DISEÑO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL BASADO EN LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES (SSM)

DEFINICIONES Diagnóstico Organización Metodología de Sistemas Suaves (SSM) Sistema de Información DEFINICIONES

RUIZ, Ana Isabel. Diagnóstico de situaciones y problemas locales. p. 3 Gnosis: Conocer Dia: A través de ¿Qué queremos? Conocer la organización a través de un modelo. RUIZ, Ana Isabel. Diagnóstico de situaciones y problemas locales. p. 3

GIDDENS, ANTHONY. Manual de sociología. p. 444 ORGANIZACIÓN Una ORGANIZACIÓN, “es un grupo grande de personas, estructurado de forma impersonal con el fin de alcanzar determinados OBJETIVOS” GIDDENS, ANTHONY. Manual de sociología. p. 444

METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES Referente: Peter Checkland Sirve para Sistemas de Actividad Humana Los SAH son sistemas suaves La situación problema no está estructurada El enfoque es fenomenológico

SISTEMA DE INFORMACIÓN The ‘Hard’ Tradition: (Simon) “An aid to decision making in pursuit of goals” The ‘Soft’ Tradition: (Vickers) “A part of interpreting the world, sense making whit respect to it, in relation to managing relationships” CHECKLAND, Peter. Information, systems, and information systems. p. 48

Aplicación del modelo de diagnóstico Planteamiento de la situación problema Definición de sistemas pertinentes Comparación entre el mundo real y los sistemas pertinentes Acciones de mejora Aplicación del modelo de diagnóstico

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA Organización Mensaje Usuario

Figura tomada de: GADD, KAREN. TRIZ for engineers. Ed Wiley. p. 432 MATRIZ DE 9 CAJAS Figura tomada de: GADD, KAREN. TRIZ for engineers. Ed Wiley. p. 432

9-CAJAS: APLICACIÓN Nicho de mercado Internet Ecosistema Portafolio de servicios Sitio web de la organización Servicios web del SI de la organización Descripción del producto Cada sección del sitio Subsistema del SI (Unidad de negocio)

SITUACIÓN REAL Para llegar al futuro deseado: Se requiere una mirada holística (Pensamiento de Sistemas) ¡En el presente no se necesita un SI! Las secciones del sitio web van a ser subsistemas del SI Los objetivos de los procesos están alineados con lo que ve el usuario.

DEFINICIÓN DE SISTEMAS PERTINENTES Uso de la mnemotecnia CATWOE: C ustomers A ctors T ransformation process W eltanschauung O wner E nvironmental constraints

APLICACIÓN: SITIO WEB (I) C: Usuario A: Responsable del sitio web T: Comunicar los objetivos de la organización en un mensaje que el usuario comprenda W: El mensaje que le enviamos al cliente refleja los objetivos de la organización

APLICACIÓN: SITIO WEB (II) O: Propietario de la organización (El jefe) E: -Límites de ancho de banda -Límites de presupuesto -Madurez de la organización -Marco jurídico

COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS PERTINENTES Y EL MUNDO REAL Discusión informal Cuestionamiento formal Escritura acerca del escenario basada en la “operación de los modelos” Intento por modelar el mundo real como los modelos conceptuales CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60

CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60 MATRIZ PARA LA COMPARACIÓN Actividades ¿? ¿Cómo se hace? ¿Cómo se juzga? Comentarios 1. Alinear el PESI con la imagen corporativa No Las necesidades de información del sitio web responden a las necesidades de la organización Los subsistemas del PESI están en el website . Hace falta un ejercicio de reflexión. 2. Ver a la organización como un elemento de un ecosistema Se expresan los intercambios de energía de la organización con el ecosistema. Se “armonizan” las relaciones con el entorno. Verificando la visión de los actores (Pensamiento de sistemas) El cambio se nota en la cultura organizacional 3. Destacar al usuario como centro del sistema Si Cualquier actividad se realiza pensando en el usuario. Por la usabilidad del sitio (Heurísticas de Nielsen) Vamos por buen camino Uniones 1,2 3 El PESI debe considerar la relación de la organización con el ecosistema, destacando la presencia del cliente en éste. En el PESI y en el website se presenta la visión ecológica. El cambio de visión debe verse incluso en la forma de representar la información CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60

ACCIONES DE MEJORA Elaborar un sistema con una T que tiene como entrada la situación real y como salida el sistema deseado Criterios Viabilidad cultural Deseabilidad sistémica

CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.258 VIABILIDAD CULTURAL “La cultura de una situación problema particular, con sus normas únicas, roles y valores, será capaz de aceptar como significativo y posible, un cierto rango de cambios.” CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.258

CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.253 DESEABILIDAD SISTÉMICA Cambios deseables por los Analistas. “El pensamiento de sistemas […] sugerirá cambios posibles que el análisis de sistemas recomienda como deseables.” CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.253

ACCIÓN PROPUESTA Del comentario de la unión salió una acción de mejora: El cambio de visión debe verse incluso en la forma de representar la información Propuesta para ordenar la información como lo pensaría el usuario: Ordenar la información por temas.

BRAINSTORMING

PROPUESTA: MAPAS MENTALES

Preguntas a responderse por las acciones de mejora CIRCUNSTANCIAS

CIRCUNSTANCIAS

¿QUIÉN? Cliente y actores negocian La visión de los actores y del propietario influyen en el cliente por medio del proceso Las restricciones del entorno condicionan el límite del sistema

ACTORES Y CLIENTES Los clientes buscan sitios web en función de un interés. Las personas con intereses comunes pueden participar en organizaciones afines. Los sitios web pueden convocar a las personas por ese interés.

CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas Suaves en acción. p.59 ¿QUÉ? Ideas Ordenadoras Básicas IOB Definición del Sistema (Límites) Definición de objetivos Acción Técnica Finalidad CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas Suaves en acción. p.59

E PLURIBUS MAXIMUS ¿DÓNDE? Alcance del sitio Límite del sistema Ubicación del público Ubicación de los actores E PLURIBUS MAXIMUS HATELEY, Gallager y SCHMIDT, Warren. El pavo real en el reino de los pingüinos. p. 91

¿CON QUÉ? Entradas y recursos Las entradas se transforman Los recursos se conservan Conocer las entradas y los recursos es crucial para el éxito de cualquier proyecto

¿POR QUÉ? Los motivos de realizar el proyecto deben estar claros para poder transmitirlos a los usuarios. Si conocemos nuestros motivos, podemos encontrar usuarios con intereses comunes.

¿CÓMO? En este punto se pueden tener en cuenta las técnicas, metodologías (know how) Está condicionado por El modelo de proceso (Desarrollo de SW) Requerimientos de los usuarios Sistema de motivación de los usuarios La técnica condiciona el tiempo de desarrollo

¿CUÁNDO? La organización debe observar periódicamente (SIEMPRE) la relación con sus usuarios. La interacción en internet está dada en Sistemas de Actividad Humana: Las situaciones son no-estructuradas Requieren sistemas de adaptación Las respuestas del sistema pueden servir para comunicarse con los usuarios.

Medición de las acciones de mejora Correspondencia entre los objetivos y la imagen corporativa Planteamiento de nuevas situaciones problema Comparación entre los procesos expresados y la cotidianidad Medición de las acciones de mejora

CORRESPONDENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS Y LA IMAGEN CORPORATIVA (I) Es un ejercicio de honestidad: Primero con uno mismo Luego con la organización Después con el usuario

CORRESPONDENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS Y LA IMAGEN CORPORATIVA (II) ¡Procura no hablar con extraños! Conocer a quienes puedan interesarse en lo que dice la organización Asegurar la existencia del feedback

PLANTEAMIENTO DE NUEVAS SITUACIONES PROBLEMA El modelo es cíclico. Una vez se mejoró la situación problema: El sistema cambia. Queremos más y mejor. Llegan nuevos usuarios. Nuestros modelos se hacen más refinados MEJORA CONTINUA

COMPARACIÓN ENTRE LOS PROCESOS EXPRESADOS Y LA COTIDIANIDAD Los procesos expresados no son (no deben ser) normas estrictas. Son solo pautas para ponernos de acuerdo en las acciones que conducen al objetivo común. De la cotidianidad se obtiene conocimiento implícito, que puede nutrir a los procesos expresados.

Imágenes y plantillas Bibliografía referencias

IMÁGENES TOMADAS DE: Librería de imágenes Microsoft Office http://sociologiadelactor.blogspot.com/2011/06/modelo-del-tiro-al-blanco.html http://www.nevemcolombia.com/productos.html http://administracionconmihaymon.files.wordpress.com/2010/01/valores.jpg http://kdisenio.blogspot.com/2010/05/cohesion.html Plantilla tomada de: http://www.templateswise.com/detail/link-153.html

BIBLIOGRAFÍA BUZAN, Tony. El libro de los mapas mentales CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas Suaves. CHECKLAND, Peter. Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas. GIDDENS, ANTHONY. Manual de sociología. Madrid: Alianza Editorial, 2000. HATELEY, Gallager y SCHMIDT, Warren. El pavo real en el reino de los pingüinos. QUINTILIANO, Mario Fabio. Instituciones oratorias RUIZ, Ana Isabel. Diagnóstico de situaciones y problemas locales.

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