Negociación Internacional Estrategias y Tácticas de Negociación M.Sc. Oscar García Cardoze

El Flujo de Preparación de la Negociación Estrategias de Negociación Negociación Efectiva Planeación y Preparación Tácticas de Negociación

Conceptos de la Teoría de Juegos Situación de interdependencia estratégica Jugadores Los que toman las decisiones en un juego Movidas Opciones que tienen los jugadores. Pueden ser secuenciales o simultáneas Movidas Estratégicas Designadas para alterar las creencias y acciones de los otros jugadores en una dirección favorable Fuente: Dixit y Nalebuff (1993).

Conceptos de la Teoría de Juegos Equilibrio Se logra cuando las acciones de cada jugador es la mejor respuesta a las acciones de los rivales Nash (“Una mente brillante”) – Dilema de los prisioneros Estrategia Dominante Aquella que proporciona el mejor resultado posible, independiente de las acciones de los otros jugadores Estrategia Dominada Aquella uniformemente peor para quien la juega que cualquiera de sus otras opciones Fuente: Dixit y Nalebuff (1993).

Elementos de un “Juego” - PARTS Jugadores (Players) Alocentrismo: Importancia de concentrarse en los demás Clientes, competidores, proveedores y complementadores Valores Agregados (Added Values) Mide lo que cada jugador aporta al juego Reglas (Rules) Provienen de las costumbres, los contratos o la ley Tácticas (Tactics) Métodos que se emplean para dar forma a las percepciones Extensión o Alcance (Scope) Vínculos entre juegos Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

Jugadores A veces el servicio más valioso que uno puede prestar es crear competencia, que es cara para regalarla: Hágase pagar por jugar Algunas formas de hacerse pagar por “jugar” pueden ser solicitar: Pago de “primas de salida” en licitaciones de empresas listadas en bolsa Opción de “última revisión”: Usted se gana el negocio siempre que pueda igualar el mejor precio del mercado Un contrato de ventas garantizado Mejor acceso a la información Que el cliente fije un precio al cual estaría dispuesto a darle el negocio No es cierto que con hacer una oferta nada se pierde Algunos costos ocultos de hacer una oferta: Pérdida de tiempo si no era probable que ganara Si su rival contraataca, usted se queda al final con clientes de bajo margen Sus clientes, actuales y potenciales, pueden exigir un trato de CMF Llevar más jugadores al juego es una buena idea: Cómo hacerlo? Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

Valores Agregados Monopolio más escasez es doblemente bueno Pros y contras de limitar la oferta: Mencione algunos Cómo lidiar con la disyuntiva entre calidad y costos? Hacer permutas (caso del confort extra al viajar por TWA) Lo ideal de una permuta es que sea lo más pequeña posible: La más pequeña de todas es no hacer ninguna! Lo mejor es lograr más calidad y precios más bajos al mismo tiempo: Crear valor agregado Si hay muchos otros que pueden hacer lo mismo que uno, entonces uno no tiene mucho valor agregado Cree lealtad recompensándola (caso de programas de viajeros frecuentes) Algunos consejos para dar las gracias Délas en especie, no en efectivo Reserve para sus mejores clientes, las mejores maneras de agradecer Anuncie que va a dar las gracias No olvide dar las gracias, aunque sea un monopolio Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

Reglas Cláusulas de Cliente Más Favorecido (CMF): Cambian el juego: Usted tiene más capacidad para resistir la presión de bajar los precios Son un caso de inflexibilidad estratégica (a veces uno tiene más poder cuando tiene las manos atadas) Reducen el incentivo del cliente para negociar (efecto de negligencia) Cláusulas de Igualar la Competencia (CIC) Cambian el juego creando reglas de compromiso Contratos de tomar o pagar con los proveedores Programa de abonos (clientes frecuentes) Permite cobrar a los propios clientes precios más bajos sin amenazar a la base de clientes de su rival (evita represalias y resultados ganar-perder) Estimula a los clientes a ser leales Crea sinergias con los socios de la tarjeta de crédito Puede no ser eficaz con artículos de bajo costo Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

Tácticas La percepción es la realidad (es lo que motiva la conducta) Táctica: Acciones que realizan los jugadores para darles forma a las percepciones de otros jugadores Disipar la niebla Genere credibilidad en su producto (o pedirle a otros que la demuestren) Ofrezca garantías Dé pruebas gratuitas “Derroche” el dinero en promoción Conservar la niebla Oculte información Use un mediador que haga ver las consecuencia de no llegar a un acuerdo Agitar la niebla Dificulte a su cliente hacer comparaciones (complejos ardides de precios) Forme una opinión pública favorable a su empresa Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

Extensión Estrategias de judo (Judo Economics) Corto vs. largo plazo Explotan el vínculo entre juegos para convertir en un estorbo la fortaleza del contrario Tienen un elemento de coo-petencia: un retador (entrante) no tiene nada que perder si el campeón (incumbente) no tiene nada que ganar El entrante le fija a un producto superior un precio alto para no perjudicar las ventas del producto del incumbente (caso Sega vs. Nintendo) El entrante apuesta a un producto no probado, que tiene alguna posibilidad de fracasar (caso Softsoap vs. Procter-Gamble) Corto vs. largo plazo Si tiene poder úselo para exigir a sus proveedores contratos a largo plazo Tienen el problema de que son difíciles de redactar y hacerlos cumplir Haga vínculos entre juegos mediante tácticas Utilice amenazas y promesas. Siente precedentes Contingencia: Otro jugador tiene que prever que lo que usted haga en un juego depende de lo que ocurra en otro Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

Dilema del Prisionero (Matriz de Resultados) ¿Qué sería lo más racional, dadas las opciones que enfrentan los acusados?

Dilema del Prisionero (Solución) Si ninguno de los dos confiesa, el fiscal no tiene pruebas contra ninguno excepto por el robo, y sólo irían a la cárcel dos años cada uno. Pero no confesar tiene un riesgo muy grande: que el otro sí confiese y entonces el que no confesó tenga que cargar con toda la pena de 20 años. Esto empuja a ambos a una decisión racional: confesar y purgar 10 años de cárcel cada uno. Si bien para cada uno de ellos esto es mejor que haber purgado 20 años, es claramente peor que la que habría sido una solución óptima para ambos: salir libres en dos años, lo que habrían conseguido de haberse negado – ambos – a confesar.

Dilema del Prisionero (Otros Ejemplos) 2 conductoras que viajan de noche y sin luces, en direcciones opuestas… ¿deben conducir a la derecha o conducir a la izquierda? Melissa Derecha Izquierda Gloriana 20, 20 -20, -25 -25, -20 15, 15 El dilema de los cárteles de precios: La inestabilidad causada por la desconfianza hacia el rival Precios altos Precios bajos 500, 500 100, 700 700, 100 300, 300 Fuente: www.leonardogarnier.com

El Aspecto Estratégico de la Apertura Dilema del Prisionero y Ganancias del Comercio Decidir individualmente puede llevar a resultados colectivos nefastos Argumento a favor del multilateralismo y la toma de decisiones coordinadas y conjuntas Panamá Libre Comercio Proteccionismo Libre Comercio A: 3 B: 3 A: 1 B: 4 El Salvador Proteccionismo A: 4 B: 1 A: 2 B: 2 Fuente: Tugores (2002).

Tipología de Estrategias de Negociación Es importante obtener resultados sustantivos? Sí No Cooperativa Acomodaticia Sí Importa el aspecto relacional? Compromiso No Competitiva Evasiva

Tipología de Estrategias de Negociación Alto Subordinación Negociación equilibrada Colaboración (ganador/ganador) “COOPETENCIA” Percepción sobre el poder negociador de la contraparte Confrontación (ganar/perder) Inacción Bajo Alto Percepción sobre nuestro poder negociador

Consideraciones Previas a la Negociación Existen más de 2 Partes?, ¿Son las Partes Monolíticas? Es el Juego Repetitivo? Incentivo para comportamiento oportunista Existen Efectos de Encadenamiento? Existe más de un Tema? Se Requiere de un Acuerdo Formal? Se Requiere una Ratificación? Son Posibles las Amenazas? Son Vinculantes los Acuerdos? Es Privada o Pública la Negociación? Es Posible la Intervención de Terceros? Árbitros Mediadores Fuente: Raiffa (1982).

Reglas Estratégicas Anticipa la Movida de tu Rival Si Tienes una Estrategia Dominante, Úsala Elimina Estrategias Dominadas de Forma Sucesiva Busca Alcanzar un Equilibrio en el Juego Reconoce que el Tiempo es Valioso Oculta y Revela Información Si Hay que Asumir Riesgos, Hazlo lo más Pronto Posible Fuente: Dixit y Nalebuff (1993).

Movidas Estratégicas Siempre son Acciones Preventivas Tipos Incondicionales: Implican tomar la iniciativa y mantenerla Condicionales: La respuesta a utilizar dependerá de lo que hagan los demás jugadores Basadas en la Credibilidad: Exige un compromiso estratégico (decisión costosa de revertir, que da credibilidad e influencia a los rivales) con relación a una regla de conducta (response rule). Éste debe ser, además, visible y entendible. Fuente: Dixit y Nalebuff (1993).

Movidas Estratégicas Basadas en la Credibilidad La clave del compromiso es reducir la amenaza con el fin de hacerla creíble Amenazas Deterrente Inducente Promesas Acciones con un Perfil de Generar Información Advertencias: Interés en cumplir una amenaza Seguridades: Interés en cumplir una promesa Fuente: Dixit y Nalebuff (1993).

Tácticas de Negociación De Bajo Riesgo Adulación Atender los temas fáciles primero Capítulos de definiciones e institucionales Silencio Inflar posiciones iniciales Acolchonamiento arancelario “Tirarse al piso” Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

Tácticas de Negociación De Riesgo Moderado Distracción y retraso (stalling and quibbling) Buen policía, mal policía (Matt & Jeff) Autoridad limitada. En el caso de Panamá: Jefes de mesa Jefe de negociación Viceministros Ministros Presidente Anunciar que hay ofertas de otros interesados Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

Tácticas de Negociación De Riesgo Elevado Pérdidas de temperamento imprevistas Incumplir acuerdos previos por ser, al final, “insuficientes” (high balling) Nada está acordado hasta que todo esté acordado “Tómalo o déjalo” o Ultimátum (Boulwarism) Debe tenerse muy claro beneficio/costo Esperar hasta el final Preparar “paquetes” para cerrar la negociación Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

Tácticas de Negociación Respuesta General a las Tácticas (Ploys) Negociar acerca de las condiciones de la negociación Confidencialidad, agenda, relaciones personales Interrumpir temporalmente la negociación Consultar con los del “cuarto de al lado” Mantener la flexibilidad No crear situaciones embarazosas para los oponentes (face saving) Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

Preparándose para una Negociación Establecer Metas en Orden Prioritario Propias Ajenas Obtención de Información (antes, durante y después de la negociación) Qué necesito de ellos? Qué puedo obtener de otras fuentes? Qué necesitan de mi (best guess)? Qué estoy o no dispuesto a revelar (disclosing)? Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

Preparándose para una Negociación Establecer la Estrategia de Negociación Definir Quién Hace la Primera Oferta (Realista) Puntos de Concesión Evaluación Permanente de la Negociación Puntos que sugieren que va bien (mal) Estrategia en caso que vaya bien (mal) Momento de suspender (temporal) o dar por terminada la negociación (definitiva) Documentos Necesarios Preparados y por preparar Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) Tipo de Alternativas “Ganga” Interactiva (huelga, declarar la guerra, etc.) De tercera persona (mediación, arbitraje) Decida primero si se debe negociar Si se tiene una alternativa viable, se lleva una ventaja en la negociación Si su MAAN no es atractiva, esfuércese en lograr un acuerdo

Estrategia de Penetración (W. Ury) El Mapa de la Negociación (Libro de W. Ury): Intereses (propios y ajenos) Opciones Normas (precios de mercado, precedentes, etc.) Alternativas (MAAN’s propios y ajenos) Propuesta (exige compromiso) Aplíquelo a: Criterios de evaluación de este curso Negociación sobre ajuste de salario mínimo Compra de una casa de playa Renegociación de los contratos de concesión de las empresas eléctricas

Estrategia de Penetración (W. Ury) Aplique estos 5 pasos: No reaccione: subir al balcón No discuta: póngase del lado de su oponente No rechace: replantee No presione: tienda un puente de oro No ataque: utilice el poder para educar A los intereses de Panamá en el TLC con EUA: Exclusión del arroz Inclusión del azúcar Libertad de ejercer el comercio al por menor para ciudadanos y empresas de EUA Participación de empresas de EUA en la ampliación del Canal de Panamá, en igualdad de condiciones de las empresas panameñas

Citas Citables del Libro de W. Ury La diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos que siempre lamentará La Ley de Newton se aplica a los objetos, no a la mente humana Es necesario mirar desde lejos las cosas más próximas (Musashi) Contra el mal, a la astucia recurriré (Shakespeare) Tienda un puente de oro por el cual pueda retroceder el adversario (Sun Tzu) El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla (Sun Tzu) Vaya despacio para avanzar deprisa El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación

Reflexiones Finales Lo más importante es prepararse cuidadosamente, establecer metas claras y tenerse confianza La ira es un obstáculo para pensar claramente, resolver problemas y lograr acuerdos favorables Una buena negociación requiere que se comprenda bien la situación en que se está, y que se responda apropiadamente

Discusiones en Clase Aplique el mapa de negociación de W. Ury al caso donde la empresa que usted dirige desea fusionarse con su único y renuente competidor. Nota: ambas empresas cotizan en la Bolsa de Valores.