9. Diseño de experimentos de mezclas 10. Superficies de respuesta 11. Diseño de experimentos EVOP

Seis Sigma - Mejora B. Muda y métodos Lean 1. Muda y actividades sin valor agregado 2. Pensamiento Lean 3. Métodos Lean Las 5S’s Trabajo estandarizado Poka Yokes o a Prueba de error Kanban C. Reducción del tiempo de ciclo 1. Introducción 2. Mapa de la cadena de valor 3. Cambios rápidos (SMED) 4. Manufactura celular

Seis Sigma - Mejora D. Equipos Kaizen E. Teoría de restricciones (BB) F. Métodos Lean en gestión de información (BB) Gestión de Información / ERP Comunicaciones por EDI Negocios electrónicos por Internet G. Técnicas de creatividad (BB) I. Análisis y mitigación de riesgos (BB)

Fase de mejora Propósito: Salidas Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz Salidas Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

VII.A.6 Experimentos fraccionales 2K

Pasos para el DOE Seleccionar el proceso Identificar la variable de respuesta de interés Identificar los factores de entrada y sus niveles Seleccionar el diseño apropiado Realizar los experimentos bajo las condiciones predeterminadas Colectar los datos de respuestas Analizar los datos y obtener conclusiones

Diseño factorial fraccional Ventajas Se pueden obtener conclusiones parecidas que con experimentación de diseños factoriales completos con menos experimentos (1/2 o ¼) Resulta más económico Dado que en muchos casos las interacciones no son significativas, no importa que su efecto se confunda con los de los factores principales Desventajas En muchos casos sólo se pueden estimar los efectos principales de los factores (diferencia de promedios)

Diseños de Plackett - Burman Se utilizan para identificar los factores significativos de entre varios factores como filtro. El número de experimentos es múltiplo de 4 (4, 8, 16, 32, 64, 128) donde cada efecto de interacción está confundido con exactamente un efecto principal Hay arreglos no geométricos de 12, 20, 24, 28, etc. Cada interacción está parcialmente confundida con los efectos principales, significa que si las interacciones no son significativas se pueden utilizar sólo para efectos principales, por ejemplo un arreglo de 12 experimentos para 11 factores

Ejemplo: filtraje de factores

Diseños de Plackett - Burman Ventajas Son muy económicos, por ejemplo con un diseño de 20 corridas se pueden probar hasta 19 factores. 27 factores se pueden filtrar con un diseño de 28 corridas Desventajas Sólo proporcionan una guía de cuales factores son significativos para posteriormente hacer un diseño factorial completo o menos fraccional con ellos y estimar los puntos óptimos

VII.A.7 Experimentos factoriales completos

Ejemplo Contenido de cobre (%) Temperatura (°C) 40 60 80 100 50 17, 20   Contenido de cobre (%) Temperatura (°C) 40 60 80 100 50 17, 20 16, 21 24, 22 28, 27 75 12, 9 18, 13 17, 12 27, 31 16, 12 18, 21 25, 23 30, 23 125 21, 17 23, 21 23, 22 29, 31

Ejemplo

Ejemplo: fórmulas

Tabla ANOVA

Resultados

Resultados

Factoriales Completos en 3 Niveles Para todos los factores en 3 niveles, los diseños factoriales completos se vuelven muy grandes, incluso para 3 factores. 2 factores: 32 = 9 corridas 3 factores: 33 = 27 corridas 4 factores: 34 = 81 corridas etc… La información que se necesita para la construcción de un modelo (la ecuación de predicción) se puede obtener con menos pruebas mediante otros tipos de diseño, tales como los fraccionales factoriales.

Ejemplo: Diseño Factorial Completo en 3 niveles Presión Velocidad No.Capas Replica 1 Replica 2 -1 -1 -1 60.5 59.5 1 -1 -1 73.0 71.0 -1 1 -1 54.0 54.0 1 1 -1 68.3 67.7 -1 -1 1 52.7 51.3 1 -1 1 83.1 82.9 -1 1 1 45.6 44.4 1 1 1 80.4 79.6

Ejemplo: Algoritmo de Yates para diseños 2K Respuesta promedio (1) (2) (3) Efecto Contraste Divisor } } } 60 72 132 122 254 260 514 92 60.25 23.0 8 4 A } } } 54 68 135 125 - 5.0 1.5 26 66 - 20 6 B 4 AB } } } 52 83 12 14 - 10 - 10 6 40 1.5 10.0 4 C AC } } } 0.0 0.5 45 80 31 35 2 4 0 2 4 BC ABC Línea continua __________________ indica suma Línea punteada ------------------------- indica restar al número de abajo el de arriba

Corrida con Minitab – Diseño para 2 factores con 3 o más niveles Stat > DOE > Factorial > Create Factorial Design Type of Design: General Full Factorial Designs: Number of levels 3, 3 Number of Replicates 2 Options Non randomize runs OK Factors Introducir el nombre real de los factores y en forma opcional los niveles reales

VI.A.8 Diseños de Experimentos de Taguchi

Diseños de Experimentos de Taguchi Objetivo: obtener la mayor cantidad de información con un mínimo de corridas de experimentación industrial. Con las variables de respuesta cerca de su valor óptimo con un mínimo de variación. La variación de un proceso se debe a la variación de factores de control y factores de ruido (es muy caro ó difícil de controlarlos). Es posible encontrar una combinación de factores de control que optimice la media de la variable de respuesta y que al mismo tiempo minimicen el efecto de los factores de ruido en la variabilidad logrando procesos robustos.

Diseños de Experimentos de Taguchi Dar prioridad a los factores principales, ya que las interacciones son difíciles de manejar y por eso deben de considerarse como factores de ruido. Las interacciones a probar deben de ser conocidas ó altamente probables. Si las interacciones altamente significativas no son incluidas, se generará una confusión Se deben de analizar los datos mediante la razón señal a ruido, detectando con ello las combinaciones de los factores de control que generan un proceso robusto.

Crear Diseños Taguchi en Minitab Los diseños de Taguchi son de resolución III (los efectos principales se confunden con interacciones dobles) Los diseños “L” de Taguchi se recomiendan cuando se tienen >4 factores ó se desea filtrarlos

Diseños Taguchi disponibles en Minitab La “L” significa número de tratamientos a realizar (más réplicas). Ejemplo: Un diseño L8 significa que es un diseño con 8 tratamientos.

VII.A.9 Diseños de Experimentos de Mezclas

Diseño de mezclas Restricción : Diseño factorial x1 Generalidades: Los Factores tienen la restricción de que su suma es la unidad o el 100%. Mezclas de componentes (Gasolinas, shampoos, salsas, etc.) Región factible para experimentación x3 Los diseños de mezcla más utilizados son : Diseño Simplex-Lattice Diseño Simplex-Centroide Diseño de vértices extremos x2 Diseño de mezcla Restricción : x1 + x2 + x3 = 1 = No cumple con la restricción = Cumple con la restricción

Diseño de mezcla (3 Componentes) (100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) Región factible a experimentar. Cualquier punto de esta región cumple con la restricción: Ejemplo : 30% of A, 20% of B, 50% of C x1 + x2 + x3 = 1

Arreglos Simplex-Lattice Diseño de mezcla (3 Componentes) Arreglos Simplex-Lattice X1 = 1 3 componentes 2 niveles X2 = 1 X3 = 1 X1 = 1 4 componentes 2 niveles X2 = 1 X4 = 1 X3 = 1

Diseño de mezclas (Arreglos Simplex-Lattice aumentado) (100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) Utilizados cuando se quiere alta resolución en la superficie de respuesta, cuando ya se tiene la región optima

Diseño de mezclas (Arreglos Simplex-Lattice aumentado) (100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Diseño de mezclas (Arreglo Simplex Centroid) 3 componentes 3 niveles X2 = 1 X3 = 1 X1 = 1 4 componentes 3 niveles X2 = 1 X4 = 1 X3 = 1

Semejanzas entre la aplicación de Diseños Factoriales y Diseños de Mezcla Aplicación General Diseños Factoriales Diseños de Mezcla Caracterizar (< 5 Factores) Factorial completo Simplex-Lattice aumentado con puntos en los ejes Filtraje (> 5 factores) Factorial Fraccionado Simplex-Lattice no aumentado Factorial con puntos centrales Simplex-Lattice aumentado con Puntos Centrales Alta resolución Optimizar salida CCD (Puntos axiales) CCF (Centrado en Caras) Box-Behnken Simplex-Centroide aumentado con puntos en los ejes y no aumentado

Diseño de Experimentos con Restricciones Para Factoriales = Diseño D-Optimal ó vértices Extremos Restricción Restricción x3 x2

Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región) Se usan cuando hay restricciones por componentes adicionales a la de la mezcla (100%) A veces se pueden transformar los valores de la región factible a sus equivalentes (Pseudo-región) para su proceso por Simplex y al final regresar los “Pseudo-resultados” a “valores originales ”

Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región) (100%,0%,0 %) A’ B’ C’ (0%,100%,0 %) (0%,0%,100 %) (100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) R2 R3 Pseudo Región Región factible R1 Ejemplo : R1: A>22% R2: B>17% R3: C>23%

Diseño de Mezclas Restricciones y Pseudo-región (Minitab) (60%,17%,23%) A’ Ejemplo : R1: A>22% R2: B>17% R3: C>23% (100%,0%,0 %) { Pseudo Región C (22%,17%,61%) B (22%,55%,23%) B’ C’ (0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región) Cuando existen múltiples restricciones para uno o más componentes, o bien, existen restricciones en la relación de los componentes, se tienen regiones factibles “asimétricas” por lo que su diseño se hace mediante los diseños de vértices extremos y su análisis no es Simplex sino D-Optimal.

Diseños de mezcla (Vértices extremos ó D-Optimal) (100%,0%,0%) R1 R2 Ejemplo : R1: 41%<B<15% R2: 39%<C<16% R1 R2 Región factible B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Diseño de Mezclas Vértices Extremos ó D-Optimal (Minitab) (100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) Ejemplo : R1: 41%<B<15% R2: 39%<C<16% R1 R2 { R1 R2 Región Factible

Diseño de Mezclas con restricciones adicionales Vértices Extremos con restricciones lineales Ejemplo : R1: 41%<B<15% R2: 39%<C<16% R3: A + 1.5B < 90% R4: A – C > 10 (100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) R1 R2 R1 R2 R4 Región Factible R3

Diseño de Mezclas con restricciones adicionales Vértices Extremos con restricciones lineales Ejemplo : R1: 41%<B<15% R2: 39%<C<16% R3: A + 1.5B < 90% R4: A – C > 10 { (100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) R2 R1 R3 R4 Región Factible }

Diseños de mezcla con Factores de Proceso 3 componentes de Mezcla y 1 factor de proceso : Z1=-1 Combinación de diseños factoriales con diseños de mezclas Z1=+1 3 componentes de Mezcla y 2 factores de proceso : 3 componentes de Mezcla y 3 factores de proceso : Z2 Z1

Diseño de Mezclas con Factores de Proceso Ejemplo de un refresco Respuesta : y = Satisfacción del Cliente Componentes : A = Jugo de limón B = Azúcar C = Agua Restricciones : 5% < Contenido de jugo de limón < 20% 1% < Contenido de Azúcar < 10% Factores: Temperatura: Fría (-1), Al tiempo (1) de proceso Material del vaso: Plastico (-1), Vidrio (1)

Diseño de Mezclas con Factores de Proceso Ejemplo de una Limonada

VII.A.10 Superficies de respuesta

http://blog-di-j. blogspot. com/2007/10/factorial-and-response-surface http://blog-di-j.blogspot.com/2007/10/factorial-and-response-surface.html http://www.dynardo.de/website.php?id=/index/english/events/trainings/optimization.htm

RSM: Trayectoria de ascenso rápido

Tipos de superficies de respuesta

Diseños Central Compuesto (CCD) Circunscrito (CCC), con centro en las caras (CCF) y inscrito (CCI)

Ejemplo de CCD

Ejemplo de CCD

Selección de diseños RSM CCC – alta predicción , usa 5 niveles por factor con puntos axiales mayores al rango de (-1, 1) CCI – menor calidad predictiva, usa niveles dentro del rango (-1,1) y requiere 5 niveles por factor CCF – alta calidad predictiva, usa niveles dentro del rango (-1,1) y requiere 3 niveles por factor, poca precisión para estimar coeficientes cuadráticos puros

Diseño de Box Behnken Combinaciones de niveles de factores en los lados y el centro, por ejemplo para 3 factores se tienen 13 experimentos:

Diseño RSM de Box Behnken Requiere menos combinaciones de tratamientos que un CCC para 3 o 4 factores. El diseño Box – Behnken es rotable pero contiene regiones de poca calidad predictiva como el CCI. Requiere 3 niveles por factor

VII.A.11 Diseños de Experimentos EVOP

Diseño de operaciones evolutivas EVOP Enfatiza una estrategia conservadora para mejora continua del proceso, sin alterarlo en producción

Diseño de operaciones evolutivas EVOP Las pruebas se realizan en la fase A, hasta que se establezca un patrón de respuestas Después sigue la fase B, centrada en las mejores condiciones de la fase A Se repite el procedimiento hasta que se obtenga el mejor resultado

Diseño de operaciones evolutivas EVOP Cuando se está cerca del pico, se deben reducir los pasos o examinar diferentes variables EL EVOP incluye pequeños incrementos en los parámetros del proceso, para evitar desperdicios Se pueden requerir muestras grandes para determinar la dirección de mejora

VII.B Muda y herramientas Lean

VII.B.1 Muda y actividades sin valor agregado

Lean = Eliminación de Muda Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios Típicamente el 70% de los tiempos no agregan valor

Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial: Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc. Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios

Actividades sin valor o Muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren: Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia

Actividades sin valor o muda Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas

Eliminar desperdicios / Muda No producir en exceso teniendo sobreproducción e inventarios innecesarios Eliminar esperas en colas, periodos inactivos Falta de materiales, paros de máquina, falta de herramientas, etc. Operadores ociosos, tiempos largos de preparación, tareas de emergencia, juntas largas e innecesarias

Eliminar desperdicios / Muda Evitar Procesos adicionales: Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de información adicionales

Eliminar desperdicios / Muda Transporte adicional causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes: Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones Los defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

Eliminar desperdicios / Muda Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir: Enfatizar la seguridad Empleado adecuado a la tarea Adecuar el lugar al empleado Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños, Rotar tareas cada x horas

Plan para eliminar desperdicios Identificar operaciones ineficientes Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción Hacer un Mapeo de proceso Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de desperdicio

Plan para eliminar desperdicios Establecer métricas sobre los desperdicios Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

VII.B.2 Pensamiento Lean

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991 Definición de Lean Métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

Evolución del Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos En los años 1920’s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son: Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

VII.B.3 Métodos Lean

Métodos Lean Las 5 S’s Trabajo estandarizado Poka Yokes o a Prueba de error Kanban

Las 5Ss

Las 5S´s Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común. Instrucciones: 1. El facilitador presentará la presente diapositiva, subrayando la importancia de que el orden y la limpieza se conviertan en cultura (forma de ser) y en práctica diaria. (3 minutos) 23 minutos, total.

Beneficios al aplicar las 5S´s Los “Ocho ceros” 1. Desperdicios 2. Accidentes 3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Pérdidas ($$$) Instrucciones: 1. El facilitador señalará que con la correcta aplicación de las 5S´s, las Empresas obtendrán los beneficios de los “ocho ceros”, los cuales a final de cuentas redundarán en la satisfacción del cliente y con ello en el aumento de las ganancias. 2. Preguntará a los asistentes, si no desean ver en sus empresas los “Ocho ceros”. (5 minutos) 28 minutos, total

Visión General de las 5S´s 1. 2. ORDEN ORGANIZACIÓN 5. DISCIPLINA Instrucciones: 1. Como se verá más adelante, las 5S´s se pueden sintetizar en este esquema, en donde el proceso se inicia con la Selección, continua con el Orden y la Limpieza, para buscar el mantenimiento de las primeras 3 S´s con la Estandarización y convertir en hábito el mantenimiento de los procedimientos establecidos con la Disciplina. 2. Como fácilmente puede observarse en este cuadro, es un proceso que nunca termina, por que deseablemente los estándares de orden y limpieza van siendo cada vez mayores. 3. El Facilitador puede compartir la experiencia de que en algunas factorías de Gates en Corea y Japón, en donde se produce hule (con negro de humo), los técnicos usan guantes blancos en sus operaciones y comentar la forma impecable en que las máquinas se encuentran relucientes. (10 minutos) 48 minutos en total. 4. 3. ESTANDA- RIZACION LIMPIEZA

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Seiri = Organización Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio Seiton = Orden Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s Seiso = Limpieza Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen Seiketsu = Estandarización Establecer los procedimientos para mantener las tres S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc. Shitsuke = Disciplina Crear disciplina (repetición de la práctica)

Resistencia al cambio, se escucha: ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo? Ya tenemos organización y orden Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción. Para vencer la resistencia: Involucrar al personal y predicar con el ejemplo Instrucciones: 1. El Facilitador, compartirá con el grupo estos argumentos de resistencia al cambio, señalando que parten de la experiencia en la aplicación de las 5S´s en diversas empresas. 2. Pedirá más ejemplos a los asistentes. (5 minutos) 65 minutos, total.

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar Distinguir entre lo que es Necesario y lo que no lo es Instrucciones: 1. Preguntar de forma breve, que ideas y sensaciones deja la película entre los participantes. 2. Este es principio fundamental de la primera S: qué es lo que se requiere y que no, qué es útil y qué no. (10 minutos) 25 minutos de la 2a. Parte, 1.45 del total

Seleccionar/Organizar Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar * Sólo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * sólo cuando se necesita. 1. SELECCIONAR Instrucciones: 1. Indicar que la primera S, Seiri se compone de dos acciones: Seleccionar y Organizar. Para los japoneses, Organizar significa retirar de las estaciones de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones normales de producción en las oficinas, lo cual requiere de establecer un criterio para dejar sólo lo que se necesita, en la cantidad necesaria y sólo cuando se necesita. 2. Organizar pues, significa, dejar solo lo estrictamente necesario, pero no siempre es fácil identificar lo innecesario. 3. Raramente sabemos cómo separar lo necesario de lo innecesario y nos cuesta trabajo reconocerlo fácilmente. Para ello hemos de utilizar la técnica de la etiqueta roja, que a continuación veremos. (5 minutos) 30 minutos de la 2a.parte, 1.50 del total. * Es dejar sólo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de producción o de oficinas. 2. ORGANIZAR

Seleccionar/Organizar Razón de etiqueta roja: Localización: Fecha: Nombre: Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda: Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.

Implementando las 5S’s

La cruzada de la organización Necesidad Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses Deshacerse de ellas Guardar a distancia Media Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo Alta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.

Guardar las cosas Necesarias Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Uso frecuente Uso constante Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc. Archivos Número y color para el archivero y orden Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.

Identificar lo innecesario Detrás de lockers y muebles, sobre racks En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas Equipo y letreros de seguridad Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.

Seiton, la segunda S: Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar para: Ahorrar espacio, tiempo de búsqueda y Facilitar la administración visual Instrucciones: 1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. 2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado. 3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata. (5 minutos) 45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total

Etiquetar o señalizar, apoyos para la Administración visual. Ejemplos de Orden: * Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios). * Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa. * Identificar con siluetas las herramientas y muebles Instrucciones: 1. El facilitador remarcará la importancia de la Administración visual en las Organizaciones de Clase Mundial. 2. Al etiquetar y señalizar correctamente, y al colocar cada cosa en su lugar, existiendo un lugar para cada cosa (NECESARIA), estaremos en condiciones para al solicitar artículos, documentos, expedientes, etc., de obtenerlos en un máximo de 30 segundos. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos para implantar el Orden dentro de la Administración Visual. (10 minutos) 55 minutos 2a. Parte, 2.15 del Total. El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos.

La distribución de planta ¿Cómo ordenar? La distribución de planta Marcar pasillos y donde deben ir las cosas Antes Después Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s. Pasillo

Los materiales en el piso ¿Cómo ordenar? Los materiales en el piso Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso Antes Después Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.

Ordenar Las herramientas Los materiales Cuadros Kanban Los aceites Eliminar su necesidad y estandarizar Almacenar cerca las más usadas Los materiales Cuadros Kanban FIFO y almacenamiento contingente Los aceites Los equipos de medición Los letreros y avisos Instrucciones: 1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. 2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado. 3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata. (5 minutos) 45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total

Seiso, la tercera S: Limpieza Mantener el área de trabajo impecable y libre de toda suciedad Instrucciones: 1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario. 2. Como se observa en la definición, el concepto es radical: se habla de “extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras áreas de trabajo. 3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado. 4. No es función del supervisor o del jefe “auditar” las áreas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5S´s, que debe de compartir todo el personal. 5. Si México fuese un país con esta costumbre, no veríamos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos. 6. Pedir a los participantes su opinión referente al por qué los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales. (10 minutos) 65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.

Beneficios de la Limpieza Aumenta la moral del personal y su eficiencia Los defectos se vuelven obvios Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpio Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total La Limpieza es inspección

Las 3 etapas de la la Limpieza Macro: limpieza general Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo Instrucciones: 1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza. 2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios. 3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza. 4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc. (10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total

5 pasos para Implantar la limpieza 1. Determinar las metas de limpieza 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de áreas y definición de responsables) 3. Determinar los métodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al día en que se limpia, el responsable, y la forma) 4. Preparar las herramientas de limpieza 5. Implantar la limpieza. Instrucciones: 1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza. 2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios. 3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza. 4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc. (10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total

Promoción de una Área de trabajo límpia Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo Limpieza por equipo y área usando lista de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.) Partes móviles, hidráulicas, neumáticas, eléctricas, etc. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones Instrucciones: 1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza. 2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios. 3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza. 4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc. (10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total

Seiketsu, la cuarta S: Estandarización Mantener las tres primeras S´s: Selección/Organización Orden y Limpieza Instrucciones: 1. Señalar que esta S, conocida también como Adherencia, se busca crear las reglas mediante las cuales las 3 primeras S´s son mantenidas. 2. En esta S, se deben de estandarizar los procedimientos de Etiquetas Rojas, las reglas de Almacenamiento de las mismas, la localización, número, posición de todos los artículos (Orden), y los programas y procedimientos de limpieza. 3. Lo anterior permitirá uniformar los criterios de las 5S´s, lo cual no dejará lugares para interpretaciones, gustos o inclinaciones. (5 minutos) 100 minutos de la 2a. Parte, 3.00 horas del total

Beneficios de la Estandarización No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno Los lugares de almacenamiento están organizados Se controlan las fuentes de suciedad y basura Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias Instrucciones: 1.El objetivo de estandarizar es hacer de las 3 primeras S´s un hábito cotidiano y asegurar que ellas se mantienen en un estado de implantación plena. 2. Los pasos recomendados son: 2.1. Determinar las responsabilidades respecto a las condiciones de las primeras 3S´s. 2.2. Incorporar las actividades a las funciones del puesto. 2.3. Verificar periódicamente el cumplimiento de las primeras 3S´s. (tiempo 5 minutos) 105 minutos de la 2a. Parte, 3.05 del total.

Recomendaciones 1. Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividades de las primeras 3S´s 2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo Instrucciones: 1. Hacer énfasis en la participación de los dueños de los procesos, en la definición de los estándares. (2 minutos) 107 minutos de la 2a. Parte, 3.07 del total.

Shitsuke, la quinta S: Disciplina Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua Instrucciones: 1. Hacer énfasis en la participación de los dueños de los procesos, en la definición de los estándares. (2 minutos) 107 minutos de la 2a. Parte, 3.07 del total.

Importancia de la Disciplina: 1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito 2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente 3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican 4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares 5. Se busca la mejora continua. Instrucciones: 1. La mejora continua es el punto fundamental de la Importancia de la Disciplina, por que los procedimientos se han tornado en hábitos y la capacitación ha dado sus resultados. 2. Es deseable que cada vez, los estándares sean más exigentes y la mejora continua se dé en este espacio. (5 minutos) 117 minutos de la 2a. Parte, 3.17 del total.

Formación de hábito Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’) Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar Instrucciones: 1. La mejora continua es el punto fundamental de la Importancia de la Disciplina, por que los procedimientos se han tornado en hábitos y la capacitación ha dado sus resultados. 2. Es deseable que cada vez, los estándares sean más exigentes y la mejora continua se dé en este espacio. (5 minutos) 117 minutos de la 2a. Parte, 3.17 del total.

La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero: Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia. Es una actitud de intolerancia al desorden, la falta de organización y las pérdidas. Instrucciones: 1. Con este acetato llegamos al final de nuestro curso. El facilitador deberá de reforzar que al final de cuentas lo que se debe de generar y reforzar entre los colaboradores es una forma de vida, una actitud, que se tiene que hacer realidad día a día. 2. Para cerrar el curso, se pedirá a los asistentes nos permitan hacer un breve ejercicio práctico: saquen sus carteras, y realicen las 5S´s: a) Seleccionen lo necesario de lo innecesario (incluyendo el sobrante de dinero que pudieran traer) b)Ordenen sus pertenencias c) Piensen en las normas que deberán de seguir para no cargar con tantas cosas innecesarias e inclusive peligrosas (Estandarización) d) Propónganse cada semana revisar si en sus carteras existen las 5s´s (Disciplina) 3. Una vez realizado el ejercicio hacer el cierre, pidiendo a los participantes que expresen con breves conceptos, la forma en que esta disciplina puede ser útil para sus empresas, sus hogares y comunidades. 4. Agradecer, a nombre de Gates Rubber de México su atención y el entusiasmo . (13 minutos), 3.20 minutos del total

Las 5 S’s : En la oficina La oficina es una Fabrica de papel Instrucciones: 1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario. 2. Como se observa en la definición, el concepto es radical: se habla de “extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras áreas de trabajo. 3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado. 4. No es función del supervisor o del jefe “auditar” las áreas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5S´s, que debe de compartir todo el personal. 5. Si México fuese un país con esta costumbre, no veríamos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos. 6. Pedir a los participantes su opinión referente al por qué los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales. (10 minutos) 65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.

Pasos para una oficina Más eficiente Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada Hacer un programa de trabajo para cada empleado Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

La campaña de uno solo es mejor Una sola localización para expedientes Proceso de documentos en el mismo día Juntas de una hora Memos e E-Mail de una página Llamadas telefónicas de un minuto Guardar sólo una copia del original Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Promoción de Las 5 S’s La campaña de las 5 S’s Instrucciones: 1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario. 2. Como se observa en la definición, el concepto es radical: se habla de “extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras áreas de trabajo. 3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado. 4. No es función del supervisor o del jefe “auditar” las áreas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5S´s, que debe de compartir todo el personal. 5. Si México fuese un país con esta costumbre, no veríamos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos. 6. Pedir a los participantes su opinión referente al por qué los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales. (10 minutos) 65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.

Promoción de las 5 S’s Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Promoción de las 5 S’s Planeación y operación Organización promocional Educación Juntas promocionales Actividades paralelas Posters de invitación a participar Temas del mes Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de trabajo específicas Documentación Implantación Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Promoción de las 5 S’s Proyectos Kaizen Organizarlos conforme sea apropiado Entrenamiento técnico Tecnología Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Registros Fotografias (antes, durante y después) Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.) Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas) Registrar los resultados de los proyectos Kaizen Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Diagnóstico y Evaluación Competencias Patrullas y evaluación cruzada Uso de auditores y listas de verificación Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Lista de verificación Pisos Montacargas y carritos Contenedores y cajas en tránsito Equipos y maquinarias Accesorios de aceite Equipo de medición Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Lista de verificación Lugares de lubricación Medidores Tuberías y cableado Tableros de control Mesas de trabajo Avisos y administración de las 5S’s Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Trabajo estandarizado

Trabajo estandarizado Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles El material está colocado siempre en el mismo lugar

Estándar de trabajo Su propósito de lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica

Estándar de trabajo Elementos de los estándares de trabajo operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo

Estándar de trabajo y Meta

Poka Yokes / A prueba de error “Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

Poka Yoke o A Prueba de Error Hacer que sea imposible el cometer errores En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos) Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

Oportunidades para error

Causas de los errores Procedimientos incorrectos Variación excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medición inexactos Procesos no claros o no documentados Especificaciones o procedimientos no claras Errores humanos mal intencionados Cansancio, distracción, etc. Falla de memoria o confianza

Diferentes tipos de Errores Acción Intencional Acción No Intencional Tipos de Error Básicos Violación Equivocación Olvido Distracción En las reglas No se siguen Aplicación equivocada En el conocimiento Diferentes formas Falta de atención Omisión En el Orden En el tiempo A la Rutina A la excepciones Actos de sabotaje Fallas en la memoria Omisión de planes Intenciones olvidadas

Acciones correctivas ante errores humanos

Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores Detección Cuando un error o defecto ya ha ocurrido Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación Inmediatamente cuando algo está fallando Técnica CESE O SUSPENSIÓN DE ACTIVIDADES CONTROL ADVERTENCIA Predicción Cuando un error está por ocurrir Los errores son imposibles Cuando algo está a punto de fallar

Funciones básicas de un Poka Yoke Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos Detección: Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

Funciones básicas de un Poka Yoke Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

Advertencia: Prevención y Detección Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad. Detección: Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error Métodos de contacto (microswithches) Métodos sin contacto (sensores) Métodos de valor fijo de movimientos (contadores) Métodos de movimientos predeterminados

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores Use colores y códigos de color Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) Use formas Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores Autodetección Revisión de ortografía en la computadora Haga que sea más fácil hacer bien las cosas Listas de verificación Formatos efectivos para recopilación de datos Símbolos

Jerarquía en la Prueba de Error Diseño INSPECCION Eliminar la posibilidad de errores Hacer obvio que un error ocurrirá Hacer obvio que un error ha ocurrido 1 2 3

Metodología de desarrollo de Poka Yokes 1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo 2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos 3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos

Metodología de desarrollo de Poka Yokes 4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Proceso de A Prueba de Error Identificar características de diseño que pueden eliminar el error Hacer un AMEF de proceso para Manufactura Identificar todos los errores potenciales 1 Rediseñar para eliminar la posibilidad de error o 2 Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble o 3 Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error

Manufactura celular y Kanban

Empujar vs jalar Empujar Se basa en pronósticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere Jalar Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen

Kanban Kanban = Señal, signo Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no en pronósticos Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen

Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor Mostrar método o frecuencia de transporte Pizarrones de programa muestran estatus de producción Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rápidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado

Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar” Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

SISTEMA DE EMPUJAR ¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? Depto. B Máquinas B WIP WIP WIP WIP Depto. A Máquinas A Depto. D Empaque E Inspección WIP Inventario Productos Terminados (200) Materias primas Depto. C WIP Retrabajos

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra. Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U Cuadros Kanban Celda de Mfra. Para la familia N EDI Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) Proveedor

Empujar vs jalar Empujar Se basa en pronósticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere Jalar Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen

Kanban de producción. Tarjeta sencilla BÚZON 2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior. LÍNEA DE ENSAMBLE TABLERO 1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón FABRICACIÓN 4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada 3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo

2 Contenedores - autorización de movimiento Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorización de movimiento BUZON 3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban LÍNEA DE ENSAMBLE 2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma el Kanban y se lleva al buzón B A CONSUMO 1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe. INICIO ALMACEN SUPERMERCADO 5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado por el contenedor lleno. 4.- Se pone el Kanban en contenedor lleno

KANBAN Tablero de avisos electrónico Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados KANBAN Tablero de avisos electrónico Cliente Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso A B C D Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas

Reglas Básicas del Kanban 1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita 2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso 3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

Reglas Básicas del Kanban 4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban 5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción 6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

VII.C Reducción del tiempo de ciclo

Contenido 1. Introducción 2. Mapa de la cadena de valor 3. Cambio rápidos (SMED) 4. Manufactura celular

VII.C.1 Introducción

Plan para reducir tiempo de ciclo Hacer un mapa de la cadena de valor en procesos administrativos y de manufactura Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo y distancia Identificar las restricciones y hacer planes para eliminarlas o administrarlas

Plan para reducir tiempo de ciclo Establecer métricas de duración y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso Una vez implementada la mejora, monitorearla Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

VII.C.2 Mapeo de la cadena de valor

La cadena de valor Son todas las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes. La cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de proveedores hasta la entrega a los clientes. La transformación de materia prima a producto terminado. El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.

La cadena de valor Beneficios del Mapeo de la cadena de valor Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentes del desperdicio o Muda Suministra un lenguaje común sobre los procesos de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado

Flujo de información Además del flujo de materiales en el proceso de producción, se tiene otro flujo que es el de información que indica a cada proceso lo que debe producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras de la misma moneda y se deben trazar ambos.

Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso Rutas de manufactura Identificación de las operaciones que agregan valor Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor

Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

Supermercados Los supermecados son controlados en Inventarios Pensar en un estante de supermercado: Cuando no está lleno, debe llenarse Cuando está lleno, se para la producción

Nivelación del volumen

Nivelación de mezcla pobre ¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes? ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y cancela su pedido?

Nivelación para mejorar mezcla Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

10 Preguntas para el estado futuro 1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos y externos? 2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no? 3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño? 4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo? 5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?

10 Preguntas para el estado futuro 6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo? 7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo? 8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras? 9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren? 10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?

Mejoras medibles del ejemplo Tiempo de espera de 40 a 7 días Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas. Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto

Mejoras medibles del ejemplo Otros beneficios Operadores en celdas con capacitación cruzada Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos

Número de bucles Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación

VII.C.3 Cambios rápidos (SMED)

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos Analogía con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparación interna (IED) Operaciones realizadas con máquina parada Preparación Externa (OED) Operaciones realizadas con la máquina operando Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora. Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos requeridos para la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas

Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta Do – Reducir los tiempos de los procesos externos Inventarios de partes a la mano Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario

Programa de trabajo

VII.C.4 Manufactura Celular

Lean y los inventarios Nivel de inventarios Los inventarios “cubren” a los problemas Nivel de inventarios Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos Problemas

Lean y la Gestión de Restricciones Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina Nivel de inventarios Problemas

Lean y velocidad de flujos Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)

Inventario vs Velocidad Volumen 10,000 lts. 100 lt/min. Volumen 500 lts. 100 lt/min.

Distribución de planta celular Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles Cambiar departamentos a Celdas de manufactura

La planta escondida Fabricación Inspección Empaque Embarque Retrabajo !! Eliminar esta planta escondida !! Desperdicio Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

VII.D Equipos Kaizen

El procedimiento Kaizen (1-5 D) 1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones 2. Analizar el proceso actual Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. - Herramientas de análisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

El procedimiento Kaizen 4. Implementar un plan revisado El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una producción completa y validar 6. Documentar la nueva operación estándar 7. Repetir el Ciclo

Ejemplo de proyecto Kaizen

Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: timepos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

VII.E Teoría de restricciones

Teoría de restricciones Eliyahu Goldratt (1986) escribe “La Meta” describiendo un proceso de mejora continua La Gestión de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella del proceso que limita el throughput (máxima utilidad) Las restricciones pueden hallarse con un mapa del proceso, diagrama PDPC y Diagrama de árbol

Teoría de restricciones Hay dos tipos de restricciones Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos

Teoría de restricciones Las métricas básicas son: Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa. Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas para vender. Dinero utilizado. Costos de operación: es el dinero que el sistema usa para transformar el inventario en throughput. Dinero que sale.

Teoría de restricciones TOC es una metodología de gestión, desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt con el propósito de maximizar las utilidades, hoy y en el futuro, al: Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta) Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye todos los costos para la producción.

Teoría de restricciones Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.

Drum – Buffer - Rope

Teoría de restricciones Otras definiciones: Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos. El balance de flujo de prestación del servicio debe ser hecho contra la demanda del cliente.

Teoría de restricciones

Eliminación de restricciones físicas: Método de los cinco pasos Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones: 1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción del sistema que limitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto, . 2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción, asignarle recursos sobrantes de otras áreas.

Eliminación de restricciones físicas: Método de los cinco pasos 3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) 4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar. 5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, BUSCAR NUEVAS RESTRICCIONES AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

Modelo Drum – Buffer - Rope El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos

Modelo Drum – Buffer - Rope "Rope-lenght" (longitud de la soga) es el tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer.

Eliminación de restricciones políticas

Teoría de restricciones Evaporando nubes: Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema Árboles de prerrequisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra. La T.R. Permite la transición entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma

Gestión de Información VII. F Métodos Lean en la Gestión de Información Apoyo de las tecnologías de Información y comunicaciones En la gestión de Información

Propósito Familiarizar al participante con las nuevas tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías

Contenido Gestión de Información / ERP Comunicaciones por EDI Negocios electrónicos por Internet

Gestión de información - ERP

Sistemas MRP II DEFINICIÓN DEL MRP II Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ ... ?

Beneficios aplicando el MRP II Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final. Incremento de la productividad con menores costos. Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado. Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.

¿Qué es un ERP? Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades. La gama de funciones que cubren los ERP son: Contabilidad Finanzas Administración de órdenes de venta Logística Producción Recursos humanos

SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP

¿Por qué invertir en un sistema ERP? Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información . Mejoramiento de la comunicación entre áreas de producción. Reducción de duplicación de la información. Provee una eficiente integración de los procesos comerciales.

Integración de los sistemas de gestión empresarial Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados. Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).

Comunicaciones del ERP Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos agentes del entorno de una empresa

Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT Electronic Data Interchange Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

EDI Transferencia de datos estructurada por estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK, etc.

EDI - Beneficios Reducción de tiempo de ciclo de orden Reducción de costos Eliminación de errores Respuestas rápida Facturación exacta y pago por EDI

EDI – VANs Privacidad Protección por ID y Password Seguridad Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda Confiabilidad Disponibilidad del hardware y software Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría Validación de mensajes contra estándares

Negocios Electrónicos por Internet Esquemas de negocio B2C y B2B

Requerimientos de los clientes Rapidez en servicio y entregas Comodidad de compra Trato individual Precio adecuado y alta calidad Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?

Beneficios a las organizaciones Expande los negocios al ámbito nacional e internacional Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com) Permite la operación de cadenas de valor en modo “Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT

Beneficios a los consumidores Les permite comprar las 24 horas durante 365 días desde cualquier parte Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones Para productos digitalizados la entrega es rápida Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores

Beneficios para el consumidor Sección de preguntas y respuestas más comunes en Web Despliegue de la información de pedidos y requisitos El cliente puede dar seguimiento en línea Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.)

Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas Falta de seguridad, confiabilidad y algunos estándares Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa Los proveedores requieren servidores Web y redes

Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas Altos costos internos de desarrollo y falta de experiencia Seguridad y privacidad en ambientes B2B Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet

La Web y los negocios electrónicos Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto Interacción con clientes y búsquedas de información Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a información del gobierno

La Web y los negocios electrónicos Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos Desarrollo de productos basados en la información Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

Modelo de negocios B2C

Página Web: Front End Productos Contenido con ergonomía Facilidades al proveedor Facilidades al cliente Facilidades de registro y publicidad

Sistemas de apoyo: Back End Bases de datos SQL, DB2, etc. relacionales Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad ERP (SAP, Oracle,People Soft) EDI (AIAG, UCS) Sistemas propios (API)

Business To Business Implica que vendedores y compradores son corporaciones de negocios. Permiten que un negocio establezca relaciones electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios. Sectores donde se utiliza B2B: Computadoras, electrónicos, utilidades y aplicaciones (software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.

B2B, información ofrecida Productos: Especificaciones, precios e histórico de ventas Clientes: Histórico y pronóstico de ventas Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta Producción: Capacidades, compromisos, planeación Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos

B2B, información ofrecida Inventario: Niveles de inventario, localización Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones

B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y administrativos de la empresa. Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusión Universal en horarios continuos Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

B2B, desventajas Trato impersonal Las Generaciones más recientes son las más involucradas, por lo cual, es elitista generacional. Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir. Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto.

B2B, conclusiones Los Negocios electrónicos son indispensables entre las empresas. Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios. Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo) Las Estructuras Organizacionales se han aplanado Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios

VII.G Técnicas de creatividad

Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

SCAMPER Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar Involucrar al cliente en el desarrollo del producto ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual? ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente? ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más? ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual? ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual? ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas? ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?

Lista de atributos Lista de atributos: Dividir el problema en partes Lista de atributos para mejorar una linterna Componente Atributo Ideas Cuerpo Plástico Metal Interruptor Encendido/Apagado /luminosidad media Batería Corriente Recargable Bombillo de Vidrio Peso Pesado Liviano

Análisis morfológico Ejemplo: Mejora de un bolígrafo Conexiones morfológicas forzadas Ejemplo:  Mejora de un bolígrafo Cilindrico Material Tapa Fuente de Tinta De múltiples caras Metal Tapa pegada Sin repuesto Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente En forma de cuentas Madera Retráctil Repuesto de papel En forma de escultura Papel Tapa desechable Repuesto hecho de tinta

Los Seis Sombreros de pensamiento Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuición sin tener que justificarla Juicio, lógica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta Interesante, estímulos y cambios Visión global y del control del proceso  

Dividir y analizar Dividir un problema en partes pequeñas y analizarlas por separado: (Vendedor de pescado no ofrecía el sabor de pez fresco) El Pez: Vive bajo el agua; tiene agallas; se mueve constantemente; de sangre fria; cambia su color fuera del agua Solución: Se colocó un pequeño tiburón en la pecera para que el pez conservara sus atributos vitales de frescura

Pensamiento forzado con palabras aleatorias Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay. Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos laminados Son de hule flexibles flexibilidad de distribución Tienen bolsas productos de bolsillo Tienen capote publicidad amplia territorial

Listas de verificación Haga Preguntas en base a las 5W – 1H. Por qué es esto necesario? Dónde debería hacerse? Cuándo debería hacerse? Quién lo haría? Qué debería hacerse? Cómo debería hacerse?

Mapas mentales Se inicia en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque:  Todo Mapa Mental necesita un único centro.

TRIZ Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos: Varios trucos (con referencia a una técnica) Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias) Métodos complejos (combinación de trucos y física)

TRIZ – 40 herramientas Segmentación Extracción Calidad local Asimetría Combinación/Consolidación Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Acción previa Compensación anticipada Acción parcial o excesiva Transición a una nueva dim. Vibración mecánica Acción periódica Continuidad de acción útil Apresurarse Convertir lo dañino a benéfico Construcción Neumática o hidráulica Membranas flexibles de capas delgadas Materiales porosos

TRIZ – 40 herramientas Equipotencialidad Hacerlo al revés Retroalimentación Mediador Autoservicio Copiado Disposición Esferoidicidad Dinamicidad Cambio de color Homogeneidad Rechazar o recuperar partes Transformación de propiedades Fase de transición Expansión térmica Oxidación acelerada Ambiente inerte Materiales compuestos

VII.I Análisis y mitigación de riesgos

Enlace de proyectos con metas organizacionales Evaluar si la organización está lista para el cambio: Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias? Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

Enlace de proyectos con metas organizacionales Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma? Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario

Estudio de estrategias de 500 empresas en relación a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y 92) DESEMPEÑO QUE HACER QUE NO HACER POBRE (usar 7H´s para fruta colgante) Concentrarse en lo básico Usar equipos de sol. De prob. Usar administración por costos Emprender innovación con clientes Empowerment Benchmarking MEDIO (usar 7H´s para mejorar) Fijar metas y dar seguimiento Simplificar los procesos Usar equipos de mejora multidisciplinarios Involucrar a la gerencia media - ALTO (ambiente adecuado p. Seis Sigma) Benchmarks con otras organizaciones Facultar a empleados (empowerment) Comunicar planes estratégicos Mejorar continuamente

No implantar Seis Sigma si La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

Fuerzas y debilidades Fuerzas internas Debilidades internas Competencias distintivas Finanzas sólidas Liderazgo en el mercado Tecnología propietaria Ventajas en costo Habilidades de marketing Mfra. de clase mundial Habilidades técnicas del personal Imagen reconocida Habilidades en Web Muchas metas Falta de enfoque en la estrategia Instalaciones obsoletas Tecnología obsoleta Gerencia sin experiencia Problemas de Mfra. Poca habilidad en Mktg. Sin capital para crecer Poco flujo de efectivo I y D inadecuado No se implementa los planes

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) Análisis del entorno: Economía: condiciones económicas y tendencias del mercado Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global, grupos de interés o aspectos legales Social: sistema de valores, patrones sociales y demográficos, disponibilidad de personal calificado

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) Análisis del entorno: Tecnología: actual y anticipada Competencia: desempeño de la competencia y tendencias Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia, incluyendo los nuevos empleados

Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) Análisis de oportunidades y amenazas: Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las capacidades de la empresa Estrategia de defensa contra amenazas externas Estrategia de adaptación a cambios en el entorno Impacto de Internet

Oportunidades y amenazas Oportunidades externas Amenazas externas Expansión a nuevos mercados Ampliar líneas de productos Incursionar en nuevos productos Poca rivalidad industrial Mínimas regulaciones Nuevas tecnologías Ciclo de crecimiento positivo B2B en Interner E-Commerce Competencia global Productos sustitutos disponibles Lento crecimiento del mercado Requerimientos legales y regulatorios Ciclo recesivo Clientes o proveedores fuertes Nuevos competidores B2B en Internet

Análisis PEST Análisis político Análisis económico Análisis social Análisis tecnológico

Ejemplo: PEST