Diplomado de Gestión de Proyectos

Presentación del tema: "Diplomado de Gestión de Proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 Diplomado de Gestión de Proyectos
Taller de Preparación para la Certificación PMP® (Según la Guía del PMBOK® - 5ta Edición) Convenio UNI-FIEECS | EXXA

2 Marco Referencial de la Gestión de Proyectos
Taller de Preparación para la Certificación PMP® (Según la Guía del PMBOK® - 5ta Edición) Marco Referencial de la Gestión de Proyectos Sesión 3

3 MARCO REFERENCIAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

4 ¿Qué es un Proyecto? Temporal Elaboración Producto, Servicio o Gradual
Resultado Único

5 Relaciones entre Proyecto, Programas y Portafolios

6 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?
Los directores de proyectos se refieren a la triple restricción cuando equilibran las restricciones contrapuestas del proyecto o en competencia. Calidad Alcance Cronograma Riesgos Recursos Presupuesto

7 Relaciones entre gestión de portafolios, dirección de programas, dirección de proyectos y dirección corporativa de proyectos

8 Relación entre la Dirección de Proyectos, Gestión de Operaciones y Estrategia Organizacional.
Objetivos Corporativos Portafolio de Proyectos Proyecto Estrategia Producto Operaciones Expansión de Capital PMO Proyecto C Proyecto A Proyecto B Dept 1 Dept 2 Dept 3 Dept 4 Dept 5 Dept 6 Misión y Visión Objetivos Estratégicos Objetivos Claves del Negocio Identificar Proyectos Priorización y Selección de Proyectos Optimización y Estabilización del Portafolio Iniciación de Programas Conformación de Programas Generación de Beneficios Cierre de Programas Iniciación de Proyectos Planificación Ejecución Control Cierre de Proyecto Alineación Estratégica Estratégico Comité Ejecutivo Gestión de Programas Proyectos Portafolio

9 Gestión de las Operaciones y Dirección de Proyectos
Transferencia de entregables, conocimientos, y recursos Proyectos: Esfuerzos temporales emprendidos para crear un producto, servicio, o resultado único, sujetos a elaboración progresiva. Operaciones: Esfuerzos continuos que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de tareas Intersecciones: En los cierres de fase. Mejora un producto existente o se incrementan los resultados. Mejora de las operaciones o del procesos de desarrollo del producto. Final del ciclo de vida del producto.

10 Valor del Negocio Se define como el valor del negocio en su totalidad, como la suma total de sus elementos tangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles se pueden citar los activos monetarios, los equipos, la participación de los accionistas y los servicios. intangibles se pueden citar la buena voluntad, el reconocimiento de marca, el beneficio público y las marcas registradas..

11 Rol del Director de Proyectos
Lograr los objetivos del proyecto Conocimiento: qué es lo que sabe sobre la gestión de proyectos. Desempeño: es capaz de hacer o lograr cuando aplica sus conocimientos sobre la dirección de proyectos. Actitud: manera en que se comporta el director del proyecto cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas con el mismo.

12 Cultura y Estilo de la Organización
Lograr los objetivos del proyecto Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas. Normas, políticas, métodos y procedimientos. Sistemas de motivación e incentivos. Tolerancia al riesgo. Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad. Código de conducta, ética laboral y horario de trabajo. Entornos operativos.

13 Estructura de la Organización
Características del Proyecto Funcional Matricial Orientada a Proyectos Débil Equilibrada Fuerte Autoridad del Director del Proyecto Poca o Ninguna Limitada Baja a Moderada Moderada a Alta Alta a Casi Total Disponibilidad de recursos Baja a Moderada Quién controla el Presupuesto del Proyecto Gerente Mixta Director del Proyecto Rol del Director del Proyecto Dedicación Parcial Completa Personal Administrativo de la Dirección de Proyectos Dedicación Parcial

14 Estructura de la Organización
Funcional

15 Estructura de la Organización
Matricial Débil

16 Estructura de la Organización
Matricial Equilibrada

17 Estructura de la Organización
Matricial Fuerte

18 Estructura de la Organización
Orientada a Proyectos

19 Estructura de la Organización
Compuesta

20 Activos de los Procesos de la Organización
Activos relacionados con procesos, que pueden ser usados para influenciar el éxito del proyecto. Son agrupados en dos categorías: 1. Procesos y procedimientos, 2. Base de conocimientos corporativa.

21 Factores Ambientales de la Empresa
-La cultura, estructura y gobierno de la organización. -Distribución geográfica de instalaciones y recursos. -Estándares de la industria o gubernamentales. -Infraestructuras. -Recursos humanos existentes. -Administración de personal. -Sistemas de autorización de trabajo de la compañía. -Condiciones del mercado. -Tolerancias al riesgo por parte de los Interesados. -Clima político. -Canales de comunicación establecidos en la organización. -Bases de datos comerciales. -Sistemas de información para la dirección de proyectos.

22 Stakeholders o Interesados

23 Gobernabilidad del Proyecto
Éxito del Proyecto Completar el proyecto dentro de las restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, tal y como se aprobó por los directores del proyecto conjuntamente con la dirección general. Para garantizar los beneficios del proyecto emprendido. Alcance Tiempo Costo

24 Ciclo de Vida del Proyecto
Proyecto: Edificio Producto Gestión de Proyectos Definición de Requisitos Arquitectura Ingeniería Construcción Ciclo de Vida del Proyecto

25 Características del Ciclo de Vida del Proyecto
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos pueden configurarse como: Inicio del Proyecto, Organización y preparación, Ejecución del trabajo, y Cierre del Proyecto.

26 Características del Ciclo de Vida del Proyecto
En el grafico se puede observar que el costo de efectuar cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.

27 Ciclo de Vida del Producto
Ventas Nueva Versión Desactivación Proyectos Lanzamiento Tiempo

28 Definición de Requisitos
Fases del Proyecto Proyecto Producto Proyecto: Edificio Gestión de Proyectos Definición de Requisitos Arquitectura Ingeniería Construcción Monitoreo y Control Inicio Cierre Planificación Ejecución

29 Ciclo de Vida del Proyecto
Relación Secuencial. En una relación secuencial, una fase sólo se inicia cuando se completa la fase anterior. El muestra un ejemplo de un proyecto compuesto por tres fases estrictamente secuenciales. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la incertidumbre, pero puede eliminar opciones para acortar el cronograma general. Relaciones entre Fases

30 Ciclo de Vida del Proyecto
Relación de Superposición. En una relación de superposición, una fase se inicia antes de que finalice la anterior (véase el Gráfico 2-12). Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica de compresión del cronograma, conocida como ejecución rápida. La superposición de fases puede requerir recursos adicionales para permitir que el trabajo se realice en paralelo, puede aumentar el riesgo y hacer preciso repetir partes de un proceso, si la fase siguiente avanza antes de que se disponga de información precisa de la fase previa. Relaciones entre Fases

31 Ciclo de Vida del Proyecto
Ciclo de Vida Predictivo: Son aquellos en los cuales el alcance del proyecto, el tiempo y costo requeridos para lograr dicho alcance, se determinan lo antes posible en el ciclo de vida del proyecto. Ciclos de Vida Iterativo e Incremental: son aquellos en los cuales, dentro de las fases del proyecto (también llamadas iteraciones), se repiten de manera intencionada una o más actividades del proyecto a medida que aumenta el entendimiento del producto por parte del equipo del proyecto. Ciclos de Vida Adaptativo: Son también conocidos como métodos orientados al cambio o métodos ágiles, que pretenden responder a niveles altos de cambio y a la participación continua de los interesados.

32 Interacciones comunes entre los Procesos de la Dirección de Proyectos

33 Interacciones comunes entre los Procesos de la Dirección de Proyectos

34 Límites del Proyecto

35 Información del Proyecto
A lo largo del ciclo de vida del proyecto, una cantidad significativa de datos e información se recopila, analiza, transforma y distribuye en varios formatos a los miembros del equipo y otros interesados. Datos de Desempeño del Trabajo: Son las observaciones y mediciones directas identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Información de Desempeño del Trabajo. Son los datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones entre las áreas. Ejemplo: Estado de los entregables. Informe de Desempeño del trabajo. Representación física o electrónica de la información de desempeño del trabajo recogida en documentos del proyecto para la toma de decisiones.

36 Información del Proyecto

37 Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos

38 Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos

39 Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos

40 Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos
Piense en: 5 Grupos de Procesos: Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre 10 Área de Conocimiento Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto.

41 PREGUNTAS

42 A un Director de Proyecto (Project Manager) se le ha pedido gestionar un proyecto de investigación. Por su naturaleza, este tipo de proyecto no está claramente definido e involucra mucha incertidumbre. ¿Qué relación fase a fase se debería utilizar para este proyecto? Relación abierta. Relación superpuesta. Relación iterativa. Relación secuencial.

43 Sustento Debido a que el proyecto involucra mucha incertidumbre será necesario superponer y repetir las fases para ir logrando un avance a través de aproximaciones sucesivas. Un ejemplo seria el desarrollo de productos nuevos a través de prototipos cada vez más refinados.

44 2. ¿Cuál de los siguientes enunciados respecto a los productos y los proyectos es cierto?
Añadir una nueva funcionalidad a un producto existente no puede ser considerado un proyecto. El ciclo de vida de un producto generalmente está contenido dentro del ciclo de vida de un proyecto. Un producto puede tener muchos proyectos asociados a él. El ciclo de vida del producto generalmente consiste en fases no secuenciales, mientras que el ciclo de vida del proyecto tiene fases secuenciales.

45 Sustento Un producto puede tener muchos proyectos asociados con el fin de alcanzar una mayor eficiencia, ya que todos los proyectos relacionados se dirigirán colectivamente. Por ejemplo, un cierto número de proyectos individuales pueden estar relacionados con el desarrollo de un nuevo automóvil.

46 3. ¿Cuál de las siguientes alternativas es POCO probable que se considere como un proyecto?
Un proyecto que crea la capacidad de dar un servicio. Un proyecto que involucra la publicación continúa de 1 millón de copias de un libro. Un proyecto que involucra a una sola persona. Un proyecto que involucra a varios contratistas. Sustento La publicación continua de 1 millón de copias de un libro se ajusta más a la producción continua que se define como operaciones y no como un proyecto.

47 4. Los proyectos, programas y portafolios son entidades distintas dentro de una organización. ¿Cuál de las siguientes opciones es la relación correcta entre ellos? Un portafolio consiste en una colección de proyectos o programas agrupados para lograr objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas no necesitan estar relacionados directamente. Un proyecto es una colección de programas y portafolios agrupados para lograr objetivos estratégicos. Un programa consiste en una colección de proyectos o portafolios agrupados para lograr objetivos estratégicos de negocio. Un programa es una colección de proyectos agrupados por conveniencia. Puede incluir trabajo no relacionado si este se encuentra dentro de la misma división de negocio.

48 Sustento El termino portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz del trabajo, mientras que un programa es un grupo de proyectos relacionados que son administrados de forma coordinada para obtener mayor beneficio.

49 5. ¿Cuál de las siguientes es una clasificación INCORRECTA del trabajo en un estudio de factibilidad? Un estudio de factibilidad puede ser considerado como un proyecto por sí mismo. Un estudio de factibilidad puede ser considerado como un trabajo previo al proyecto. Un estudio de factibilidad puede ser considerado como la primera fase de un proyecto. Un estudio de factibilidad puede ser considerado un programa.

50 Sustento Un estudio de factibilidad es un esfuerzo temporal que se ajusta a la definición de un proyecto y no a la definición de un programa.

51 6. ¿Cuál de las alternativas describe MEJOR el rol de los miembros del equipo del proyecto?
Realizar el trabajo del proyecto. Lograr los objetivos del proyecto. Ser los responsables finales del éxito del proyecto. Autorizar el proyecto.

52 Sustento El equipo de dirección del proyecto está conformado por el Director del Proyecto (Project Manager), el equipo de dirección del proyecto y otros miembros que realizan distintas labores pero no participan en la dirección del proyecto. Todo este equipo llevara a cabo el trabajo del proyecto.

53 7. ¿En qué tipo de organización la tarea de desarrollar el equipo de proyecto será MÁS difícil para un Director de Proyecto (Project Manager)? Matricial Débil. Orientada a Proyectos (Proyectizada). Compuesta. Matricial Equilibrada. Sustento En una matricial débil, el poder lo tiene el Jefe Funcional, y el poder del Director de Proyecto es comparable al de un coordinador o facilitador, es decir no tiene el poder para desarrollar el equipo y dirigirlo.

54 8. Usted es relativamente nuevo en la Dirección de Proyectos, pero ha estado dirigiendo un proyecto pequeño con éxito, y ahora, la Gerencia le ha dado otro proyecto para dirigir, lo cual lo entusiasma. Sin embargo, el nuevo proyecto está creciendo exponencialmente todos los días. También se ha enterado que un Director de Proyecto (Project Manager) con el que trabaja dirigió un proyecto parecido hace un año. ¿Qué debería hacer? Esperar a ver si el alcance del proyecto continúa creciendo. Hacer que el proyecto se le asigne al Director de Proyecto que dirigió el proyecto anterior. Obtener registros históricos y obtener ayuda de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). Hablar con el otro Director de Proyecto y obtener ayuda.

55 Sustento Dentro de sus funciones la Oficina de Dirección de Proyecto (PMO) se encarga de: proporcionar o brindar apoyo administrativo (plantillas, metodologías), asesoría a Directores de Proyectos, apoyo al proyecto dando lineamientos y capacitación sobre la Dirección de Proyectos.

56 9. ¿Cuál es la responsabilidad MÁS aplicable de un Patrocinador (Sponsor) del proyecto?
Asegurar que el proyecto se realice según sus estándares de Presupuesto, cronograma, alcance y calidad. Lograr los objetivos del proyecto. Ser, en última instancia, responsable del éxito del proyecto. Ejecutar el trabajo del proyecto.

57 Sustento Asegurar que el proyecto se realice según los estándares, lograr los objetivos del proyecto y ejecutar el trabajo del proyecto son responsabilidades del Director del Proyecto (Project Manager) y miembros del equipo del proyecto; el Patrocinador (Sponsor) buscará que se cumpla con éxito el proyecto ya que le generará un beneficio financiero.

58 10. Lorena está dirigiendo un proyecto en una Organización Funcional
10. Lorena está dirigiendo un proyecto en una Organización Funcional. Ahí, se puede esperar que: Ella ejerza una autoridad considerable y pueda tomar decisiones relacionadas al proyecto independientemente. Los Sistemas de Gestión estén diseñados para dar apoyo a los proyectos y la Dirección del Proyecto se vuelva fácil. Los Sistemas de Gestión no estén diseñados para dar apoyo a las necesidades del proyecto eficientemente, y la Dirección del Proyecto se vuelva difícil. No existan barreras para la comunicación entre los equipos multidisciplinarios. Ella será capaz de contactar a otros equipos fácilmente sin necesidad de hablar con el Gerente Funcional.

59 Sustento Ésta es la forma más común de organización. La organización se agrupa por áreas de especialización dentro de diferentes áreas funcionales (por ejemplo: contabilidad, marketing y producción). Dentro de las desventajas es que no existe una trayectoria profesional en Dirección de proyectos y el Director de Proyecto (Project Manager) tiene poca o ninguna autoridad.