Marco Estratégico y Prioridades de ANFACO-CECOPESCA

Presentación del tema: "Marco Estratégico y Prioridades de ANFACO-CECOPESCA"— Transcripción de la presentación:

1 Marco Estratégico y Prioridades de ANFACO-CECOPESCA 2015-2020

2 VALORES PARA UNA NUEVA ETAPA

3 MISIÓN Satisfacer integralmente las necesidades del mayor número de asociados/clientes mediante una adecuada y completa oferta y calidad de servicios, con el compromiso de aportar valor a los asociados/clientes, personal de ANFACO-CECOPESCA y al conjunto de la sociedad. VISIÓN Asociación líder en España, con vocación global, reconocida por su responsabilidad social, calidad de servicio, solidez financiera y capacidad de innovación.

4 VALORES CALIDAD Ofrecer un trato excelente y los servicios más adecuados para cada asociado/cliente. CONFIANZA La suma de honestidad y profesionalidad. Hay que cultivarla con empatía, dialogando, siendo cercanos y accesibles. COMPROMISO SOCIAL No solo de aportar valor a asociados/clientes y empleados, sino también de contribuir al desarrollo de una sociedad más justa, con una mayor igualdad de oportunidades. Es nuestro origen, nuestra esencia fundacional y lo que nos distingue, nos une y nos hace únicos

5 Un Plan Estratégico de todos y para todos, que debe afrontarse con confianza, esfuerzo y compromiso, con el objetivo de considerar a ANFACO-CECOPESCA como la primera Organización Asociativa del mundo del mar en España

6 RUMBO NOROESTE

7 NUESTROS RETOS Estamos preparados para afrontarlos, tenemos liderazgo y solidez para ello

8 SER LA MEJOR ASOCIACIÓN EN CALIDAD Y REPUTACIÓN
RETO 1 SER LA MEJOR ASOCIACIÓN EN CALIDAD Y REPUTACIÓN Queremos clientes/asociados prescriptores, verdaderos fans de ANFACO-CECOPESCA y que recomienden nuestra organización. EL CLIENTE/ASOCIADO EN EL CENTRO DE ATENCIÓN: Ofrecer los mejores servicios. Potenciar una cultura de excelencia en el servicio. Transparencia en servicios y prácticas comerciales.

9 SER LA MEJOR ASOCIACIÓN EN CALIDAD Y REPUTACIÓN
RETO 1 SER LA MEJOR ASOCIACIÓN EN CALIDAD Y REPUTACIÓN ANFACO-CECOPESCA PARADIGMA DE UNA ASOCIACIÓN RESPONSABLE Y SOCIALMENTE COMPROMETIDA Transparencia en servicios y prácticas comerciales. Promover. Potenciar. Participar de una fundación distinta.

10 LOGRAR UNA RENTABILIDAD RECURRENTE POR ENCIMA DEL COSTE DEL DINERO
RETO 2 LOGRAR UNA RENTABILIDAD RECURRENTE POR ENCIMA DEL COSTE DEL DINERO ANFACO-CECOPESCA se compromete a alcanzar una rentabilidad suficiente alta para la estabilidad de la Organización. El impulso principal provendrá del lado de los ingresos, fruto de un esfuerzo comercial por aumentar nuestra cuota de penetración y el grado de vinculación de nuestros clientes/asociados.

11 LOGRAR UNA RENTABILIDAD RECURRENTE POR ENCIMA DEL COSTE DEL DINERO
RETO 2 LOGRAR UNA RENTABILIDAD RECURRENTE POR ENCIMA DEL COSTE DEL DINERO Liderazgo comercial en España e impulso del negocio internacional: - Crecimiento en zonas de menor penetración. - Mayor vinculación de clientes. - Captación de servicios a largo plazo. - Ampliación del universo de clientes. - Mantenimiento de un marco de apetito al negocio con riesgo medio-bajo. Excedente positivo elevado y estable: - En la línea de la media de estos últimos año. - Mantenimiento de un elevado ratio de solvencia. Indicadores/objetivos: Cuota de mercado. Rentabilidad sobre los fondos propios tangibles. Tasa de morosidad.

12 GESTIONAR ACTIVAMENTE EL CAPITAL
RETO 3 GESTIONAR ACTIVAMENTE EL CAPITAL El mantenimiento de un nivel de solvencia elevado apoyándose y complementándose con una gestión activa del capital. Durante los próximos años debe disminuir significativamente la proporción de capital dedicado al negocio. Debe mantenerse como reserva para los años de crisis futuras.

13 GESTIONAR ACTIVAMENTE EL CAPITAL
RETO 3 GESTIONAR ACTIVAMENTE EL CAPITAL Negociar la calidad de información para la gestión. - Avanzar en la utilización de la rentabilidad por negocio. - Reducir la dispersión en la información de gestión y homogeneizar criterios y terminología. Potenciar las sinergias en las alianzas internacionales. - Promover proyectos tangibles de negocio. Reducción de la exposición a servicios no estratégicos y activos improductivos. - Reducir el consumo de capital de los negocios no estratégicos. - Reducción de la exposición a activos y el impulso a las ventas. - Potenciar el valor de los activos inmobiliarios mediante la gestión de su desarrollo. Indicadores/objetivos: Activos financieros adjudicados. Esfuerzo comercial. Volumen de nuevas entradas.

14 LIDERAR LA DIGITALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES PESQUERAS
RETO 4 LIDERAR LA DIGITALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES PESQUERAS REVOLUCIÓN DIGITAL ANFACO-CECOPESCA trabajará para ampliar su liderazgo, aprovechando las oportunidades de la revolución digital para dar un mejor servicio y ganar en eficiencia. El modelo deberá evolucionar hacia la integración total.

15 LIDERAR LA DIGITALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES PESQUERAS
RETO 4 LIDERAR LA DIGITALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES PESQUERAS Ampliar el liderazgo en multicanalidad y movilidad: - Modelo omnicanal de relación con el cliente. - Universalización de la contratación de los servicios one-click. Digitalizar para dar mejor servicio y ganar eficiencia: - Digitalización total. - Movilidad total de la fuerza de ventas. - Garantizar la seguridad de los sistemas de información. Implantar el mejor sistema como herramienta comercial y de gestión: - Crear un repositorio único de información. - Desarrollar herramientas y crear equipos para el análisis de la información (conocer mejor al cliente) y de gestión. Indicadores/objetivos: % de personal con perfil comercial dotados de equipos de movilidad. % de clientes operativos por internet.

16 CONTAR CON EL EQUIPO HUMANO MÁS PREPARADO Y DINÁMICO
RETO 5 CONTAR CON EL EQUIPO HUMANO MÁS PREPARADO Y DINÁMICO El desarrollo de esta línea estratégica, centrada en todas las personas que deben desplegar el Plan Estratégico desde el compromiso con el proyecto de ANFACO-CECOPESCA, es imprescindible para el éxito del Plan. Implica apoyo a la formación en capacidades profesionales críticas, así como un impulso del modelo de descentralización en la gestión.

17 CONTAR CON EL EQUIPO HUMANO MÁS PREPARADO Y DINÁMICO
RETO 5 CONTAR CON EL EQUIPO HUMANO MÁS PREPARADO Y DINÁMICO Desarrollo de las capacidades profesionales. - Adaptar la oferta de formación a las necesidades de los distintos negocios. - Énfasis en el desarrollo de las capacidades críticas: comercial, riesgos, asesoramiento, gestión de equipos e idiomas. Gestión descentralizada con empowerment. - Reforzar el modelo de liderazgo transformador. - Fomentar la movilidad interdepartamental. Adaptar la estructura de compensación y los itinerarios profesionales. - Aumentar según los resultados la retribución variable. - Adaptar los sistemas de compensación y promoción a las necesidades de cada segmento de negocio.

18 CONTAR CON EL EQUIPO HUMANO MÁS PREPARADO Y DINÁMICO
RETO 5 CONTAR CON EL EQUIPO HUMANO MÁS PREPARADO Y DINÁMICO Reforzar la cultura de la meritocracia y la diversidad. - Avanzar en la cultura de la evaluación del rendimiento como indicador clave para mejorar la ubicación de las personas. - Desarrollar los compromisos del Plan de Igualdad. - Incorporar en todas las políticas de RRHH la gestión de la diversidad (género, edad, procedencia). Indicadores/objetivos: % de profesionales certificados en competencias/segmentos claves. % de mujeres en puestos de responsabilidad (departamento/Áreas de negocio).

19 Con nuestros asociados/clientes
¿CÓMO LO HAREMOS? Con nuestros asociados/clientes

20 CON AUTOCONFIANZA CON LIDERAZGO
El primer paso para lograr nuestros retos y ser líderes en confianza para nuestros asociados/clientes y para la sociedad. La confianza se gana diariamente con nuestros asociados/clientes, especialmente en los momentos difíciles, siempre dando la cara, mostrando fortaleza y responsabilidad. El futuro sólo depende de nosotros. CON LIDERAZGO El liderazgo atrae a las personas a las metas, en lugar de empujarlas. Líderes en confianza y rentabilidad: No son opuestos ni contradictorios, más bien al contrario, se necesitan y se alimentan mutuamente. Liderar supone dar ejemplo y hacer que los demás crezcan liberando talento; pero también tomar decisiones, no pasar la pelota a otros.

21 MARCANDO LA DIFERENCIA
Hasta ahora hemos puesto el foco en la innovación y la mejora de la calidad, desarrollando el talento interno. Hemos luchado por marcar la diferencia. PRIMANDO EL TRATO PERSONAL Modelo de negocio basado en la proximidad y segmentación de clientes asociados. Estar listos para satisfacer sus necesidades cuando quieran. Actuando con unidad y de forma coordinada. Hay que aplicarles los retos estratégicos.

22 Todo ello para vincular más a los clientes/asociados
CON PROACTIVIDAD COMERCIAL Buscando a los clientes para conocer sus necesidades. EVITANDO EL NEGOCIO DECADENTE Cuyo ABC es la arrogancia, la burocracia y la complacencia. Para ello hay que impulsar la participación de todos. Con espíritu de iniciativa y asunción de responsabilidades. El conocimiento debe fluir de manera transversal sin barreras y con la ayuda de todos. Todo ello para vincular más a los clientes/asociados

23 “Sólo aquellos que se arriesgan a ir demasiado lejos pueden descubrir hasta dónde pueden llegar”
(Thomas S. Eliot)

24 Con nuestros compañeros
¿CÓMO LO HAREMOS? Con nuestros compañeros

25 CON BUENA COMUNICACIÓN
CON CONFIANZA Conformamos un equipo humano extraordinario. Con una estructura muy capacitada, con una trayectoria e inercia muy positivas. CON BUENA COMUNICACIÓN Debemos comunicar de forma clara hacia dónde vamos con ilusión y confianza. EVITANDO DILAPIDAR ENERGÍAS En un entorno de recuperación económica, el volumen de negocio puede volver a crecer. Para ello necesitamos que nuestro personal de ANFACO-CECOPESCA tenga un plan diario de trabajo.

26 CON BUEN ESTADO DE ÁNIMO
TRABAJANDO EN EQUIPO No hay otra forma de trabajar. El individualismo no sirve. Estimulando la controversia creadora. CON BUEN ESTADO DE ÁNIMO Fomentar las buenas relaciones de trabajo, ayudan a conseguir un crecimiento personal y profesional, lo que se traduce en mejores resultados para la organización. La autoconfianza es el primer paso para ser capaces de lograr nuestros retos. Saber que puedes hacerlo y querer hacerlo, hace posible que lo consigas. El liderazgo atrae a las personas a las metas, en lugar de empujarlas.

27 “Yo no despacho con mis colaboradores, trabajo con ellos”
“Las palabras mueven y el ejemplo arrastra” (Homero)

28 Catalizadores del cambio
PROYECTOS TRANSVERSALES Catalizadores del cambio

29 Son instrumentos dinámicos de ejecución del Plan y servirán para aprovechar las oportunidades que no ofrece el entorno. Requiere un trabajo continuado mediante la integración de esfuerzos de diferentes Departamentos/Áreas. Podemos definir muy bien los retos estratégicos, pero si no somos capaces de aplicarlos, quedarán sólo en el plano teórico.

30 CALIDAD Desarrollar un sistema de medición, análisis y gestión de la calidad centrado en la experiencia del cliente/asociado, en su visión. El proyecto parte de la voluntad de servirle, escucharle, acompañarle y ofrecer lo más adecuado a sus necesidades. Las mediciones de la calidad que se realizarán a través de un sistema de encuestas a todos los segmentos. De esta manera, configuraremos un mapa global de experiencia del cliente y tendremos un mayor conocimiento de nuestros asociados.

31 INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN
Mejorar la calidad y disponibilidad de la información para la gestión a través de cambios en la gobernanza, la coordinación de criterios y fuentes de información. Fluir la información de forma transversal sin barreras. Hay que detectar “gaps” en la información de los cuadros de mando y la implementación de elaboración de información que refuerza la gobernanza de la calidad en la información. Mejorar en la comunicación interna. Hacerla más fluida. El objetivo es la búsqueda de situaciones sencillas, porque las soluciones inteligentes no son complicadas.

32 MERITOCRACIA Y DIVERSIDAD
Implementar la cultura en la meritocracia en toda la organización, fomentando la diversidad en los equipos y en los diferentes niveles directivos. El desarrollo de las capacidades internas y el refuerzo de la cultura de la meritocracia y de la diversidad generacional y de procedencia, así como reforzar la representatividad de la mujer en los puestos directivos, son fuentes de riqueza. Gestión optimizada de los recursos humanos de cada área/departamento, fomentando la polivalencia y mayor coordinación entre los mismos.

33 DIGITALIZACIÓN DE LA GESTIÓN
Mejorar la eficiencia operativa mediante la implantación de un programa de gestión documental y un calendario unificado, integrándolo a toda la organización. Esto nos permitirá procesar gran cantidad de información para conocer mejor a nuestros clientes/asociados, anticipar sus necesidades y facilitar de esta manera la personalización de las ofertas comerciales. Transformar la información en valor. Igualmente permitirá optimizar el tiempo empleado en el trabajo diario, agilizando así las respuestas a todos los temas abiertos. Simplificar todos los procesos mediante el uso de herramientas informáticas.

34 SERVICIOS CORPORATIVOS
Diseñar e implementar el plan de negocio para impulsar la actividad de servicios corporativos. Transformar con el objetivo de programa transversal con el fin de alcanzar mayor peso y penetración en el mercado, a partir de construir, con la estructura adecuada, un crecimiento gradual, sostenible, rentable y ajustado al riesgo. Adaptaremos el modelo actual a la realidad del mercado tras revisar la segmentación y los clientes. Nuevos servicios y metodologías, acompañados de digitalización, nos generarán nuevas oportunidades de negocio para ganar cuota de mercado. Fortalecer, a través de un análisis interno, nuevas líneas de negocio. Inversión en recursos materiales (equipamiento,...).

35 LA IMAGEN CORPORATIVA Renovar la imagen de ANFACO-CECOPESCA, como una organización enfocada a la actividad marina y alimentaria. Implementación de un Manual de Estilo. Fortalecer la labor comercial y de marketing. Mejorar la página web mediante el uso de nuevas tecnologías y mantenerla permanentemente actualizada. Una empresa no sólo es lo que vende o lo que ofrece; también -y en gran medida- es lo que de ella se percibe. Una imagen sólida y representativa de su actividad y su filosofía de trabajo, constituyen un valor fundamental a la hora de posicionarse en el sector y de diferenciarse de la competencia

36 VISIÓN INTEGRAL El proyecto impulsará la optimización del trabajo en red de los Departamentos/Áreas de ANFACO-CECOPESCA a través de una visión integral basada en la generación de valor y la productividad comercial. La parte de eficiencia digital ayudará a definir la estrategia que permita impulsar las ventas por canales no presenciales, asegurando la misma calidad en la atención al cliente.

37 ORGANIGRAMA

38 Fábrica del Futuro SECRETARÍA GENERAL
Juan M. Vieites Baptista de Sousa Gabinete y Comunicación Ana Reboreda Prieto Comité Ejecutivo Juan Vieites / José Carlos Castro / Martín Sobrado / Marta Aymerich Unidad de Garantía de la Calidad María Santos González Adjunto a Secretaría General José Carlos Castro Neila Coordinación Estratégica Martín Sobrado Taboada Fundación Clúster de Conservación de Productos del Mar Mariña López Rodríguez Comité de Dirección Martín Sobrado / José Carlos Castro / Marta Aymerich / Rosana Varela / Carlos Ruiz / Alejandra Ulla / Sandra Rellán / María Vaquero / Vanesa Moreno / Corina Porro Comercio, Internacionalización, Relaciones con la UE y Promoción Marta Aymerich Cano Coordinación Legislativa y Relaciones con los Asociados Carlos Ruiz Blanco Asesoría Jurídica y Laboral. RSC Rosana Varela Eimil Comercial y Desarrollo de Negocio Julio Doamo Vázquez Economía y Finanzas RR.HH. y Gestión de Proyectos y Subvenciones Javier Escayo Suárez Dpto. Técnico y de Investigación Martín Sobrado Taboada Informática y Telemática Ana Isabel Nieto Aguiar Cristina Gago González Área de Tecnología Analítica Alejandra Ulla Carrera Área de I+D+i Sandra Rellán Piñeiro Área de Asistencia Técnica y Consultoría María Vaquero Otero Vanesa Moreno Carbajo Cooperación Internacional Alimentación y Salud Miroslava Rossenova Atanassova Innovación en Productos y Optimización y Auditoría de Procesos Licitaciones y Convenios Internacionales Amado Caride Castro Gonzalo Ojea Rodríguez Laboratorio Físico-Químico Ana Losada Álvarez Unidad de Asesoría y Gestión de Laboratorio Nuria Campo Freire Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación-OTRI Unidad de Innovación Internacional (UII) Mª Victoria Fernández Salgado Recursos Vivos y Acuicultura Seguridad Alimentaria Xosé Ramón Vázquez Pérez Guillermo Ballón Díaz Belén Román González Laboratorio de Microbiología y Bioensayos Seguridad Alimentaria Ana García Cabado Consultoría Técnica y Formación Lorena Formoso Estévez Alberto Otero Rodríguez Medio Ambiente y Valorización de Productos del Mar Diego Méndez Paz Tratamientos Técnicos y Metrología José Luis Gil Rey Ingeniería de Procesos – Industria 4.0 Homologación de Laboratorios de Autocontrol y Peritajes Francisco R. Pérez Sabín Vanesa Losada Iglesias Fábrica del Futuro Tecnologías de Conservación José Luis Meniño Cotón Unidades Especializadas y Apoyo Técnico Corina Porro Quintela Unidades Especializadas Ana Belén Torres Ayaso Apoyo Técnico Corina Porro Quintela Biología Molecular y Biotecnología Técnicas Cromatográficas Tecnología NIR Rodrigo González Reboredo Montserrat Espiñeira Fernández Virginia González Santos

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40 LET’S DO IT