مدیریت استراتژیک پیشرفته به نام خدا دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی مدیریت استراتژیک پیشرفته نقاط مرجع استراتژیک برای مدل های یکپارچه ................................................................... * *

سوره: ص/29 كِتابٌ اَنْزَلْناهُ ِالَيْكَ مُبارَكٌ لِيَدَّبَّرُوا اياتِهِ وَ لِيَتَذَكَّرَ اُولُواالْاَلْبابِ قرآن كتابي است مبارك كه به سوي تونازل كرديم تا مردم در آياتش تدبر كنند و خردمندان از آن پند گيرند.

تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point) از جديدترين تئوري‌هاي مديريت استراتژيك مي‌باشد که توسط فيگن باوم و همكارانش در سال 1996 ارائه شد.

تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point) تئوري نقاط مرجع استراتژيك بيان مي كند كه با شناسايي نقاط مرجع استراتژيك سازمان كه تأثير عمده‌اي بر فعاليت‌ها و عملكرد سازمان دارند، مي‌توان تصميمات استراتژيك سازماني را اتخاذ نمود. (بامبرگر و فيگن باوم ، 1996)

تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point) نقاط مرجع استراتژيك به عنوان هدف ها و نقاط ارجاع هستند كه مديران از آنها در ارزيابي گزينه‌ها، اتخاذ تصميمات استراتژيك و در مخابره كردن اولويت هاي سازماني به افراد كليدي سيستم ها استفاده مي كنند (بامبرگر و فيگن باوم ، 1996).

تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point) صاحب نظران «نظريه نقاط مرجع استراتژيك» معتقدند كه يكي از مسائل كلاسيك در حوزه مديريت استراتژيك اين بوده است كه چگونه بين نيازهاي خارجي (‌محيطي) و منابع داخلي (سازماني) هماهنگي ايجاد و حفظ شود.

نقاط مرجع نقطه مرجع ، محل يا نقطه اي است كه تمام اندازه گيري‌ها و انتخاب‌ها در مقايسه با آن سنجيده مي‌شود (اسكافي ، 1384) که الزاماً جهت شناخت استراتژی ، نیاز به دو نقطه مرجع در سازمان داریم.

تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point) تئوری نقاط مرجع استراتژیک رويكردي تركيبي از دو رويكرد عقلايي و طبيعي مطرح می کند كه بين اين دو رويكرد سازگاري ايجاد نموده است و با ملاك قرار دادن معيارهاي محوري، اولويت هاي كلي سيستم را تعيين كرده و در استراتژي بگنجاند، به طوريكه كليه گروه هاي ذي نفع مطابق مباني و اصول مورد نظر هدايت شوند.

تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point) به عبارت ديگر ، نقاط مرجع استراتژيك،‌ نقاطي براي هماهنگي هستند و اگر همه عناصر و سيستم هاي سازمان ، خود را با آن هماهنگ نمايند يك هماهنگي همه جانبه به وجود مي آيد (اعرابي ،‌ 1384).

ویژگی های نقاط مرجع استراتژیک دستيابي به هماهنگي استراتژيك و همه جانبه عناصر و سيستم‌هاي سازمان انجام اقدامات و عمليات مناسب ايجاد اشتراك استراتژيك در جهت بهبود عملكرد دست يابي به مزيت رقابتي پايدار بهترين و كارآمدترين الگوی تدوين استراتژي توان تطبيق با مقتضيات مختلف سازمان، درخواست مديران و امكانات موجود.

تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point) نظريه دورنما (اميد به موفقيت) ثابت مي كند كه افراد مختلف براي ارزيابي گزينه ها، اهداف و نقاط مرجعي را مدنظر قرار مي دهند و رفتارشان ناشي از آن است كه خود را در سطحي بالاتر يا پايين تر از هدف يا نقطه مرجع (مطلوب) فرض كنند. فيگن بام و تامس در سال 1988 از نظريه دورنما براي تبيين رفتار در سطح سازمان استفاده كردند. آنها دريافتند سازمان ها زماني كه خود را پايين تر از نقاط مرجع مي بينند "‌ريسك پذيرند" و زماني كه بالاتر از نقاط مرجع مي بينند "ريسك گريز" مي شوند. بنابراين به نظر مي رسد انتخاب نقاط مرجعي براي سازمان (يا براي تصميم گيري سازماني) اثر مستقيمي بر رفتار انتخاب استراتژيك دارد.

تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point) با استفاده از نقاط مرجع استراتژیک دو گانه (محور xها و Yها )ودر بعضی موارد چهارگانه وسه بعدی که عمدتاً در یک طیف که نقاط مختلف را نشان می دهد ترسیم و از پیوند طیف های دو گانه مرجع استراتژیک تعیین میگردد ، نقطه مورد نظر و در مجموع گونه های مختلف به دست می آید .و با استفاده از نامگذاری در این گونه های چهارگانه می توان به جایگاه و موقعیت استراتژیک در وضع موجود و وضع مطلوب بنگاه یا سازمان دست یافت وبه شناخت مجموعه از این طریق کمک می کندتا تصمیمات چندگانه استراتژیک از طرف مدیران اتخاذ شود .

تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point) در این مجموعه تلاش بر آن بوده تا با بررسی و مطالعه تئوری نقاط مرجع استراتژیک و جمع آوری و ارائه مدل های موجود در موضوعات ؛ استراتژی ، مدیریت ، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت رفتار سازمانی ، رهبری ، نهاد و نهادگرایی ، ساختار و سازمان ، تولید ، تصمیم گیری و ... که از طریق تألیف یا ترجمه دریافت شده است را در اختیار علاقه مندان قرار دهیم . امید است مفید واقع گردد .

مدیریت ومدیریت استراتژیک و... نقاط مرجع استراتژیک در مدل های مدیریت ومدیریت استراتژیک و...

سازمان به عنوان یک پدیده اجتماعی Organization as a Social Phenomenon جامعه شناسی سازمانی Organizational Sociology (OS) مدیریت استراتژیک Strategic Management (SM) نوع تجزیه و تحلیل (Type of Analysis) نظری Theoretical کاربردی (عملی) Applied (Practical) بهبود و بازسازی سازمان (توسعه سازمان) Organization Development (OD) رفتار سازمانی Organizational Behavior (OB) مدیریت منابع انسانی Human Resource Management (HRM) تئوری سازمان Organization Theory (OT) کلان macro میانه meso خرد micro سطح تجزیه و تحلیل (Type of Analysis) SRPs

سازگاري مدل تركيبي با مباني منطقي تئوري‌هاي مديريت (دکتر اعرابی ) سازگاري مدل تركيبي با مباني منطقي تئوري‌هاي مديريت (دکتر اعرابی ) بي‌ثبات انعطاف پذير باز بنيادي SRP2 محيط كنترل سيستم تغييرات باثبات شديد بسته تدريجي مورگان SRP1 ذهني پيش‌فرض‌هاي فلسفي عيني اسكات طبيعي ديدگاه عقلايي هال بيرون (خارجي) ميزان توجه به عوامل درون (داخلي) دفت خارجي داخلي

الگوي جامع اثربخش (كویين و رورباخ) هدف - وسيله - ساختار الگوي جامع اثربخش (كویين و رورباخ) هدف - وسيله - ساختار SRPs ميزان توجه داخل خارج سيستم مبتني بر روابط انساني هدف: رشد نيروي انساني وسيله: ايجاد وحدت و انسجام ساختار: ارگانيك زیاد سيستم باز هدف: جذب منابع بيروني وسيله: انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودن ساختار: بسيار ارگانيك ميزان كنترل سيستم مبتني بر عقلايي بودن هدف: كارايي وسيله: تعيين هدف و برنامه‌ريزي ساختار: مكانيكي سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف: ثبات وكنترل وسيله: مديريت ارتباط و اطلاعات (ضد اطلاعات) ساختار: بسيار مكانيك کم

مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويين و كامرن) مرحله - اندازه مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويين و كامرن) مرحله - اندازه SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت بلوغ مرحله: (رسمي شدن) اندازه: بزرگ رشد مرحله: (همكاري گروهي) اندازه: متوسط عوامل خارجي زوال مرحله: (تدبير انديشي) اندازه: خيلي بزرگ تولد مرحله: (كارآفريني) اندازه: كوچك تهديد

رويكرد طراحي استراتژيك (مينتزبرگ) ريسك جويانه (كارآفرينانه) SRPs چگونگي برقراري ارتباط حسّي شهودي/الهامي متفكر/ منطقي تطابقي آشكار مدون آشكار چگونگي پردازش اطلاعات انفعالي ناپيدا ريسك جويانه (كارآفرينانه) ناپيدا احساسي

گونه‌هاي استراتژيك تجاري (ديويد) گونه‌هاي استراتژيك تجاري (ديويد) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت محافظه كارانه WO conservative تهاجمي/ توسعه SO aggressive عوامل خارجي تنوع/ رقابتي ST competitive تدافعي WT defensive تهديد

ارزیابی موقعیت واقدام استراتژیک SPACE (رماسون ودیکل) SRPs ميزان توجه ثبات محيط (ES) توان مالي (FS) توان صنعت (IS) محافظه کارانه تهاجمی ميزان كنترل تدافعی رقابتی مزيت رقابتي (CA)

ساخت یک ماتریس SWOT (هانگر) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت محافظه کارانه wo تهاجمی so عوامل خارجي تنوع یا رقابتی st استراتژیهای تدافعی wt تهديد

(خطر ، فرار را بر قرار ترجیح دهید) گروه مشاوران BCG SRPs رشد فروش کم زیاد گاوهای شیرده (خوب احتیاط کنید) ستاره (روشن شتاب کنید) زیاد سهم بازار سگ هار (خطر ، فرار را بر قرار ترجیح دهید) علامت سوال (ابهام احتیاط کنیم ) کم

مدیریت توسعه (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت توسعه توسعه مدیریت عوامل خارجي اقتضائات محيط مدیریت توسعه تهديد

الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت برنامه ریزی استراتژیک مدیریت استراتژِیک عوامل خارجي بودجه بندی فرهنگ وتفکر استراتژیک تهديد

انسجام مکانیکی انسجام سیستماتیک نا منسجم (غیر یکپارچه) انسجام ارگانیک درجه انسجام (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت انسجام مکانیکی انسجام سیستماتیک عوامل خارجي نا منسجم (غیر یکپارچه) انسجام ارگانیک تهديد

پیوستگی سازمانی (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت همسو هم هدف عوامل خارجي همکاری هماهنگ تهديد

الگوی کنترلی (احمد وند) الگوی کنترلی (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت کنترل فرایندها کنترل همه جانبه عوامل خارجي پس کنترل کنترل داده ها تهديد

فرهنگ رفتاری (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت متفاوت درونی شده عوامل خارجي متعارض منضبط تهديد

اهداف فردی سازمان (احمد وند) هم راستایی اعضاء وسازمان اهداف فردی سازمان (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت هم راستایی اعضاء وسازمان هم راستای اعضاء سازمان واجتماع با سنن الهی عوامل خارجي فردی هم راستای اعضاء سازمان و اجتماع تهديد

غير قابل پيش بيني: غير قابل كنترل دياگرام جانمايي تشكيل استراتژي ها غير قابل پيش بيني: غير قابل كنترل مكتب شناخت مكتب محيطي تئوري بي نظمي و تغيير تئوري ايجاد ديدگاه منطقي پايدار تئوري مزيت منابع مكتب يادگيرنده ايجاد مكتب قدرت سطوح كنترلي محيط خارجي مانور استراتژيكي براي استراتژي انتخابي مكتب فرهنگي ديدگاه مدير كار آفريني توانمندي ديناميكي مدير كار آفريني محيط خارجي تجزيه و تحليل ذينفع ها مكتب موضعي مكتب برنامه ريزي قابل فهم و قابل كنترل مكتب كار آفريني منطقي فرايند داخلي پيشنهادي طبيعي

فرآيندهاي داخلي به مثابه پديده‏اي غيرقابل پيشگويي، گيج کننده جايگاه مکاتب استراتژی SRPs فرآيندهاي داخلي به مثابه پديده‏اي منطقي طبيعي غيرقابل پيشگويي، گيج کننده شناختي(ادراکي) يادگيري قدرت گرايي (خرد) محيطي فرهنگي پيکربندي (ترکيبي) قدرت گرايي (کلان) محيط خارجي موقعيت‏يابي برنامه‏ريزي قابل کنترل طراحي کارآفريني

SRPs شکل‏گيري خودجوش عوامل جايگاه مکاتب محیطی ، فرهنگی ، قدرت ، کارآفرینی ، موقعیت یابی ، برنامه ریزی ، طراحی SRPs شکل‏گيري بابرنامه خودجوش محيطي موقعيت يابي محيطي قدرت يادگيري فرهنگي طراحي برنامه ريزي کارآفريني عوامل سازماني

جايگاه مکتب یادگیری SRPs استراتژي در قالب چشم‏انداز يکپارچه ‏موقعيتها برنامه پيش‏بيني شده بينش (درون‏نگري) برنامه‏ريزي يادگيري فعاليت مخاطره‏آميز الگوي پيش‏بيني نشده

مدل هفت اس مک کینزی SRPs آگاهي EMT بالا درک و فهم EMT پایین بالا بالا درک آگاهانه درک کورکورانه (کوري سازماني) ناداني بخردانه (آگاهانه) ناداني ناآگاهانه (نابخردانه) درک و فهم EMT پایین

ماتريس نقاط مرجع راهبردي انسجام SRPs مشارکت کم زیاد زیاد انسجام اختلال اجتماع اضمحلال / پراکندگي فعاليت کم

ماتريس نقاط مرجع راهبردي يکپارچگی؟ SRPs مشارکت کم زیاد زیاد يکپارچگي تقابل تعامل تشتت فعاليت کم

ماتريس نقاط مرجع راهبردي هم افزايي SRPs مشارکت کم زیاد زیاد هم افزايي تعارض بي انگيزگي زوال / بحران فعاليت کم

ماتريس نقاط راهبردي انسجام، يکپارچگي و هم‏افزايي (آيه) SRPs مشارکت کم زیاد زیاد انسجام يکپارچگي هم افزايي اختلال تقابل تعارض اجتماع تعامل بي انگيزگي اضمحلال/پراکندگي تشتت زوال / بحران فعاليت کم

مدیریت محیط داخلی مدیریت محیط زمینه ای در سیطره عوامل محیطی مدیریت محیط (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت مدیریت محیط داخلی مدیریت محیط زمینه ای عوامل خارجي در سیطره عوامل محیطی مدیریت محیط تعاملی تهديد

فاز بندی اقدام (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت کنترل پیش بینی عوامل خارجي مقابله پیشگیری تهديد

وظیفه گرا سیستم گرا شغل گرا نقش گرا ساختار (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت وظیفه گرا سیستم گرا عوامل خارجي شغل گرا نقش گرا تهديد

الگوی سازمانی (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت هرمی شکل هرم معکوس عوامل خارجي استوانه ای شکل لوزی شکل تهديد

ناظم مربی ضابطه حامی الگوی نقش (احمد وند) عوامل داخلي SRPs قوت ضعف قوت فرصت ناظم مربی عوامل خارجي ضابطه حامی تهديد

زمان وشرایط (احمد وند) SRPs عوامل داخلي قوت عوامل خارجي ضعف قوت فرصت حال گرا آینده گرا عوامل خارجي گذشته گرا موقعیت گرا تهديد

I T (احمد وند) اطلاعات حکمت اخبار خبرگی ودانش SRPs عوامل داخلي ضعف قوت فرصت اطلاعات حکمت عوامل خارجي اخبار خبرگی ودانش تهديد

تكنولوژي موقت – اضطراري SRPs نياز به تغيير غيرمكرر مكرر با سابقه تكنولوژي ثابت تكنولوژي انعطاف پذير ماهيت تغيير تكنولوژي موقت – اضطراري تكنولوژي قابل تطبيق بي سابقه

جایگاه نظریه (احمد وند) جایگاه نظریه (احمد وند) SRPs عوامل داخلي ضعف قوت مصرف نظریه نظریه سازی اصیل فرصت عوامل خارجي عمل بدون نظریه بدیل سازی نظری تهديد

گونه های استراتژی تجاری (پورتر) (سید جوادین326-هانگر 137) SRPs قلمرو رقابت محدود وسیع تمایز رهبری هزینه تمایز مزیت رقابتی هزینه محور تمایز محور کاهش هزینه

سیستمهای طراحی ساختار سازمانی (دفت ) SRPs توجه مدیران به داخل خارج کم مکانیک بسیار ارگانیک میزان تمرکز بسیار مکانیک ارگانیک زیاد

سیستم های طراحی ساختار سازمانی ( دفت – مینتزبرگ- رابینز- الوانی 236 – اعرابی طراحی ساختار) SRPs زیاد (پویا ) کم (ثبات ) تغییر محیطی زیاد بروکراسی حرفه ای ماشینی -بروکراتیک متخصص سالاری (ادهوکراسی ) پیچیدگی محیطی بروکراسی ماشینی (مکانیکی ) ساختار ساده (مبتنی برخلاقیت ) کم

سبکهای رهبری (هرسی وبلانچارد) SRPs توجه رهبر به رابطه گرایی کارگرایی نا بالغ حمایتی تفویض اختیار سطح پیرو تشویقی دستوری بالغ

گونه های تکنولوژی خدمات (دفت و مگینتاش ) SRPs تنوع پذیری کم زیاد کم طراحی وهنری پیچیده (سید جوادین 142 )دفت تجربه پذیری یکنواخت (عادی) مهندسی دیدگاه پرو (رابینز الوانی 159) زیاد

گونه های استراتژی تولید (مردیت ) SRPs اندازه هر دسته از محصول کوچک بسیار بزرگ کم بر اساس سفارش تک محصولی انبوه سفارشی انعطاف پذیری محصول انبوه مستمر زیاد بر اساس استاندارد

استراتژیهای طراحی سیستم اطلاعاتی (بارل و مورگن ) SRPs جامعه شناسی متغییر تدریجی بنیادی تفسیر گرا انسان گرا ذهنی گرایی تمایل به عمل گرا ساختارگرا عینی گرایی

ماتریس اولویت بندی مسائل استراتژیک (هانگر) SRPs اثر احتمالی بر شرکت کم زیاد اولویت متوسط اولویت بالا زیاد احتمال وقوع اولویت پائین اولویت متوسط کم

GE (هانگر 175- علی احمدی 301) SRPs موقعیت رقابتی قوی جذابیت (ضعیف) علامتهای سوال برندگان زیاد جذابیت (ضعیف) بازندگان ضعیف سود سازان کم

میزان وفاداری به فرهنگ شرکت خود شرکت خریدار برای کارکنان استراتژی رشد از طریق خریداری یک شرکت دیگر ومدیریت فرهنگهای مختلف (هانگر 251) SRPs میزان وفاداری به فرهنگ شرکت خود خیلی کم خیلی زیاد جداسازی انسجام خیلی جذاب شرکت خریدار برای کارکنان جذابیت فرهنگ سازمانی فرهنگ زدایی همگون سازی اصلا جذابیت ندارد

الگوي تحقیق عملی (کلینیکی ) (دکتر فرهی) الگوي تحقیق عملی (کلینیکی ) (دکتر فرهی) SRPs سطح درگیری (کمی )کم (خیلی )زیاد سيستم مبتني بر روابط انساني هدف: رشد نيروي انساني وسيله: ايجاد وحدت و انسجام ساختار: ارگانيك سيستم باز هدف: جذب منابع بيروني وسيله: انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودن ساختار: بسيار ارگانيك حداکثر سطح مشارکت در موضوع سيستم مبتني بر عقلايي بودن هدف: كارايي وسيله: تعيين هدف و برنامه‌ريزي ساختار: مكانيكي دموگرافی حداقل

الگوي جامع اثربخش (كوين و رورباخ) هدف - وسيله - ساختار الگوي جامع اثربخش (كوين و رورباخ) هدف - وسيله - ساختار SRPs ميزان توجه داخل خارج سيستم باز هدف: جذب منابع بيروني وسيله: انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودن ساختار: بسيار ارگانيك سيستم مبتني بر روابط انساني هدف: رشد نيروي انساني وسيله: ايجاد وحدت و انسجام ساختار: ارگانيك زیاد ميزان كنترل سيستم مبتني بر عقلايي بودن هدف: كارايي وسيله: تعيين هدف و برنامه‌ريزي ساختار: مكانيكي سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف: ثبات وكنترل وسيله: مديريت ارتباط و اطلاعات (ضد اطلاعات) ساختار: بسيار مكانيك کم

نقاط مرجع استراتژیک در تئوری های سازمان

شاخص های کارآئی محاسبه بهره وری مثال ها ستاده داده شاخص های بهره وری بهره وری مثبت بهره وری صفر بهره وری منفی 12 32 10 برنامه 24 داده 8 16 عملکرد ستاده نوع مثال نسبت شاخص های کارآئی شاخص های بهره وری شاخصها ستاده داده 1 0.5 12 / 24 / 10 12 / 32 / 10 برنامه شاخص های اثربخشی 1.25 0.75 0.83 10 / 12 / 10 8 / 16 / 12 عملکرد 1/25 1 0/83 0.83 0.5 1 0.66 0.5 1.2 نسبت 1/25 1 0/83

تحقق اهداف با هزینه سنگین موقعیت و جایگاه سازمان ها از نظر بهره وری SRPs کارایی سازمانی کم زیاد زیاد سازمان بهره ور تحقق اهداف با هزینه سنگین سازمان تلاشگر بی ثمر سازمان بدون بهره وری اثر بخشی سازمانی کم کارآئی عبارت است از بهره گیری از منابع اثربخشی عبارت است از تحقق اهداف بهره وری عبارت است از میزان تحقق اهداف براساس مقدار استفاده از منابع

گونه‌هاي مختلف مقاومت در برابر تحول تغيير فرهنگ درجه تغيير كم زياد زياد مقاومت زياد شانس موفقيت كم مقاوم تا حدودي شانس موفقيت متوسط شانس موفقيت زياد مقاومت كم برخورد با فرهنگها زياد

2. تحول با اعمال فشار (اجباري) استرتژي‌هاي تحول مبتني بر برنامه و تحول تغيير فرهنگ دگرگون‏ساز تحول تدريجي اعمال فشار همياري مشارکت 4. دگرگون‏سازي خودکامه 2. تحول با اعمال فشار (اجباري) 3. دگرگون‏سازي با رهبري فرد 1. تحول مشاركتي SRPs زیاد کم زمان

هروقت كارديگري نداشتيد به سراغ آن برويد گونه‌هاي مختلف اولويت‌بندي مديريت تحول SRPs زیاد کم اضطرار زیاد کم منابع بالاترين اولويت سريعاً‌ تنگنا را مشخص كنيد در برنامه بلند مدت ملاحظه شود هروقت كارديگري نداشتيد به سراغ آن برويد SRPs زیاد کم اهميت

ساز و کارهای نهادی شدن انضباط شتاب کم ثبات زیاد سلطه نفوذ ثبات کم SRPs عینیت ذهنیت سیستمی انضباط شتاب کم ثبات زیاد سلطه نفوذ ثبات کم خشونت شتاب زیاد مقطعی

عوامل موفقیت مهندسی مجدد احساس درد از استمرار وضع موجود کم زیاد زیاد زیاد برنامه تغییر فرهنگی سازمانی مهندسی مجدد سازمانها مهندسی مجدد پردازشهای سازمان تعیین مجدد استراتژی بازار مدیریت کیفیت فراگیر تجدید پردازش های فعالیتها منافع بالقوه ی متصور از وضع آینده تأثیر بر روی کل سازمان و دامنه استراتژی دگرگونی برنامه ی تغییر اقتدار کارکنان برنامه کیفیت بهبود محتاطانه کم کم احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح بالا کم زیاد

روشن کردن اهداف و روش ها گونه1 گونه3 SRPs روش ها نامشخص مشخص واضح گونه1 دستیابی به کارایی از طریق کنترل نوآوری گونه3 تعیین دگرگونی های مناسب در روش ها و پردازش ها گونه 2 از روش های دگرگونی برای بهبود و نوآوری استفاده می شود گونه 4 مدیریت دگرگونی پالایش و تصویب اهداف مبهم

نقاط مرجع استراتژیک در مدل های رفتار سازمانی

وضعیت های چهارگانه زندگی SRPs دیگران (Others) بد Bad خوب Good خوب Good I’m OK , you’re not OK شخصیت سالم من خوبم ، شما هم خوبی ؛ پذیرش خود و دیگران ؛ اکثر مشکلات بین مدیر و کاکنان حل می شود خود بزرگ بینی من خوبم ، شما خوب نیستی؛ پذیرش خود و رد دیگران ؛ مدیر معتقد: دیگران غیر قابل اعتماد و ناتوانند. خود کم بینی من خوبم نیستم ، شما خوبی؛ رد خود و پذیرش دیگران ؛ مدیر : ریسک نمی کند و کارها را سیستماتیک و قانونی انجام میدهد. درماندگی من خوبم نیستم ، شما هم خوب نیستی؛ رد خود و دیگران ؛ مدیر :بازده پایینی دارد ، به بهره وری بی تفاوت است. I’m OK , you’re OK خود (I’m) I’m not OK , you’re not OK I’m not OK , you’re OK بد Bad Advanced Organizational Behavior Management

پنج دسته از پیروان (کلی1988) تفکر بحرانی مستقل پیروان مؤثر خود انگیزی می کنند . با رهبران سازمان برای خلق ایده های سازمانی و کسب اهداف و استراتژی ها شریک اند. پیروان بیگانه مستقل ، منتقد ، بی هویت . خودشان را از رهبران دور کرده و از سازمان جدا می شوند . بله قربان گو افرادی فعال ، وابسته ، تفکر غیربحرانی. به تقویت دیدگاه رهبران می پردازند . انتقادهارا طوری مطرح می کنند که برایشان درد سرزا نباشد . برای سازمان و رهبران خطرناکند. گوسفند وابسته و غیر منتقد. هرچه گفته می شود انجام می دهند و همانند بردگان رفتار می کنند . راضی به وضع موجود محتاط، مخاطره نا پذیر. آدم های موفق را الگو قرار می دهند. منفعل فعال وابسته تفکر غیر بحرانی

نقش رهبری در مراحل رشد سازمانهاي نوپا عمر سازمان كم زياد اندازه سازمان بزرگ كوچك مرحله 1 مرحله 2 مرحله 3 مرحله 4 مرحله 5 رشد از طريق خلاقيت بحران رهبري هدايت تفويض اختيار هماهنگي همكاري بحران استقلال بحران كنترل بحران تشريفات اداري

سیستم های مدیریت لیکرت سیستم چهار (سبک مشارکتی) سیستم سوم SRPs اعتماد و اطمینان کم زیاد زیاد سیستم چهار (سبک مشارکتی) سیستم سوم (سبک مشاوره ای) سیستم دو (سبک دلسوزانه) سیستم یک (سبک آمرانه) تصمیم گیری کم

تئوری رهبری اوهایو (1945) ماندگار انسان محور کار محور بی لیاقت SRPs ساخت دهی / ابتکارعمل حداقل حداکثر حداکثر ماندگار انسان محور کار محور بی لیاقت ملاحظه گری/ مراعات حداقل

شبکه مدیریت (Management Grid) : رابرت بلیک و جین موتان 9 8 7 6 5 4 3 2 1 زیاد 1/9 9/9 5/5 1/1 9/1 مدیریت باشگاهی توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد : تا روابط حسنه شود و جو با شرایط صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم گردد . مدیریت تیمی کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود . در سازمان ، افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل می گردد. این شبکه نمی تواند نتایج حاصل را نشان دهد و فقط نشان دهنده ی شیوه ی اندیشه ی رهبر می باشد . توجه به کارکنان مدیریت انسانی و سازمانی همزمان ، به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می شود . هم تولید و هم میزان رضایت شغلی اعضای سازمان بالاست . استبدادی صدور دستور و بخشنامه. کارها باید دقیق اجرا شود و افراد سازمان نوعی وسیله برای انجام کار به حساب می ایند . مدیریت نا محسوس کمترین قدرت اعمال می شود و بدون نظارت مدیریت ، کارها انجام می شود . کم 1 2 3 4 5 6 7 8 9 توجه به تولید کم زیاد

ترکیب تئوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو SRPs توجه به تولید کم زیاد زیاد 9-1 (باشگاهی) 9-9 (تیمی) 5-5 (میانه روی) توجه به کارکنان (بی خاصیت) 1-1 (وظیفه مدار) 1-9 کم

نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد SRPs کم رفتار کاری زیاد زیاد 2. رهبر تصمیم را تشریح کرده و به کارکنان اجازه پرسش جهت رفع ابهام می دهد . تشویقی سبک رهبری دو مشارکتی-حمایتی سبک رهبری سه 3. رهبر موضوع را با کارکنان مطرح و اخذ تصمیم و حل مسئله را تسهیل می کند . دستوری سبک رهبری یک 1. رهبر ضمن ارائه دستورالعمل های مشخصی بر عملکرد افراد به طور دقیق نظارت می کند . 4. رهبر اختیار اجرا و اخذ تصمیم را به کارکنان تفویض می کند. تفویضی سبک رهبری چهار رفتار رابطه ای کم کم متوسط زیاد آمادگی زیاد آمادگی بالای متوسط آمادگی زیر متوسط آمادگی کم تونا، علاقمند و مطمئن توانا ، ولی بی علاقه و نامطمئن ناتوان ، ولی علاقه مند و مطمئن ناتوان ، بی علاقه و نامطمئن کم متوسط زیاد قدرت خبرگی و مهارت قدرت صلاحیت و مرجعیت پاداش قدرت سرکوب و تنبیه ارتباط اطلاعات قانون و مشروعیت

دستوردادن سبکهاي رهبري در تئوري موقعيتی (هرسي و بلانچارد) عرضه کردن سبکهاي رهبري در تئوري موقعيتی (هرسي و بلانچارد) SRPs اعتماد و اطمینان کم زیاد زیاد واگذاری اختيار (delegating) بي توجه به کار و بي توجه به کارمند عرضه کردن (Selling) به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند مشارکت دادن(participating) به شدت طرفدار کارمند و بي توجه به کار دستوردادن (telling) به شدت طرفدارکار و بي توجه به کارمند تصمیم گیری / اختیار کم

بررسی مدل رهبری با نقاط مرجع استراتژیک SRPs میزان توجه به سازمان کم زیاد زیاد رهبری سازنده رهبری حمایتی-بی وفایی رهبری ظالمانه رهبری منحرف میزان توجه به زیر دست کم

رابطه میزان استرس و عملکرد (قانون یرسون) بی تفاوتی بی حوصلگی بی حالی بی انگیزگی هوشیاری انرژی و انگیزه های زیاد وحشت از تصمیم گیری و اتلاف انرژی بی تفاوتی استرس بهینه و کار کردی استرس زیاد استرس کم میزان استرس

مدل آسیب شغلی شغل فعال شغل کم آسیب شغل پرآسیب شغل انفعالی SRPs حجم کار کم زیاد زیاد شغل فعال شغل کم آسیب شغل پرآسیب شغل انفعالی خود تصمیمی کم

مفاهیم اصلی گروه : انسجام SRPs تطبیق هنجار گروه و اهداف سازمانی کم زیاد کم زیاد انسجام افزایش زیاد در بهره وری کاهش در بهره وری افزایش متوسط در بهره وری تأثیری در بهره وری ندارد

سبک های پنج گانه مدیریت تعارض SRPs علاقه به دیگران کم زیاد زیاد تلفیقی همکاری مبتنی بر اعتماد و حل مسئله جستجوی تحقق واقعی خواسته های طرفین از طریق حل اختلاف مسأله یابی و حل مسأله به گونه ای که به سود طرفین منجر شود. شرایط مناسب: 1. خواسته های طرفین تعارض مهمتر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند. 2. هنگامیکه هدف یادگیری باشد . 3. برای تلفیق بینش های افراد دارای دیدگاه های متفاوت (حکومت لبنان) 4. برای جلب تعهد . 5. برای از بین بردن عواطف و احساس های تندی که مانع برقراری ارتباط هستند. 6. هنگامیکه حمایت سازمانی برای حل تعارض وجود دارد . 7. همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد . سلطه رقابت یا فرمان مقتدرانه برخلاف خواسته های رقیب عمل کردن مبارزه برای برنده شدن و رقابت برد و باخت پیش بردن کارها در جهت نتیجه ای مطلوب با استفاده از اختیارات 1. هنگامیکه اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد . 2. در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدام های غیر معمول (خلاق) را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب می کنند. 3. در زمینه موضوعاتی که حیاتی است و حق با اوست 4. علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود می برند . ملزم/مقید نرمش یا سازش به خواسته های دیگران اولویت دادن برای حفظ هماهنگی نرمش نشان دادن 1. به اشتباه خود پی ببرید . 2. موضوع برای دیگران اهمیت بیشتری دارد . 3. ایجاد اعتبار اجتماعی برای استفاده در موضوع های مورد اختلاف بعدی 4. برای به حداقل رساندن ضرر هنگامی که شخص بازنده است. 5. هماهنگی و ثبات ، اهمیت ویژه ای دارد . 6. می خواهید به دیگران (کارکنان) این امکان را بدهید که تجربه و رشد نمایند . 7. تعرض عمدتاً به دلیل اختلاف شخصیتی است و به آسانی حل نمی شود . اجتناب دوری کردن به عدم توافق بها ندادن عدم مشارکت در تعارض حفظ بی طرفی به هر قیمت شرایط مناسب : 1. موضوع جزیی است یا لازم است به موضوع های مهمتر رسیدگی شود. 2. تحقق خواسته های محتمل منیت و قدرت خود را کمتر می داند . 3. هزینه گسیختگی احتمالی ارتباط از مزایای حل اختلاف بیشتر است . 4. برای آرام سازی افراد ، دید صحیح پیدا کند . 5. جمع آوری اطلاعات بر تصمیم گیری فوری برتری داشته باشد. 6. دیگران تعارض را اثر بخش تر حل و فصل می کنند . 7. موضوعات مورد اختلاف نشانه موضوع های دیگر یا مماس آنها باشد . مصالحه تلاش برای تحقق خواسته های طرفین هر یک از طرفین باید امتیازی بدهند تا اختلاف حل شود . شرایط مناسب : 1. هنگامیکه هدف ها مهمند. 2. طرفین دارای قدرت برابرند . 3. دستیابی به توفیق موقت در زمینه مسائل پیچیده 4. برای دستیابی به راه حل های سریع (فشار زمان) 5. اعتماد یا رقابت ناموفق وجود دارد علاقه به خود کم

گرایش های استراتژیکی رفتار در گونه های مختلف استراتژیک 4. تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم نفوذ/پیمانکارانه 1. هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي 2. بهره ور 3. کار درست را درست انجام دادن 4. مأمور صالح مصلح 5. نتیجه گرا 6. الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز 7. هدف : جذب منابع 8. ابزار : انعطاف پذیری 9. ساختار : بسیار ارگانیک 2. فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه کارانه/محدود/متعهدانه 1. تكنيك و تاكتيك 2. کارا 3. درست کارکردن 4. مأمور و مسئول 5. فرآیند گرا 6. الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی 7. هدف : توسعه نیروی انسانی 8. ابزار : حفظ وحدت / انسجام 9. ساختار : ارگانیک 3. پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه 1.هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات 2. اثر بخش 3. کار درست را انجام دادن 4. مأمور مقتدر مسئول 5. هدف گرا 6. الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی بودن 7. هدف : کارایی و اثر بخشی 8. ابزار : برنامه ریزی 9. ساختار : مکانیکی 1. غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل دار/پدرانه 1. تكنيك 2. نمادین 3. مشغول بودن (سرگرمی) 4. مأمور و معذور 5. کارمند گرا 6. الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای داخلی 7. هدف : ثبات 8. ابزار : مدیریت اطلاعات 9. ساختار : بسیار مکانیک

نگرش های کاری عام رضایت شغلی نارضایتی شغلی ارزیابی کلی فرد از شغل خود است ، و مجموعه ای از جنبه های کار همچون نفس کار ، پرداخت ، ارتقا ، سرپرستیو همکاران را در بر می گیرد . (نگرش فردنسبت به شغلش) رضایت شغلی عامل اساسی در موفقیت یا شکست سازمان است . نارضایتی شغلی فعال اعتراض فرد به صورت فعال و سازنده می کوشد تا وضعیت موجود را تغییر دهد . خروج به ترک محل کار اشاره دارد . وفاداری فرد در پاسخ به نارضایتی شغلی ، با شکیبایی در سازمان می ماند و سکوت پیشه می کند . بی تفاوتی در این حالت تلاش فرد کم می شود . مخرب سازنده منفعل

استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي ) SRPs کانون توجه داخل خارج انعطاف پذیری وظیفه شخصی قدرت نقش نیازهای محیط ثبات و پایداری

استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و ميشرا) SRPs کانون توجه داخل خارج انعطاف پذیری فرهنگ انعطاف پذیری از مجراي انعطاف پذيري و از نظر استراتژيك به محيط خارجي توجه شده و كوشش مي‌شود تا نيازهاي مشتريان تامين گردد، هنجارها و باورهايي تقويت مي‌شوند كه بتوان بدان وسيله علائم موجود در محيط را شناسايي و تفسير نمود و بر آن اساس واكنش مناسب از خود نشان داده، يا رفتاري مناسب در پيش گرفت. در برابر طرح‌هاي جديد و اصلي به سرعت از خود واكنش نشان داده،‌ توان اين را داشته باشد كه تجديد ساختار نمايد. به هر حال ، در راه ايجاد تغييرات به صورت فعال عمل كند. به نوآوري ،‌خلاقيت و خطرپذيري ارج بگذار. (نمونه شركت 3M) فرهنگ مشارکتی از اعضاي سازمان خواسته مي‌شود كه در امور مشاركت كنند تا شركت بتواند از عهده انتظارات عوامل محيطي در حال تغيير برآيد. به نيازهاي كاركنان توجه مي‌شود و همين امر موجب عملكرد عالي سازمان خواهد شد. مشاركت در امور موجب مي‌شود كه فرد احساس مسئوليت و مالكيت در شركت بنمايد و از اين رو نسبت به سازمان تعهد بيشتري پيدا كند. توجه كردن به كاركنان از اهميت بالايي برخوردار است . سازمان با اين كار مي‌تواند خود را با بازارهاي رقابتي و در حال تغيير وفق دهد. به كاركنان آزادي عمل و اختيارات بيشتري مي‌دهند تا در برابر تغيير سليقه مشتريان ابتكار عمل به خرج دهند. فرهنگ مأموریتی مي‌كوشد تا نيازهاي محيط خارجي را تامين كند، ولي الزامي در خود نمي‌بيند كه به سرعت دستخوش تغييرات قرار گيرد. به ديدگاه‌‌هاي مشترك (از نظر هدف سازمان) توجه زيادي مي‌شود. اين ديدگاه نوع فعاليت اعضاي سازمان را تعيين مي‌كند و اين فعاليت‌ها مفهومي به خود مي‌گيرد كه از حد كارهاي موظف فراتر مي‌رود. افراد كاملاً (و گاهي در حد افراط) در جريان امور و مسيري كه شركت بايد طي كند، نوع نقش و هدف سازمان، قرار مي‌گيرند . رهبران سازمان داراي ديدگاه مشترك مي شوند، آينده را ترسيم مي‌نمايند، آن را در معرض ديد همگان قرار مي‌دهند و تصوير به گونه‌اي در مي‌آيد كه براي يكايك اعضاي سازمان اهميت خاصي پيدا مي‌كند. (نمونه شركت پپسي) فرهنگ بروکراتیک به امور داخلي سازمان توجه مي‌كند و براي محيطي مناسب است كه از ثبات نسبي برخوردار باشد. براي انجام كارها از روشي مشخص و با ثبات استفاده مي‌شود . شعارها، قهرمانان و جشن‌ها در جهت همكاري،‌ سنت و رعايت رويه ها و سياست‌هاي پابرجاست و سازمان بدين گونه درصدد تامين هدف‌هاي خود بر مي‌آيد. افراد مشاركت بسيار اندكي در امور سرنوشت‌ساز سازمان دارند و كارها براساس رويه‌اي با ثبات و با ايجاد هماهنگي و اشتراك مساعي بين اعضاء انجام مي‌شود. موقعيت سازمان در گروه يكپارچگي و كارايي بالاست. نیازهای محیط ثبات و پایداری

استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد) SRPs کانون توجه داخل خارج انعطاف پذیری تیمی علمی (مکتبی) سنگری (نظامی) باشگاهی نیازهای محیط ثبات و پایداری

استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ های صنعتی (ديل و كندي) SRPs کانون توجه داخل خارج انعطاف پذیری دانه پاشیدن احتیاط عقلی دل به دریا زدن صبر ایوب داشتن نیازهای محیط ثبات و پایداری

نقاط مرجع استراتژیک در مدل های منابع انسانی

مبتني بر مهارت حقوق ثانويه مبتني بر استخدام صنعتي استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (آسترمن) SRPs بازار کار داخل خارج محصول مبتني بر مهارت حقوق ثانويه مبتني بر استخدام صنعتي کنترل فرايند

منطق دسته بندي فلسفی توانمند سازی منابع انسانی (SRP) (دکتر اعرابی ) 2.توانمند سازی ساختارگرا 4.توانمندسازی انسان گرا SPRs بنیادی باز ضعیف تغییرات سیستم کنترل 1.توانمندسازی کارکردگرا 3. توانمند سازی تفسیر گرا تدریجی بسته شدید 2.خودمدیریتی و کار گروهی ؛ واگذاری مسئولیت سرپرستی و نظارت به تیم ها. 4.تکیه برارزش های والای اساسی و توجه به انسان و شأن و منزلت انسان؛ توانمندسازی به معنای انرژی بخشی و تأکید برتعهد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش اثربخشی عینی پیش فرض فلسفی ذهنی عقلایی دیدگاه طبیعی 1.افزایش مهارت های تخصصی کارکنان و استفاده از واژه توانمندسازی به عنوان فریب کاری. 3.جلب توجه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولوژی توانمندسازی که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند ؛ ابزار انگیزش بیرونی می تواند به این منظور مورد استفاده قرار گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارآیی استفاده شود . درونی توجه به بیرونی

استراتژي‌هاي تأمین منابع انساني (بامبرگر و مشولم ) SRPs بازار کار داخل خارج Free. agent استراتژي پيمانكارانه مورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصصي استخدام دائمي و رسمي چنين كارشناساني، هزينة بالايي را بر شركت تحميل مي‎نمايد شركت به اين نوع از مشاغل، در مقاطعي كوتاه و به‌صورت موقت نياز دارد. اين كارشناسان، معمولاً با مبالغ هنگفتي، صرفاً براي مشاوره و يا انجام قسمتي از يك پروژه، دعوت به همكاري مي‎شوند. Commitment استراتژي متعهدانه كارشناسان فعال در اين مشاغل، به‌طور دائم مورد نياز شركت مي‎باشند. اين كارشناسان، شبكة پيچيدة توليد دانش خاص شركت را شكل مي‎دهند،. لذا جايگزيني آنها به‌راحتي امكان‌پذير نمي‎باشد. لزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت لزوم تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان Secondary ‎‎استراتژي ثانويه مناسب براي مشاغلي ساده، تكراري و استانداردپذير نيروي كار مورد نياز براي آنها، به ميزان كافي در بازاركار بيرون از شركت، موجود است. ضرورتي در پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد. Parentalistic استراتژي پدرانه مديريت شركت، تمايل به نگهداري و ارتقاء كاركنان موجود و هماهنگ نمودن آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد. در‌صورت وجود پست‎هاي خالي با ارتقاء كاركنان موجود، به پر‌كردن اين پست‎ها اقدام مي‎شود. محصول کنترل فرایند

استراتژي‌هاي تأمین منابع انساني (بامبرگر و مشولم ) SRPs بازار کار داخل خارج محصول 4. پیمانکارانه Free agent . الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز . هدف : جذب منابع . ابزار : انعطاف پذیری . ساختار : بسیار ارگانیک 2. متعهدانه Commitment الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی . هدف : توسعه نیروی انسانی . ابزار : حفظ وحدت / انسجام . ساختار : ارگانیک 3. ثانویه Secondary . الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی بودن . هدف : کارایی و اثر بخشی . ابزار : برنامه ریزی . ساختار : مکانیکی 1. پدرانه Parentalistic . الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای داخلی . هدف : ثبات . ابزار : مدیریت اطلاعات . ساختار : بسیار مکانیک کنترل فرایند

افرادسازنده افراد افسرده افراد کم کار افراد تدافعی چهارگروه افراد سازمان از دید کاربردی (مان فریدوریس) SRPs مقاومت در برابر تغییر کم زیاد زیاد افرادسازنده افراد افسرده افراد کم کار افراد تدافعی واقعیت کم

پیشنهاد کننده مسامحه وفاداری ترک کار بروز احساسات توسط کارکنان ناراضی SRPs امید کم زیاد زیاد پیشنهاد کننده (اظهار کردن) مسامحه وفاداری ترک کار رضایت کم

آینده نگری آینده ساز تجربه پذیر آینده نگر گذشته نگر زمان SRPs آینده زیاد کم کاربرد (بکارگیری) آینده ساز تجربه پذیر آینده نگر گذشته نگر

فرهنگ قوی فرهنگ میانه فرهنگ ضعیف نوع فرهنگ براساس رابطه کارکنان با ارزشهای سازمانی SRPs تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشترک هستند کم زیاد زیاد فرهنگ قوی فرهنگ میانه فرهنگ ضعیف تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی کم

مشورتي تعهدي مقرراتي سنتي استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني /نظري (لپك و اسنل) SRPs بازار کار داخل خارج محصول مشورتي تعهدي مقرراتي سنتي کنترل فرایند

راهبرد تحول مشارکتی رفتارجمعي رفتار فردي گرايش‏ها و نگرش‏ها معرف/ دانش SRPs زمان کم Low زیاد High زیاد High رفتارجمعي رفتار فردي دشواری گرايش‏ها و نگرش‏ها معرف/ دانش کم Low قدرت شخصي Advanced Organizational Behavior Management

راهبرد تحول اجباری رفتارجمعي رفتار فردي گرايش‏ها و نگرش‏ها معرف/ دانش SRPs زمان زیاد High کم Low قدرت مقاومت زیاد High کم Low دشواری رفتارجمعي رفتار فردي گرايش‏ها و نگرش‏ها معرف/ دانش Advanced Organizational Behavior Management

سلسله مراتب اختیارات سنتی مسئوليت رهبري استراتژيك سير تكامل سازمان‌هاي يادگيرنده (دفت) SRPs مسئوليت جريان امور مديران ارشد (كنترل مركزي) كاركنان (تفويض اختيار) کارکنان (استراتژی خودجوش) یادگیرنده ماتریسی افقی سلسله مراتب اختیارات سنتی مسئوليت رهبري استراتژيك مديران ارشد (استراتژي هدايت‌شده)

انسان‌ها با يكديگر صحبت مي‌كنند و دانش رد و بدل مي‌كنند. مدل Nonakaو Takeuchi اجتماعی کردن Socialization انسان‌ها با يكديگر صحبت مي‌كنند و دانش رد و بدل مي‌كنند. دانش صریح درونی کردن Internalization افراد بعد از مطالعه مستندات و مطالب موجود در رايانه آن را ياد گرفته و مورد استفاده قرار مي‌دهند. بیرونی کردن Externalization فرد دانش را از طريق مستنداتي مانند كتاب، مقاله، نامه، گزارش و... منتقل مي‌كند. ترکیب کردن Combination دانش موجود به شكل مستند يا ذخيره شده در رايانه با هم تركيب شده و ارتباطاتشان تعريف مي‌شود. دانش ضمنی دانش ضمني 105

1 2 3 4 5 فني انساني ادراکي 6 7 مهارت فني سطوح مهارت انساني مهارت ادراکي 1 مهارت Skill فنون دانش سطح گروهي سطح سازمان‏ها توجه به رفتار حال جهت دهي، کنترل و تغيير رفتار ابزار روش‏ها سطح فردي سازماني شناخت رفتار گذشته پيش بيني رفتار آينده سه بعدي اثربخشي رهبر سبک تجويزي رهبري سبک‏هاي مديريتي ليکرت سبک‏هاي مديريتي بليک و موتن 2 سبک رهبري (مديريت) Style رابطه مدار: قوي وظيفه‏مدار؛ضعيف وظيفه مدار: قوي آمرانه فردي گروهي S2 استبدادي خيرخواهانه S4 مشارکتي 9-1 باشگاهي 9-9 تيمي وظيفه‏مدار:ضعيف رابطه‏مدار:ضعيف کاملاً آمرانه فردي آمرانه S1 استبدادي استثماري S3 مشورتي بي‏خاصيت 1-1 وظيفه‏مدار 1-9 تحقيق و توسعه (پورتر) تكنولوژي‌اطلاعات (بارل و مورگن) تكنولوژي توليد (مرديت) تكنولوژي خدمات (دفت و مكينتاش) 3 سيستم System نياز مشتري با استفاده ازتجربه رهبر نوآوري و پيشگامي تفسيرگرا انسان‌گرا تك‌محصولي انبوه سفارشي خدمات طراحي و هنري خدمات پيچيده /غيرتكراري تقليد از رهبر طراحي روش‌هاي هزينه عمل‌گرا ساختارگرا انبوه مستمر خدمات ساده (تكراري) خدمات مهندسي سبك‌هاي رهبري (هرسي و بلانچارد) استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (لپك و اسنل) استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (آسترمن) استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (بامبرگر و مشولم) 4 کارکنان Staff حمايتي تفويض اختيار تعهدي مبتني بر حقوق مبتني بر مهارت متعهدانه پيمانكارانه تشويقي دستوري سنتي مقرراتي مبتني بر استخدام صنعتي ثانويه پدرانه سازمان ها : سيستم‏ها (اسکات) سير تكامل سازمان‌هاي يادگيرنده (دفت) سيستم‌هاي طراحي ساختار (مينتز برگ) 5 ساختار Structure طبيعي باز ماتريسي يادگيرنده بوروكراتيك حرفه‌اي متخصص سالاري (ادهوكراسي) مكانيكي بسيار ارگانيك سيستم عقلايي سيستم تلفيقي سلسله‌مراتبي (اختيارات سنتي) افقي بوروكراتيك ماشيني (مكانيكي) ساختار ساده (مبتني بر خلاقيت) بسيار مكانيكي ارگانيك استراتژي‌هاي فرهنگ‌هاي صنعتي (ديل و كندي) استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد) استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و ميشرا) استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي) 6 ارزش مشترک (فرهنگ سازماني) Shared Values احتياط عقلي دانه‌پاشيدن (فروختن) علمي/ مكتبي مشاركتي/ قبيله‌اي انعطاف‌پذير/ كارآفريني وظيفه‌اي/ حمايت‌مدار شخصي/ توفيق‌مدار صبر ايوب داشتن دل به دريا زدن سنگري/ نظامي بوروكراتيك ماموريتي/ بازار نقش/ وظيفه‌مدار قدرت/ قدرت‌مدار گونه‌هاي استراتژيك تجاري (مدل پورتر) ماتريس BCG (گروه مشاورين بوستن) ماتريس SPACE (رو، ماسون و ديكل) گونه‌هاي استراتژيك تجاري ديويد (SWOT) 7 استراتژي Strategy تمايز محور تمايز گاو شيرده ستاره محافظه كارانه تهاجمي ST SO هزينه محور رهبري هزينه‌ها سگ علامت سؤال تدافعي رقابتي WT WO فني انساني ادراکي

مدل‏هاي يکپارچه عمومي استراتژاتژي‌هاي رشد (هاگل و سينگر) طراحي استراتژي (مينتز برگ) چرخه عمر سازمان (كويين و كامرون) الگوي جامع اثربخشي (كوين و رورباخ) مدل‏هاي يکپارچه عمومي برجسته سازي با سهم بازار كم با سهم بازار زياد تطابقي مدون بلوغ (رسمي‌شدن) رشد (همكاري گروهي) مبتني بر منابع انساني سيستم باز يكپارچه‌سازي با سهم بازاركم انفعالي (الله بختكي) ريسك‌جويانه (كارآفرينانه) زوال (تدبير انديشي) تولد (كارآفريني) مبتني بر فرآيند داخلي مبتني بر هدف منطقي

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 1 الگوي جامع اثربخش (كوين و رودباخ) هدف وسيله ساختار ميزان توجه (داخل – خارج “ ميزان كنترل سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف: ثبات وكنترل وسيله: مديريت ارتباط و اطلاعات (ضد اطلاعات) ساختار: بسيار مكانيك سيستم مبتني بر روابط انساني هدف: رشد نيروي انساني وسيله: ايجاد وحدت و انسجام ساختار: ارگانيك سيستم مبتني بر عقلايي بودن هدف: كارايي وسيله: تعيين هدف و برنامه‌ريزي ساختار: مكانيكي سيستم باز: هدف: جذب منابع بيروني وسيله: انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودن ساختار: بسيار ارگانيك 2 مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويين و كامورن) مرحله اندازه عوامل داخلي ضعف – قوت عوامل خارجي تهديد – فرصت زوال (تدبير انديش) اندازه خيلي بزرگ بلوغ (رسمي شدن) اندازه: برگ تولد (كارآفريني) اندازه: كوچك رشد (همكاري گروهي) اندازه: متوسط 3 رويكرد طراحي استراتژيك (مينتزبرگ) طراحي استراتژي (رحمان سرشت) چگونگي برقراري ارتباط حس – شهودي/ الهامي چگونگي پردازش اطلاعات احساسي – متفكر / منطقي انفعالي / الله بختكي ناپيدا تطابقي آشكار ريسك جويانه (كارآفرينانه) مدون آشكار

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 4 گونه‌هاي استراتژيك تجاري (ديويد) عوامل داخلي ضعف – قوت عوامل خارجي تهديد – فرصت تدافعي WT محافظه كارانه WO تنوع / رقابتي ST تهاجمي/ توسعه SO (ديويد) 5 ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك SPACE(رو،ماسون و دمكل) توان مالي (FS) ثبات محيط (ES) توان صنعت (IS) مزيت رقابتي (CA) تدافعي محافظه‌كارانه رقابتي تهاجمي 6 BCG رشد فروش كم – زياد سهم بازار سگ هاي ها (خطر، فرار را بر قرار ترجيح دهيد) گاوهاي شيرده (خوب احتياط كنيد) علامت سؤال (ابهام احتياط كنيم (روشن شتاب كنيد) ستاره

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 7 مديريت توسعه (احمدوند) عوامل داخي قوت- ضعف عوامل خارجي تهديد – فرصت اقتضائات محيط توسعه مديريت توسعه توسعه مديريت 8 الگوي عمومي مديريت و برنامه‌ريزي بودجه بندي برنامه‌ريزي استراتژيك فرهنگ وتفكر استراتژيك مديريت استراتژيك 9 درجه انسجام نامنسجم (غيريكپارچه) انسجام مكانيكي انسجام ارگانيكي انسجام سيستماتيك 10 پيوستگي سازماني همكار همسو هماهنگ هم هدف 11 الگوي كنترل پس كنترل كنترل فرايندها كنترل داده‌ها كنترل همه جانبه 12 فرهنگ و رفتار متعارض متفاوت منضبط دروني شده

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 7 مديريت توسعه (احمدوند) عوامل داخي قوت- ضعف عوامل خارجي تهديد – فرصت اقتضائات محيط توسعه مديريت توسعه توسعه مديريت 8 الگوي عمومي مديريت و برنامه‌ريزي بودجه بندي برنامه‌ريزي استراتژيك فرهنگ وتفكر استراتژيك مديريت استراتژيك 9 درجه انسجام نامنسجم (غيريكپارچه) انسجام مكانيكي انسجام ارگانيكي انسجام سيستماتيك 10 پيوستگي سازماني همكار همسو هماهنگ هم هدف 11 الگوي كنترل پس كنترل كنترل فرايندها كنترل داده‌ها كنترل همه جانبه 12 فرهنگ و رفتار متعارض متفاوت منضبط دروني شده

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 13 اهداف فردي و سازماني عوامل داخي قوت- ضعف عوامل خارجي تهديد – فرصت فردي هم راستايي اعضا و سازمان هم راستايي اعضا، سازمان و اجتماع هم راستايي اعضاي سازمان و اجتماع با سنن الهي 14 مديريت محيط در سيطره عوامل محيط مديريت محيط داخلي مديريت محيط تعاملي مديريت محيط زمينه‌اي 15 فازبندي اقدام مقابله كنترل پيشگيري پيش بيني 16 ساختار شغل گرا وظيفه گرا نقش گرا سيستم گر 17 الگوي نقش استوانه‌اي شكل هرمي شكل لوزي شكل هرم معكوس 18 ساز و كار قدرت ضابط ناظم حامي مربي

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 19 زمان و شرايط عوامل داخي قوت- ضعف عوامل خارجي تهديد – فرصت قدرت تنبيهي تنبيه و تشويق تنبيهي – تشويقي و اقناعي تنبيهي – تشويقي، اقناعي و گفتمان سازي 20 IT گذشته گرا حال گرا موقعيت گرا آينده گرا 21 جايگاه نظريه اخبار اطلاعات خبرگي و دانش حكمت 22 عمل بدون نظريه مصرف نظريه بديل سازي نظري نظريه‌سازي اصيل 23 گونه‌هاي استراتژي‌ تجاري (پورتر) قلمرو رقابت حدود – وسيع مزيت رقابتي كاهش هزينه – تمايز هزينه محور رهبري هزينه تمايز محور تمايز 24 استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي) كانون توجه داخل – خارج نيازهاي محيط ثبات – انعطاف نقش / وظيفه مدار وظيفه مدار/ حمايت مدار قدرت/ هقدر مدار شخصي/ توفيق مدار

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 25 استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و شيرا) كانون توجه داخل – خارج نيازهاي محيط ثبات – انعطاف بوروكراتيك (تداوم رويه) مشاركتي (قبيله‌اي) ماموريتي (بازار) انعطاف پذير (كارآفريني) 26 استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد) باشگاهي علمي (مكتبي) سنگري (نظامي) تيمي 27 استراتژي فرهنگ‌هاي صنعتي (ديل و كندي) صبر ايوب داشتن احتياط عقلي دل به دريا زدن دانه پاشيدن 28 سيستم‌هاي طراحي ساختار سازماني (دفت) توجه مديران به داخل –خارج ميزان تمرمزك زياد – كم بسيار مكانيكي مكانيك ارگانيك بسيار ارگانيك 29 از نظر رسمي بود ازنظر متمركز بودن شرايط دامنه كنترل ارتباطات در سطح بالا تجربه و آموش كم وسيع مكتوب و عمودي در سطح متوسط تجربه متوسط تا زياد افقي و كلامي متوسط آموزش رسمي مكتوب و كلامي در سطح پايين آموزش + تجربه كم تا متوسط افقي، گردهمايي

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 30 سيستم‌هاي طراحي ساختار سازماني مينتزبرگ، دفت، رابينز، الواني 236، اعرابي طراحي ساختار تغيير محيطي كم(ثبات) – زياد (پويا) پيچيدگي محيطي كم – زياد بوروكراسي ماشيني (مكانيكي) بوروكراسي حرفه‌اي ساختار ساده (مبتني بر خلاقيت) متخصص سالاري (ادهوكراسي) 31 سير تكامل سازمانهاي يادگيرنده (دفت) مسئوليت جريان امور كنترل مركزي – تفويض اختيار مسئوليت رهبري استراتژيك استراتژي هدايت شده – استراتژي خودجوش سلسله مراتب اختيارات سنتي ماتريسي افقي يادگيرنده 32 استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (بامبرگر و مشولم) بازار كار (داخلي – خارجي كنترل فرايند – محصول پدرانه متعهدانه ثانويه پيمانكارانه 33 استراتژي‌هاي مديريت – منابع انساني (تجربي مستقيم) (آسترمن) داخلي – خارجي مبتني بر استخدام صنعتي مبتني بر حقوق مبتني بر مهارت

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 34 استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (نظري) ليك وانسل بازار كار داخلي – خارجي كنترل فرايند – محصول سنتي تعهدي مقرراتي مشورتي 35 سبك‌هاي رهبري (هري و بلانچارد) توجه رهبر به رابطه گرايي – كارگرايي سطح پيرو بالغ – نابالغ تشويقي حمايتي دستوري تفويض اختيار 36 گونه‌هاي تكنولوژي خدمات (دفت و مكينتاش) تنوع پذيري كم – زياد تجربه پذيري زياد – كم يكنواخت (عادي) طراحي و هنري مهندسي ديدگاه پرو (رابينز الواني پيچيده (سيدجوادين) دفت 37 گونه‌هاي استراتژي تركيه (مرديت) اندازه هر دسته از محصول كوچك – بسيار بزرگ انعطاف پذيري محصول زياد براساس استاندارد – كم براسسا سفارش انبوه تك محصولي مستمر 38 استراتژي‌هاي طراحي سيستم اطلاعاتي (بارل و مورگن) جامعه شناسي تغيير تدريجي – بنيادي تمايل به عيني گرايي – ذهني گرايي عمل گرا تفسير گرا ساختارگرا انسان گرا

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 39 ماتريس اولويت‌بندي مسائل استراتژيك (هانگر) اثر احتمالي بر شركت زياد – كم احتمال وقوع زياد كم اولويت پايين اولويت متوسط اولويت بالا 40 ساخت يك ماتريس SWOT (هانگر) علياحمدي قوت - ضعف فرصت تهديد استراتژي‌هاي WT تدافعي (دفاعي) استراتژي‌هاي WO محافظه كارانه استراتژي‌هاي ST تنوع يا رقابتي استراتژي‌هاي SO تهاجمي 41 GE موقعيت رقابتي قوي – ضعيف جذابيت (ضعيف) بازندگان ضعيف علامت‌هاي سؤال سود سازان برندگان (هانگر 175) (علي احمدي 301) 42 استراتژي ريشه از طريق خريداري يك شركت ديگر و مديريت فرهنگ‌هاي مختلف ميزان وفاداري به فرهنگ خيلي زياد – خيلي كم جذابيت فرهنگ سازماني شركت خريدار براي كاركنان خيلي جذاب است اصلاً جذابيت ندارد فرهنگ زدايي جداسازي همگون سازي انسجام (هانگر 251)

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 43 الگوي تحقيق عملي (كلينكي) سطح درگيري (خيلي) زياد - كم (كمي) سطح مشاركت در موضوع حداكثر حداقل دموگراني اندازه گيري متغيرها آزمون ابزار كيفيت جامع آزمون‌هاي تجمسي (مردم شناسي) تحقيق كليني (دكتر فرهي 57) 44 ماتريس استراتژي‌هاي مقابله ميزان قدرت زياد - كم ميزان اهميت موضوع زياد كم همراهي اتحاد پرهيز تغيير (علي احمدي) (سيد جوادين 323) 45 تغيير تكنولوژي و يا خريد (علي احمدي : 281) هزينه زياد – كم دانش فني خريد دستگاه ارتقاي دانش فني تأمين منابع مالي عدم خريد 46 راهبرد استراتژيك جهت گذراندان تعطيلات (علي احمدي: 28) زمان پول رفتن به پارك بازديد آبشار نياگارا رفتن به پيك نيك سفر به دور دنيا

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 47 ماتريس قدمت – قدرت يا روش ADL Arthor D.Little (علي احمدي : 7 و 206) ميزان بلوغ پيري – بلوغ – ريشه – معرفي موقعيت رقابتي مسلط قوي مساعد ضعيف بدون دوام خطر، تمركز در بازار كناره گيري يا انحلال اختيار توسعه انتخابي وجود دامنه وسيعي از گزينه هاي استراتژيك 48 ماتريس تعيين جهت سياست‌گذاري‌ها (علي احمدي 310) دورنماي حوزه امتحان SBU جذاب – متوسط – غيرجذاب قابليت‌هاي رقابتي شركت متوسط رهبر تلاش بيشتر انحلال يا تضاعف رهبر / رشد مراقبت‌هاي خاص عقب نشيني توليد نقدينگي آزاد كردن سرمايه --- 49 ماتريس رشد آنسوف علي احمدي 5/4 محصول جديد – موجود بازار جديد موجود نفوذ كردن به بازار توسعه بازار (بالندگي) توسعه محصول (بالندگي) تنوع بخشيدن 50 ماتريس گزينه‌هاي استراتژيك مالي (علي احمدي 417) ارزش مثبت – منفي نقدينگي غني كاهش سرمايه گذاري تجديد ساختار افزايش مالي تجديد سرمايه‌گذاري

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 51 رويكردهاي اجرايي برايسون، منويان: 333 اهميت حداكثر - حداقل وضعيت مسئله حمايت – مخالفت مشكل آفرين با اولويت كم مخالفت حمايت كنندگان 52 استراتژي اثربخشي و كارايي عملكرد (سيد جوادين 39) كارايي خوب – ضعيف اثربخشي زياد كم غيرمؤثر و ناكارآمد اثربخش و ناكارآمد غيرمؤثر و كارآمد اثربخش و كارآمد 53 چهارچوبي براي ارزيابي محيط نامطمئن پيچيدگي محيط پيچيده – ساده تغييرات محيطي ناپايدار پايدار عدم اطمينان اندك، زياد، متوسط ساده و پايدار عدم اطمينان اندك ساده ناپايدار پيچيده و ناپايدار عدم اطمينان اندك تا متوسط 54 رابطه بين تغيير و خلاقيت خلاقيت زياد – كم تغيير و توسعه زاد تقليد كنننده: محافظه كار و سنتي تقليد كننده: و نوآور خلاق: به شكل نظري لسيار خلاق: داراي خلاقيت و نوآوري

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 55 رابطه بين خلاقيت و عامل سازماني خلاقيت زياد – كم مهارت انجام كار زياد كم مؤسس مروج و مبلغ مدير خلاق و نوآور كارآفرين 56 بليك و موتون توجه به توليد زياد-كم توجه به آزاد منفعل رابطه گرا توليد گرا فعال 57 استراتژي‌هاي اصلاح رفتار روش تقويت مناسب – نامناسب اقدام ايجاد حذف تقويت منفي تنبيه خاموشي تقويت مثبت 58 گونه‌هاي استراتژيك در صنعت نيازهاي سرمايه‌اي ميزان نوآوري در محصولات خرده فروشان مواد اوليه شركت‌هي توليد دوچرخه نمونه‌ها: شركت‌هاي توليدي نرم‌افزار كامپيوتر ناشرين مجلات شركت‌هاي معادن و فلزات توليدكنندگان اسباب و اثاثيه منزل نمونه: شركت‌هاي فضايي/نظامي شركت‌هاي توليدي كامپيوترهاي بزرگ

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 59 سازمان يادگيرنده (كثيري نژاد: 32) يادگيري سازماني زياد – كم تأكيد بر عمل زياد كم سازمان زوال يابنده سازمان عملگرا سازمان تشريفاتي 60 وضعيت فرهنگ سازماني (كثيري نژاد – 4) تعداد كاركنان داراي ارزش‌هاي مشترك توافق كاركنان در مورد ارزش‌هاي سازماني قوي ضعيف فرهنگ ضعف فرهنگ ميانه فرهنگ قوي 61 سبك‌هاي مديريت وظيفه مداري رابطه مداري بي تفاوتي تيمي 62 استراتژي‌هاي مديريت اطلاعات (مدل كلاك) جامعه شناسي (تغيير) راديكال – قانون گرا (تنظيم) تمايل (بازده) ذهني عيني عمل گرا تفسير گرا ساختار گرا انسان گرا

الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک رديف مدل‌ها نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S محور افقي X محور عمودي Y 63 مدل انواع ساختارها (پرو) تعامل (توجه) سازگاري با محيط (خارج) انسجام داخلي (داخل) (نيازهاي ) محيطي تهديد ثبات ساده هنري مهندسي پيچيده

منابع‌ و مآخذ فرد آر . دیو.ید (1385). مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ، 1379 آرمسترانگ‌، مايكل‌ (1381). مديريت‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ (راهنماي‌ عمل‌) (ترجمه‌ سيدمحمد اعرابي‌ وداود ايزدي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. اعرابي ، سيدمحمد ؛ نظامي‏وند چگيني ، هوشنگ (1386) برنامه ريزي استراتژيک سازمان امور مالياتي کشور، معاونت برنامه ريزي و فناوري اطلاعات . تهران : دفتر پژوهش هاي فرهنگي. جي ديويد هانگر و ال . ويلن، توماس (1381) مباني مديريت استراتژيک ، ترجمه سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي ، تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي. علي احمدي ، مديريت استراتژيک . مينتزبرگ ، هنري ، آلستراند ، بروس و لمپل ، ژوزف (1384) جنگل استراتژي ، ترجمه محمود احمدپور دارياني، تهران: شرکت پرديس 57. ورزشکار ، احمد (1384) جزوه آموزشي مديريت استراتژيک ، تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

منابع‌ و مآخذ بامبرگر، پيتر و مشولم‌، آلن‌ (1381). استراتژي‌ منابع‌ انساني‌ (تدوين‌، اجرا، آثار) (ترجمه‌ علي‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. پيرس‌ و رابينسون‌، «برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌» ، ترجمه‌ خليلي‌ شوريني‌، سهراب‌، چاپ‌ اول‌، (تهران‌: انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌، 1377) منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . صمدی ، ابراهیم(1388) مدل های مديريت وبرنامه ریزی استراتژيک ، تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

اللهم صلی علی محمد و آل محمد و صلی الله علی محمد و آل محمد اللهم صلی علی محمد و آل محمد