Grupos Estratégicos de las Industrias

Presentación del tema: "Grupos Estratégicos de las Industrias"— Transcripción de la presentación:

1 Grupos Estratégicos de las Industrias
Las empresas dentro de una industria se diferencian y enfrentan las oportunidades y amenazas en factores como: ·        Canales de Distribución ·        Segmentos de Mercado ·        Calidad de los Productos ·        Liderazgo Tecnológico ·        Servicio al Cliente ·        Política de Precios ·        Políticas en cuanto a la promoción y publicidad Dentro de la Industria es posible distinguir empresas que siguen la misma estrategia a estos grupos de empresas se les denomina Grupos Estratégicos.

2 Grupos Estratégicos de las Industrias Implicancias de los Grupos Estratégicos:
·        Los competidores directos son aquellos que se encuentran dentro del mismo grupo. Como siguen estrategias similares, los consumidores consideran sus productos como sustitutos cercanos. ·        El grado de intensidad de las fuerzas corporativas pueden variar en intensidad dentro de los grupos estratégicos. ·        Se deduce que es mejor elegir el grupo estratégico que mejor posición estratégica tenga. Por este motivo, los gerentes deben estar atentos a evaluar si la empresa estaría mejor en un grupo estratégico diferente. ·        Esta movilidad no es usual puesto que también existen barreras a la movilidad.

3 Cambios Competitivos Durante la Evolución de la Industria
Con el paso del tiempo las diferentes industrias van atravesando etapas bien definidas desde el crecimiento, la madurez hasta la decadencia. La etapa en la cual se encuentra la industria determina la estructura competitiva. El trabajo del gerente en este sentido es anticiparse a la estructura competitiva hacia la cual evoluciona la industria.

4 Etapas del Ciclo de Vida de las Industrias Industrias Embrionarias
La industria embrionaria es aquella que recién empieza a desarrollarse. Ej. Productos Orgánicos. El crecimiento de la demanda en esta etapa es lento por los siguientes factores: ·        Los consumidores no estan familiarizados con el producto ·        Altos precios puesto que las compañías aún no alcanzan economías de escala significativas ·        Canales de distribución deficientes. La principal barrera de entrada es el acceso al Know How. La rivalidad en las industrias embrionarias se apoya en educar a los clientes más que en el precio. La industria embrionaria generalmente es producto de esfuerzos innovativos. En esta circunstancia la organización tienen mayores oportunidades para aprovechar la falta de rivalidad y establecer un fuerte dominio de mercado.

5 Etapas del Ciclo de Vida de las Industrias Industrias en Crecimiento
Se caracteriza por que la demanda por primera vez se encuentra en una rápida expansión. En general la demanda crece cuando los consumidores se familiarizan con el producto, cuando los precios caen debido a que se ha acumulado experiencia, economías de escala. y cuando se han desarrollado eficientes canales de distribución. Generalmente en la etapa de crecimiento de las industrias, las barreras de entrada relacionadas con el conocimiento tecnológico disminuye. Consiguientemente la posibilidad de nuevos competidores es alta. Sin embargo, dado que el mercado se encuentra en expansión el ingreso de nuevos competidores no significa un incremento significativo en la rivalidad. Además las empresas existentes pueden ampliar sus operaciones . Finalmente las organizaciones consientes estratégicamente tienden a sacar ventaja de esta posición para sacar venta de la inminente fase de recesión

6 Etapas del Ciclo de Vida de las Industrias Recesión Industrial
En la etapa de recesión los niveles de demanda se acerca a la saturación. En este mercado saturado quedan pocos clientes potenciales de primera vez. Gran parte de la demanda se compone del mercado de reposición. En esta etapa se intensifica: La Rivalidad Surge una Excesiva Capacidad Productiva Las estrategias en esta situación son: Minimización de costos Creación de Lealtad a la Marca

7 Etapas del Ciclo de Vida de las Industrias Industrias Maduras
En una industria madura el mercado está completamente saturado. Se caracteriza por que el crecimiento de la demanda es limitado o cero. La competencia por la participación en el mercado se desarrolla bajando precios, lo que generalmente deriva en una guerra de precios. Las empresas que sobreviven a este ciclo son aquellas expertas en la minimización de costos y que cuentan con lealtad a la marca. Estos factores son relevantes para elevar las barreras de entrada . Las elevadas barreras al ingreso en las industrias maduras suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar los precios y utilidades. En este ciclo muchas industrias tienden a la formación de Oligopolios.

8 Etapas del Ciclo de Vida de las Industrias Industrias en Decadencia
En esta etapa el crecimiento de la demanda se vuelve negativo por las siguientes razones: ·   Sustitución tecnológica (reemplazo del tren por el avion) · Cambios Sociales (mejor conciencia del daño del tabaco produce una disminución del consumo) ·   Cambios Demográficos (declinación de la tasa de nacimientos) ·  Competitividad Internacional: competencia extranjera (industria textil) En este escenario aumenta la rivalidad de la competencia

9 Factores genéricos de formación de ventajas competitivas Los Factores que permiten una ventaja competitiva son:

10 Factores genéricos de formación de ventajas competitivas
Eficiencia La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto Mayor eficiencia  menor costo El componente de la eficiencia más importante es la productividad del trabajador Calidad Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble Calidad  mayor reputación  mayor precio Calidad  mayor eficiencia  menor costo

11 Factores genéricos de formación de ventajas competitivas

12 Factores genéricos de formación de ventajas competitivas
Innovación La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como un negocio opera o sobre los productos que ésta genera   La innovación es el bloque de ventaja competitivas más importante, ya que proporciona a la empresa algo exclusivo que las otras empresas no tienen  La competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación Innovación  exclusividad  mayor precio Capacidad de satisfacción del cliente  Para lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran  Lograr una superior capacidad de satisfacer al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pago: Atención personalizada Tiempo de respuesta Apoyo post venta

13 Factores genéricos de formación de ventajas competitivas
Impacto de la Eficiencia, Calidad, Capacidad de Adaptación del cliente e Inmovación

14 Factores genéricos de formación de ventajas competitivas

15 Durabilidad de la ventaja Competitiva
La durabilidad de la ventaja competitiva depende de tres factores:    Barreras para la imitación Capacidad de los competidores Dinamismo del ambiente industrial

16 Durabilidad de la ventaja Competitiva Barreras para Imitación
Los factores que dificultan a la competencia, para copiar las habilidades de una empresa son:    Recursos tangibles: edificaciones plantas equipos  Recursos intangibles:personas know-how marcas marketing imagen

17 Durabilidad de la ventaja Competitiva Capacidad de los Competidores
Capacidad de desarrollar un conjunto particular de recursos y capacidades que le permiten reaccionar en forma rápida a las habilidades competitivas de otras empresas

18 Durabilidad de la ventaja Competitiva Dinamismo del Negocio
En un negocio altamente dinámico es mas difícil mantener las ventajas competitivas

19 Selección de Estrategias
Del análisis FODA (fortalezas-oportunidades-debilidades- amenazas), se desprende la situación actual de nuestro negocio.  Basado en el análisis foda es necesario definir:  ¿qué queremos para nuestro negocio?  ¿dónde queremos llevar nuestro negocio en un plazo de tiempo determinado?   La definición de estos dos aspectos no va a señalar las estrategias a seguir El objetivo de establecer una estrategia es posicionar a la empresa en forma ventajosa y sostenible dentro del mercado  La formulación de una estrategia no puede realizarse sin conocer a fondo a los competidores

20 Estrategias Genéricas
Existen dos opciones para lograr una ventaja competitiva: Costos Bajos: Margenes Superiores Diferenciación: Tener algo único por lo cual el Cliente este dispuesto a pagar más por ello Existen dos opciones para focalizar una estrategia competitiva: Poco Focalizado: Atender a todo el mercado Muy Focalizado: Atender sólo a un segmento de mercado La combinación de ambas opciones conforman las estrategias genéricas

21 Estrategias Genéricas
La combinación de ambas opciones conforman las estrategias genéricas Costos bajos Diferenciación Poco focalizado Liderazgo de costos: Costo mas bajo de toda la industria Único en toda la industria Muy focalizado Focalización de costos: Costo mas bajo en un segmento elegido Focalización de diferenciación Único en un segmento elegido Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de focalización tratan de lograr la ventaja de costo (focalización de costos) o diferenciación (focalización de diferenciación) en un segmento estrecho.

22 Estrategias Genéricas, Estrategia de liderazgo en costos
La empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial La empresa debe superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior al de aquellos El liderazgo en costos presenta las siguientes ventajas: ·        A causa de sus costos menores, el líder en costos puede cobrar un precio menor que sus rivales y obtener el mismo nivel de utilidades ·        Si las empresas en la industria establecen precios similares para sus productos, el líder en costos obtiene una mayor utilidad que sus competidores debido a sus costos menores ·        Si aumenta la rivalidad industrial y las empresas empiezan a competir en precios, el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad que otras empresas gracias a sus costos menores Las empresas que lideran en costos se caracterizan por: ·        Producto bueno y básico ·        Se adapta a las necesidades básicas del consumidor ·        Productos sin envoltorios, características o servicios especiales ·        La conciencia de costos tiene que estar asumido por toda la organización ·        El líder en costos ignora normalmente los diferentes segmentos del mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio

23 Estrategias Genéricas, Estrategia de diferenciación
El objetivo de la estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto percibido por el cliente por ser exclusivo de una manera importante.  Los productos unicos permiten a la empresa aumentar sus precios, que los clientes pagan porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena. La diferenciación del producto puede conseguirse de tres maneras: ·        Calidad ·        Innovación ·        Capacidad de satisfacer al cliente El diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar La diferenciación implica: ·        Tener un producto o servicio que satisfaga mejor las necesidades del consumidor ·        Que el consumidor esté dispuesto a pagar por la diferencia ·        Crear una imagen de “unico” para dicho producto ·        El consumidor debe apreciar el valor de la diferenciación ·        Comunicar dicho valor hacia dentro y hacia fuera (publicidad) ·        La diferenciación puede basarse en las características del producto, el sistema de distribución, la atención al cliente, la exclusividad, etc.

24 Estrategias Genéricas, Estrategia de diferenciación
Esta estrategia selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. La estrategia de focalización tiene dos variantes: ·        Focalización de costos: donde la empresa busca una ventaja de costos en un segmento determinado ·        Focalización de diferenciación: donde la empresa busca la diferenciación en un segmento determinado Al seguir una estrategia de focalización la empresa se especializa en las necesidades de un cliente determinado La focalización de diferenciación implica: ·        Encontrar un segmento con necesidades más sofisticadas ·        Servir específicamente dicho segmento ·        Hacer un marketing muy selectivo ·        Personal altamente calificado para dicho segmento ·        Imagen, marca y reputación muy fuerte La focalización de costos implica: ·        Elegir un segmento con necesidades distintivas y poco sofisticadas ·        Invertir en donde sea necesario para disminuir costos ·        Identificar los costos que pueden minimizarse mejor por estar focalizado

25 Comparación de las estrategias
Liderazgo en costos Diferenciación Concentración Diferenciación de producto Bajo (principalmente en precios) Alta (principalmente por la exclusividad) Baja o alta (precio o exclusividad) Segmentación del mercado (mercado masivo) (varios segmentos del mercado Baja (uno o pocos segmentos) Habilidades distintivas Fabricación y administración de materiales Investigación y desarrollo, ventas y marketing Cualquier tipo de habilidad distintiva

26 Ventajas y Desventajas de las Distintas Estrategias
Costos Ventajas Ventaja sobre los rivales establecidos Menor impacto ante aumentos de precios de los insumos ante proveedores poderosos Menor impacto por disminución de precios ante presión de compradores poderosos Menor riesgo ante productos sustitutos Constituye una barrera de entrada para el ingreso de nuevos competidores Aumenta el poder de negociación ante los proveedores por gran volumen de compras Desventajas Se necesita gran habilidad para producir a menor costo Facil de imitar Se puede perder visión de los cambios registrados en las preferencias de los clientes Perdida de calidad

27 Ventajas y Desventajas de las Distintas Estrategias
Diferenciación Ventaja: Ventaja sobre los competidores por lealtad a la marca Se puede soportar mejor un aumento de costos en los insumos, ya que se carga al precio del producto, esto limita el poder de los proveedores No existen compradores poderosos al ofrecerse un producto exclusivo La lealtad a la marca crea una barrera de entrada ante competidores potenciales Existe menor riesgo de productos sustitutos Precio superior que puede ser transferido al cliente  Desventaja Capacidad a largo plazo de mantener su exclusividad Si la diferenciación es la calidad o la tecnología es fácil de imitar

28 Ventajas y Desventajas de las Distintas Estrategias
Focalización Ventajas Rápida respuesta a los cambios Mantiene la ventaja sobre los competidores mientras pueda mantener su diferenciación o suministre un producto o servicio que ellos no puedan proporcionar Conocimiento especializado del segmento del mercado  Desventajas Dificultad de cambiar a nuevos nichos Los proveedores pueden transformarse en poderosos ya que generalmente se trata de producciones pequeñas y por lo tanto consume pocos insumos Altos costos de producción lo que puede reducir la rentabilidad

29 Estrategias a Nivel Funcional
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una empresa, como fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos Las estrategias a nivel funcional se analizan desde el punto de vista de la consolidación de los bloques de formación de ventajas competitivas:   ·        Eficiencia ·        Calidad ·        Innovación ·        Capacidad de satisfacción del cliente

30 Estrategias a Nivel Funcional Estrategias Eficiencia Superior
Fabricación Generar compromiso con la eficiencia en las areas de fabricación Acortar los tiempos de producción Marketing Reducir la deserción de los clientes mediante la generación de lealtad a la marca Adm de materiales Implementar los sistemas jat (justo a tiempo) Inv. Y desarrollo Diseñar productos de facil fabricación Buscar innovaciones de procesos Recursos humanos Capacitar para desarrollar habilidades Implementar el pago por desempeño

31 Estrategias a Nivel Funcional Estrategias Calidad Superior
Fabricación Conciencia de la calidad Control de calidad sobre los productos Marketing Concentrarse en el cliente Suministrar información al cliente sobre la calidad Adm de materiales Racionalizar los proveedores Incentivar a los proveedores a implementar sistemas de calidad Inv y desarrollo Diseñar productos y procesos de alta calidad Recursos humanos Instituir programas de capacitación en calidad total y mejoramiento continuo Organizar a los empleados en equipos de calidad

32 Estrategias a Nivel Funcional Estrategias Innovación Superior
Fabricación Cooperar con investigación y desarrollo en el diseño de productos y procesos nuevos Marketing Proporcionar información de mercado a investigación y desarrollo sobre nuevos productos y procesos Administración de materiales Desarrollar nuevos métodos de abastecimiento, almacenamiento y distribución Investigación y desarrollo Crear nuevos productos y procesos Recursos humanos Contratar científicos, ingenieros y personal con talento

33 Estrategias a Nivel Funcional Estrategias Satisfacción del Cliente
Fabricación Orientar la producción hacia las necesidades de los clientes Optimizar procesos para rápida respuesta a clientes Marketing Conocer al cliente Proporcionar la información necesaria a los clientes Atención personalizada Administración de materiales Desarrollar sistemas capaces de responder en forma rápida y anticipada a las necesidades de los clientes Investigación y Desarrollo Desarrollar productos de acuerdo a las necesidades de los clientes Recursos humanos Desarrollar programas de capacitación en toda la organización para mejorar la atención al cliente

34 Estrategias a Nivel Corporativo
La estrategia a nivel corporativo esta relacionada con dos importantes preguntas: ¿en que áreas de negocios debería participar la empresa de manera que maximice su utilidad a largo plazo?  2.      ¿qué estrategias debería utilizar para ingresar y salir de las áreas de negocios?  Las estrategias a nivel corporativo pueden ser: 1.      Estrategias de integración vertical 2.      Alianzas estratégicas 3.      Diversificación

35 Estrategias a Nivel Corporativo Integración Vertical
La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás) o dispone de su propia línea de distribución (integración hacia delante) 1.      Integración hacia atrás: una compañía de acero que satisface sus necesidades de mineral de hierro mediante una empresa propia de minas de hierro 2.      Integración hacia delante: una empresa que fabrica automoviles vende a través de agencias de distribución de su propia compañía

36 Estrategias a Nivel Corporativo Alianzas Estratégicas
Son relaciones de cooperación a largo plazo con sus socios comerciales Una compañía se compromete a proveer a la otra parte, y la otra organización a su vez se responsabiliza a continuar comprándole a ese proveedor Se pueden establecer contratos de distribución de los productos de una empresa, de tal manera que la empresa solo entrega sus productos a una distribuidora, y esta distribuye solo estos productos Las compañias automotrices japonesas adquieren a otras empresas con las cuales han formado alianzas estratégicas, mas del 70% de las piezas de los automoviles

37 Estrategias a Nivel Corporativo Diversificación
Diversificación es la cantidad de “negocios” en que se ha dividido una compañía La diversificación pretende medir el aporte que cada negocio hace a la corporación, y mejorar la eficiencia de cada uno de ellos Una diversificación excesiva tiende a reducir, en vez mejorar, la rentabilidad de la empresa Mientras mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una compañía, mas dificil será para la gerencia corporativa mantenerse informada acerca de las complejidades de cada uno de ellos

38 Implementación de la estrategia
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL ESTRATEGICO

39 Implementación de la estrategia Diseño de estructura organizacional
La estrategia se implementa a traves de la estructura organizacional Un buen diseño organizacional permite que una empresa mejore su habilidad para obtener y mantener una ventaja competitiva Cuanto más compleja sea la estructura, mayores seran los costos burocraticos de manejarla, lo que reduce las utilidades de una empresa La estructura organizacional que se adopte dependerá del tipo de estrategia que se escoja para la empresa: Liderazgo en costos  Estructura Por funciones Diferenciación  Estructura por propósito Focalización  Estructura por propósito

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