Gestión de tiempos del proyecto

Presentación del tema: "Gestión de tiempos del proyecto"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión de tiempos del proyecto

2 Gestión del Tiempo Incluye los procesos necesarios para
asegurar la concreción del proyecto en tiempo

3 Gestión del Tiempo - Secuenciación de actividades

4 Secuenciación de Actividades
Gestión del Tiempo - Secuenciación de Actividades Salidas Diagrama de red Actualización de lista de actividades I F

5 Gestión del Tiempo - Estimación de Duración de Actividades
Implica determinar el período de tiempo que demandará ejecutar cada una de las tareas identificadas. Entradas Lista de Actividades Requerimientos de recursos Capacidad de recursos Información histórica Restricciones y Supuestos

6 Gestión del Tiempo - Estimación de Duración de Actividades
TÉCNICAS: Asesoramiento de expertos Estimación por analogía Simulaciones

7 Estimación de Duración de Actividades
Gestión del Tiempo - Estimación de Duración de Actividades Salidas Duración estimada de las actividades Bases de estimación Lista de actividades actualizada

8 Errores en la estimación de los recursos y los tiempos
Errores por suponer situaciones similares cuando no lo son. Subestimación de ciertas actividades por falta de información. Falta de experiencia No se considera que un recurso puede ser no renovable ni sustituible. Generalmente se basa en hipótesis falsas por autoengaño.

9 Gestión del Tiempo - Programación de Actividades
Implica determinar las fechas de inicio y finalización para las actividades del proyecto. Entradas: Diagrama de red Duración estimada de actividades Requerimientos de recursos Pool de recursos Calendario Restricciones y Supuestos Retrasos y adelantos

10 Gestión del Tiempo - Programación de Actividades
Técnicas: Análisis Matemático Critical Path Method (CPM) PERT Método heurístico de recursos Reasignación por análisis de recursos sobre el CPM Compresión de la duración Fast tracking: Crashing:

11 Técnicas Matemáticas Calcular fechas teóricas de inicio y finalización para todas las actividades del proyecto, sin considerar restricciones en los recursos. Método del Camino Crítico (CPM): camino crítico: secuencia de actividades que, en conjunto, determinan la duración del proyecto. CPM asume que las duraciones de las actividades se conocen con exactitud de antemano, y en base a ello realiza un “análisis de camino crítico”.

12 Gestión del Tiempo - Camino crítico
Un camino es una secuencia de actividades que comienza en una actividad inicial del proyecto, recorre un conjunto de actividades que se suceden inmediatamente, y termina en una actividad final del proyecto. El largo de un camino es el tiempo total que lleva recorrerlo. Para cualquier red existe un camino de máximo largo de todos los posibles Todo camino cuyo largo es igual al máximo es llamado camino crítico.

13 ¿ Porqué importa el Camino Critico?
Un retraso en una tarea del camino crítico implica un retraso en la fecha de terminación del proyecto Es posible retrasar actividades que no pertenecen al camino crítico sin atrasar el proyecto Las actividades del camino crítico son aquellas en las que el jefe del proyecto deberá poner más atención Las actividades en el camino crítico no son necesariamente las actividades más importantes técnicamente del proyecto.

14 Ejemplo de Reglas Básicas para la Estimación
No considerar horas extras Sólo un turno de 8 hs. por día, productivo entre 6,5 hs y 7 hs Considerar licencias y feriados Expresar duraciones en días laborables (no semanas) Considerar niveles de experiencia de las personas Considerar necesidades de capacitación Considerar participación en inspecciones de diseño y construcción Considerar participación en revisión de documentos del proyecto Considerar participación en reuniones del proyecto Considerar identificación, almacenamiento y presentación de mediciones de calidad y del proceso Considerar tiempos de viajes Considerar disponibilidad de hardware, tools y otros recursos Considerar proyecciones realistas de contratación de personal y proveedores Considerar el soporte a productos ya enviados a clientes Listar suposiciones adicionales no contenidas en esta lista

15 Programación de Actividades
Gestión del Tiempo - Programación de Actividades Salidas Proyecto programado Gantt Diagrama de red Información de soporte Lista de recursos actualizada Plan de introducción de cambios

16 Gestión del Tiempo – Diagrama de GANTT

17 Milestones “Mojones o Hitos”
Indican la finalización de una etapa del proyecto Razones para definir milestones: evitar que se pierda una visión global del proyecto reportar el estado del proyecto hacia “arriba” Son indicados en la agenda sinóptica del proyecto

18 Heurísticas de asignación de recursos
Resultados del CPM no consideran las restricciones de recursos y por lo tanto generan sobrecarga de recursos o una distribución de recursos poco eficiente. Son necesarias reglas para nivelar recursos.

19 Perfil (o histograma) de recursos:
Diagrama de barras que indica la intensidad de uso de cada recurso. Resalta las sobrecargas y las subutilizaciones. SOBRECARGA 100 %

20 Nivelación de recursos y cronograma
Etapa 1 - Usar slack Una tarea con flotación tiene cierto grado de libertad respecto a cuando será ejecutada Podemos mover el inicio planeado para minimizar la sobrecarga de recursos Etapa 2 - Si podemos modificar la duración del proyecto Modificar duración de tareas para nivelar recursos Etapa 3 - Reconsiderar: Las duraciones estimadas 2. El análisis de precedencia Etapa 4 - Debemos modificar el alcance o renegociar otras condiciones. 9

21 Otras Técnicas Aplicables al Desarrollo de Cronogramas
Compresión de la duración, técnicas para acortar la duración del proyecto, sin cambiar su alcance. fast tracking (superposición): crashing : acortar con más recursos mayo 1997 Curso de Gestión de Proyectos

22 fast tracking (superposición):
ejecutar en paralelo actividades que normalmente se realizarían secuencialmente: comenzar codificación antes de terminar con el diseño ACORTAMIENTO

23 Crashing (acortamiento con + recursos):
se analizan compromisos entre cronograma y costos, para obtener la máxima compresión con el mínimo incremento de costo se define para cada actividad: Mi = máxima reducción de duración de actividad i Ci = costo asociado con reducción de duración Ki = Ci/Mi Buscar la actividad en el camino crítico con el menor Ki.

24 Costo versus duración:
$ Costo Acort. Ki = Ci/Mi Costo min. Min. duración Óptima

25 Duración total del proyecto:
Suma de las duraciones de la secuencia de tareas críticas. Puede haber caminos críticos paralelos. El acortamiento de una tarea critica puede cambiar el camino crítico. La variación de una tarea no crítica puede cambiar el camino crítico y la duración total.

26 Total del proyecto. El costo total es la suma de todos los costos
Lo que interesa es la relación duración total / costo total. Puede haber beneficios por acortar el proyecto que no son de ninguna tarea sino del proyecto en su conjunto.

27 Control del programa: A partir de reportes de desempeño real, o de solicitudes de cambios: se mide el desempeño del cronograma se modifica (o actualiza), el programa. Se toman acciones correctivas se registran las lecciones aprendidas.

28 Gestión de Costos del Proyecto
Gestión de Proyectos Gestión de Costos del Proyecto

29 La Gestión de Costos Es el proceso conducente a asegurar que el proyecto se completa dentro del presupuesto asignado.

30 La Gestión de Costos Se compone de :
Planificación de recursos, humanos y materiales. Estimación de costos, de esos recursos. Presupuestación, juntar los costos de los recursos con las actividades y el cronograma. Control de costos. Comparación previsto-real, y control de cambios.

31 Costo de ciclo de vida. TRADE-OFF: Costo Proyecto vs. Costo Producto
Resolver en vista del menor costo global: “Costeo del Ciclo de Vida.” En algunos proyectos el desempeño en rendimiento financiero del producto está fuera del alcance del proyecto.

32 Cuidados La gestión de costos debe servir a todos los interesados del proyecto Distintos interesados tienen distintas ópticas, requieren distintas medidas. Si el desempeño de costos forma parte de sistemas de retribución o premiación: cuidar la separación de costos controlables y no controlables. EVITAR SUBOPTIMIZACIÓN

33 Planificación de Recursos
Entradas: Estructura de Análisis de Trabajo (WBS). Información histórica Formulación del alcance Pool de Recursos Políticas de la organización. Herramientas: Juicios de expertos Identificación de alternativas. Software de gestión de proyectos. Salidas: Requerimientos de Recursos. Tipo y cantidad de Recursos requeridos en cada actividad prevista.

34 Estimación de Costos Entradas: WBS (ver dependencia costo - tiempo)
Requerimientos de Recursos Tarifas Duraciones estimadas Información histórica. Plan de cuentas.

35 Estimación de Costos Herramientas y Técnicas:
por analogía (top down). por modelos parametrizados. Por análisis de cada actividad (buttom up). Software de Gestión de Proyectos. Especialmente para manejar alternativas. Los estimados de costos se harán a veces en unidades físicas, pero siempre en unidades monetarias.

36 Línea base de presupuestación
Asignación de costos a las actividades programadas y acumulación en el tiempo (curva S). acumulación de costos acumulación de reservas, compromisos, créditos… acumulación de efectivo a pagar (salidas de caja) según distintos interesados.

37 Curva S. $ tiempo

38 Control de Costos. Monitoreo del desempeño en costos.
Análisis de variaciones (los porqué) en cantidad en tarifa (o precio). Análisis de consecuencias posteriores. Control de cambios registros autorizaciones Información a interesados.

39 Plan de Gestión de Costos
Cómo manejar variaciones. Cuando introducir cambios. Quién autoriza cambios. Los cambios de presupuesto deberían obedecer a un cambio de alcance del proyecto, e integrarse en la gestión de cambios del proyecto.

40 Control de costos Represupuestar, si los cambios lo requieren.
Estimar “Costo a la Finalización (EAC)”: Real actual + presupuesto de lo faltante Real actual + idem. corregido por factor de desempeño hasta la fecha. Real actual + presupuesto actualizado por cambios en las condiciones. REGISTRAR LECCIONES APRENDIDAS.