INVERSIÓN PLANEACIÓN. INVERSIÓN PLANEACIÓN PLANEACION “Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre sí: los objetivos y los.

Presentación del tema: "INVERSIÓN PLANEACIÓN. INVERSIÓN PLANEACIÓN PLANEACION “Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre sí: los objetivos y los."— Transcripción de la presentación:

1

2 INVERSIÓN PLANEACIÓN

3 PLANEACION “Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre sí: los objetivos y los recursos” (Amendola, 2006, p. 29). Es definir qué hay que hacer. Por otro lado, “programar es construir una secuencia de tareas con la lógica necesaria para alcanzar el objetivo del proyecto en el plazo (óptimo), costo, calidad y riesgo” (Amendola, 2006, p. 30).

4 ¿Cómo empezar? Creado en Inspiration® por Inspiration® Software, Inc.
Figura 1. Estudios realizados en la preinversión. ¿Cómo empezar?

5 PROCESO BÁSICO DE PLANIFICACIÓN
Figura 2. Proceso básico de planificación (Amendola, 2006, p. 30). Creado en Inspiration® por Inspiration® Software, Inc.

6 TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN y programación

7 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL PROYECTO (EDP)
Útil para el director del proyecto y su equipo en la definición de actividades como: Planificación Programación Presupuesto Control Visualiza de manera jerárquica: Metas  Objetivos Actividades Paquetes de trabajo (Amendola, 2006).

8 PROCEDIMIENTO “Divida el proyecto en objetivos principales”
Fragmente cada objetivo en las actividades necesarias para alcanzarlo. Dividir las actividades en subactividades” de ser necesario” (Amendola, 2006, p. 26). Repetir el paso anterior, tantas veces sea necesario. Las subactividades de más bajo nivel constituyen la base de los paquetes de trabajo.

9 Para considerar: Colocar fechas de inicio y finalización de cada actividad y subactividad. Colocar los recursos y responsables de cada subactividad. Se sugiere como máximo de 4 a 6 niveles de subactividades. Lo ideal son 2 a 3 niveles (Amendola, 2006).

10 RED DE PRECEDENCIA Útil para programar un proyecto.
En todos los casos puede haber “+” (adelantos o antes) o “-” (atrasos o después). A partir de los tipos de relaciones entre actividades: Fin-Comienzo (FC) (la actividad sucesora puede comenzar tres días antes o después de la actividad predecesora)”. Fin-Fin (FF) “(la actividad sucesora no puede finalizar hasta tres días antes o después de que actividad predecesora haya finalizado)” (Amendola, 2006, p. 35). Comienzo-Comienzo (CC) (la actividad sucesora puede comenzar tres días antes o después del comienzo de AP). Comienzo-Fin (CF) (la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días antes o después de que la AP haya empezado) (Amendola, 2006).

11 PROCEDIMIENTO Comenzar la red con un nodo (rectángulo de actividades) de comienzo y terminar con uno final. Secuencia de nodos de izquierda a derecha, es decir, AP a la izquierda. Sin ciclos o secuencias hacia atrás Todos los nodos (excepto inicial y final) deben estar conectados con una AP o AS. Ruta: secuencia de actividades a lo largo de cada dirección (entre nodo inicial y final) (Amendola, 2006).

12 EJEMPLO Ruta 1 Ruta 5 Figura 2. Ejemplo de una red de precedencia.
Creado en Inspiration® por Inspiration® Software, Inc.

13 ANÁLISIS EN RED O DIAGRAMA DE RED
“Definen la red de acontecimientos interrelacionados que deben ser completados secuencialmente antes de que pueda terminarse el proyecto total” (Grunig, Hunt & Xifra, 2003, p. 264). “Permite determinar la importancia de cada actividad y evaluar las alternativas” (Amendola, 2006, p. 37). Base del cálculo de tiempo que forma parte del Método del camino crítico (o CPM por sus siglas en inglés), diagrama de Gantt y de la técnica de evaluación y revisión del programa (PERT).

14 CPM (Critical Path Method)
Estimar el “tiempo para cada actividad en el diagrama de red. Añada el tiempo necesario para completar cada uno de los caminos. El camino más duradero es el camino crítico” (Grunig et al., 2003, p. 269) y define el menor tiempo en que puede ser concluido un proyecto. Los caminos que no son críticos se llaman de holgura, de aquí se puede sacar tiempo y recursos para aplicar al camino crítico.

15 EJEMPLO Figura. 3. Ejemplo de un CPM (Amendola, 2006, p. 46).
Creado en Inspiration® por Inspiration® Software, Inc.

16 PERT (Program Evaluation and Review Technique)
“Utiliza redes de eventos Los eventos se presentan mediante nodos Para cada actividad se maneja una duración: optimista, esperada y pesimista” (Amendola, 2006, p. 44). Se calculan: “Inicio temprano” (Amendola, 2006, p. 44) [ES].- Tiempo en el que todas las AP se han completado y la AS puede iniciarse. Si no hay AP, ES=0 “Final temprano” (Amendola, 2006, p. 44) [EF]:- EF= ES + tiempo estimado para completarlo. “Inicio tardío” (Amendola, 2006, p. 45) [LS].-Tiempo más tardío en que puede iniciar una actividad sin hacer que se incremente el tiempo de conclusión del proyecto. Final tardío “ (LF).- Tiempo más tardío en que puede concluir una actividad sin hacer que se incremente el tiempo de conclusión del proyecto (Amendola, 2006, p. 44) . Con estos valores se determina la ruta crítica del proyecto y el tiempo total para completarlo’.

17 Cálculo de las fechas tempranas (hacia delante)
EJEMPLO Cálculo de las fechas tempranas (hacia delante) Figura. 4 Ejemplo de un PERT (Amendola, 2006, p. 44). Creado en Inspiration® por Inspiration® Software, Inc.

18 DIAGRAMA DE GANTT Las actividades se presentan en orden secuencial y descendente. Las actividades a terminar se colocan en el eje vertical El tiempo total necesario para cada actividad en el eje horizontal. Las líneas horizontales muestran cuanto tiempo requiere cada actividad. Más información en: Las gráficas Gantt. Base de datos Océano Administración. Recurso de la Biblioteca digital, UVEG. Disponible en:

19 EJEMPLO

20 Creado en Inspiration® por Inspiration® Software, Inc.
Figura 5. Planificación de un proyecto (Amendola, 2008; Pérez, 1997 y Miranda 2006). Creado en Inspiration® por Inspiration® Software, Inc.

21 REFERENCIAS Amendola, J. L. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. España: Editorial Universidad Politécnica de Valencia. [Versión electrónica]. Recuperado el 4 de julio de 2011, de Grunig, J. E., Hunt, T. & Xifra, J. (2003). Dirección de relaciones Públicas. Barcelona, España: Ediciones Gestión [Versión electrónica]. Recuperado el de Miranda, J. J. (2006). Gestión de proyectos: evaluación financiera, económica, social, ambiental (5ª. ed.). Bogotá, Colombia: MM Editores. [Versión electrónica]. Recuperado el 4 de julio de 2011, de Pérez, J. (1997). Estrategia, gestión y habilidades directivas. Madrid, España: Editorial Díaz de Santos. [Versión electrónica]. Recuperado el 4 de julio de 2011, de