Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.1 Administración FUERZA DE VENTAS Séptima Edición.

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1 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.1 Administración FUERZA DE VENTAS Séptima Edición CAPÍTULO ONCE Diseños de programas de compensación e incentivos McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

2 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.2 C ITA “Podemos cortar y recortar los números de modo que cada representante y gerente de ventas sepa cuáles clientes estaban descontentos y por qué.” - ROD LEHMAN VP, SatMetrix Capítulo Once

3 McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.3 C ONTENIDO Objetivos de aprendizaje Términos clave Programa de compensación Cómo diseñar un programa de compensación e incentivos Propósito de un programa de compensación por ventas Procedimientos para diseñar un programa de compensaciones e incentivos Resultados esperados Mezcla de compensación más adecuada Componentes y objetivos de los planes de compensación económica Componentes de la compensación total Tipos de planes de compensación Métodos de compensación Otros conflictos de la compensación Características de los métodos de compensación para el personal de ventas Distribución del tipo de pago de incentivos Incentivos para equipos de ventas Ejemplos de planes vinculados de incentivos para equipos Ejemplos de planes no vinculados de incentivos para equipos Concursos de ventas Premios no económicos Reembolso de los gastos de ventas

4 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.4 La habilidad para motivar exitosamente a los vendedores es esencial para maximizar su potencial de desempeño. Discutir los grandes conflictos en el desarrollo de un programa de compensaciones Comprender cómo diseñar un programa de compensación e incentivos Determinar los elementos de desempeño laboral para evaluar y recompensar en un programa de compensación Determinar la mezcla más apropiada de programas de compensación económica Definir programas de incentivos no económicos Objetivos de aprendizaje

5 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.5 Salario Compensación (pagos) de incentivos Comisión directa Planes combinados de compensación Bonos Techos para los incentivos Concursos de ventas Gastos de ventas Términos clave

6 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.6 Tres preguntas básicas conducen el diseño y la implementación efectiva de un programa de compensación exitoso. Éstas son: 1.¿Cuál método de compensación es más apropiado para motivar tipos específicos de actividades de ventas en situaciones de ventas específicas? 2.¿Cuánta de la compensación total del vendedor debería ser ganada a través de programas de incentivos? 3.¿Cuál es la mezcla adecuada de incentivos económicos y no económicos para motivar a la fuerza de ventas? Programa de compensación

7 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.7 Dos preguntas cruciales: 1.¿Cómo una empresa debería diseñar un nuevo programa de compensación e incentivos? 2.¿Qué factores deberían ser considerados al diseñar un programa para motivar de manera efectiva a la fuerza de ventas con la finalidad de que utilicen esfuerzo en actividades que son más consistentes con los objetivos de marketing de la empresa? Cómo diseñar un programa de compensación e incentivos

8 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.8 Estimular e influir en la fuerza de ventas para que haga lo que quiere la gerencia dentro del tiempo deseado. Sin embargo, antes de que los gerentes puedan diseñar un programa que cumpla este propósito, deben tener una idea clara de lo que quieren que haga la fuerza de ventas. Propósito de un programa de compensación por ventas

9 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.9 1. Valorar los objetivos de marketing y ventas de la empresa 2. Determinar los aspectos del puesto a ser premiados 3. Valorar las características personales de los vendedores 4. Determinar la mezcla de premios más atractiva y motivadora 5. Decidir el nivel de compensación total más adecuado ¿Compensación por incentivos? Decidir la forma del incentivo Decidir los tipos adecuados de incentivos no económicos Determinar la proporción de la compensación obtenida por incentivos SÍ NO Procedimientos para diseñar un programa de compensaciones e incentivos

10 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.10 Algunos resultados seleccionados... Vender un mayor volumen total en monetario Aumentar las ventas de los productos más rentables Colocar artículos seleccionados en temporadas diseñadas Asegurar grandes pedidos promedio Asegurar nuevos clientes Atender y mantener los negocios existentes Reducir la devolución de los clientes Lograr ventas (balanceadas) de línea completa Reducir los costos de venta directos Aumentar la cantidad de llamadas realizadas Enviar oportunamente reportes y otros datos Resultados esperados

11 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.11 La cantidad total de compensación que recibe un vendedor afecta la satisfacción con la paga y con la compañía, y crea una valencia para más paga en el futuro. Peligros de pagar demasiado Pagar demasiado al vendedor, en comparación con lo que otras firmas pagan por trabajos similares y con lo que otros empleados en la misma firma reciben por trabajos no relacionados con ventas, puede provocar descontento interno. La compensación representa el elemento más grande en los costos de ventas de una empresa. Por lo tanto, pagar en exceso al vendedor de manera innecesaria aumenta los costos de ventas y reduce los ingresos. Una compensación elevada poco clara conduce a mayor esfuerzo de ventas. Mezcla de compensación más adecuada

12 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.12 Crear un plan de compensación que ofrezca oportunidades ilimitadas para ganar mayor paga no garantiza un esfuerzo de ventas continuamente creciente y motivado. Sin embargo... Peligros de pagar demasiado poco Cuando se trata de asegurar el talento desde adentro de un mercado laboral definido, lo que usted pague determinará lo que obtenga. En consecuencia, ¡pagar poco es igual a talento limitado! Si los buenos vendedores son contratados por poco pago, la empresa probablemente experimentará enormes deserciones, generando mayores costos para reclutar y capacitar reemplazos. Además, se perderán ventas durante la transición. Mezcla de compensación más adecuada

13 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.13 Estimular esfuerzo adicional dirigido a objetivos específicos de corto plazo Componentes y objetivos de los planes de compensación económica 11.13 Concursos de ventas Pago de incentivos Comisiones Beneficios Salario Dirigir esfuerzo hacia objetivos estratégicos Ofrecer premios adicionales a los mejores vendedores Alentar el éxito en las ventas Motivar un alto nivel de esfuerzo de ventas Alentar el éxito en las ventas Satisfacer las necesidades de seguridad del vendedor Igualar ofertas competitivas Motivar el esfuerzo en actividades no de ventas Ajustar diferencias en el potencial de territorios Premiar la experiencia y la competencia

14 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.14 Compensación basada en desempeño Compensación especial Compensación por ventas Compensación total Advanced Sales Compensation Seminar, The Alexander Group, Inc., Scottsdale, AZ, 1988. FUENTE: 11.14 Compensación fija Premios intrínsecos Esfuerzos enfocados Pago extraordinario Pago en riesgo Pago por retención/no ventas Pago por retención/no ventas Necesidades de seguridad Concursos Pago incentivo arriba objetivo Pago incentivo por objetivo Reconocimiento Beneficios Salario

15 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.15 Salario- suma fija de dinero pagado a intervalos regulares. El salario de un vendedor tiende a equipararse con la experiencia, competencia y tiempo en el puesto de una persona. El salario refleja los juicios de un superior acerca de la calidad del desempeño y del valor para la organización de un individuo. Los pagos de incentivos alientan el alto desempeño. Los incentivos pueden tomar la forma de comisiones ligadas a volumen de ventas o rentabilidad, o bonos por lograr o superar metas de desempeño específicas. Los concursos de ventas motivan el esfuerzo adicional para cumplir objetivos específicos de corto plazo. Componentes

16 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.16 Comisiones, salario e incentivos constituyen los bloques formadores esenciales de la mayoría de los planes de compensación económicos para las fuerzas de ventas. La mayoría de las empresas proporcionan paquetes de beneficios y luego usan uno de estos tres métodos de compensación para la fuerza de ventas. Salario directo Comisión directa Una combinación de salario base más incentivos en la forma de comisiones, bonos o ambos. Tipos de planes de compensación

17 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.17 Dos condiciones principales favorecen el uso del plan de compensación de salario directo: (1)La gerencia pretende motivar al vendedor a lograr objetivos distintos al volumen de ventas a corto plazo, y; (2)El impacto de un vendedor individual sobre el volumen de ventas no puede ser medido con precisión en un tiempo razonable. Métodos de compensación

18 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.18 Un plan de comisión pretende igualar pago y desempeño. Un pago de comisión mide el logro con base en el desempeño de ventas. El vendedor recibe comisión por producir resultados. Los pagos de comisiones tienden a estar basados en el volumen de ventas, por unidad o en monetario, del vendedor. Los planes de compensación combinados con un salario base y el pago de otros incentivos son los más populares. Métodos de compensación

19 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.19 Estos conflictos incluyen... 1.Determinar un tamaño adecuado para el incentivo, en relación con el salario base. 2.Decidir si existirá un techo sobre la ganancia de incentivos. 3.Determinar cuándo será acreditada una venta. 4.Decidir si los incentivos de grupo serán usados y, si es así, cómo deberán ser asignados los incentivos entre los miembros de un equipo de ventas. 5.Establecer la frecuencia con la que serán pagados los incentivos. 6.La compensación de la fuerza directa en contraste con otros vendedores en el canal (representantes del fabricante). Otros conflictos de la compensación

20 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.20 Salario directo Salario directo Comisión directa Comisión directa Características de los métodos de compensación para el personal de ventas Advanced Sales Compensation Seminar, The Alexander Group, Inc., Scottsdale, AZ, 1988. FUENTE: 11.20 Combinación Frecuencia de uso 12% 5% 85% Especialmente útil Cuando se compensa a vendedores nuevos; cuando la empresa se mueve a nuevos territorios de ventas que requieren trabajo de desarrollo; cuando los vendedores necesitan desarrollar muchas actividades no de ventas Cuando se requieren ventas enormemente agresivas; cuando se minimizan las tareas de no ventas; cuando la compañía no puede controlar de cerca las actividades de la fuerza de ventas Cuando los territorios de ventas tienen potenciales de ventas relativamente similares; cuando la firma desea ofrecer incentivos pero todavía controlar las actividades de la fuerza de ventas Ventajas Brinda al vendedor máxima cantidad de seguridad; ofrece al gerente de ventas gran cantidad de control sobre los vendedores; fácil de administrar; produce gastos de ventas más predecibles Ofrece máxima cantidad de incentivos; al aumentar la tasa de comisión, el gerente de ventas puede motivar a los vendedores a vender ciertos artículos; los gastos de ventas se relacionan directamente con los recursos de ventas Proporciona cierto nivel de seguridad económica; brinda cierto incentivo; los gastos de venta fluctúan con los ingresos de ventas; los gerentes de ventas tienen cierto control sobre las actividades de no ventas de los vendedores Desventajas No ofrece incentivos; requiere supervisión cercana de las actividades de los vendedores; durante declinación de ventas, los gastos de venta siguen en el mismo nivel Vendedores con poca seguridad económica; el gerente de ventas tiene mínimo control sobre la fuerza de ventas; puede causar que el vendedor ofrezca mala atención a las cuentas pequeñas; costos de ventas menos predecibles Gastos de ventas menos predecibles; puede ser difícil de administrar

21 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.21 Distribución del tipo de pago de incentivos Método de compensación Pago de bonos Pago de bonos y comisión Sólo comisión No paga incentivos Porcentaje de empresas que usan el método 37% 35% 24% 4%

22 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.22 Proyecto de compensación: Cómo IBM paga $140,000 a ejecutivos de ventas Michele Marchetti, “Global Gamble,” Sales & Marketing Management, julio de 1996, p. 66. FUENTE: 11.22 Componentes Objetivos Corporativos Trabajo en equipo Contribución personal Retos/ Concursos Frecuencia de pago Anual Mensual Trimestral Según se gane Medida del pago Pago de bonos Rendimientos Satisfacción del cliente 20% compensación en incentivos Desempeño del trabajo en equipo Desempeño industrial 60% compensación en incentivos Crecimiento Soluciones Canales/Socios Contribución al rendimiento 20% compensación en incentivos Nacional Local # Mediciones 1 1-2 1-4 Beneficios Pago Variable Pago Variable Compensación en incentivos Reconocimiento Salario base

23 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.23 Compensación de IBM -- Antes y después Plan anterior No es reconocido el trabajo en equipo a través de fronteras geográficas. A los representantes se les pagaba por hasta 25 medidas de desempeño. A los representantes que atendían clientes a nivel mundial se les pagaba sobre diferentes metas. Los representantes ven a los distribuidores de IBM como amenaza para la compensación. Los representantes reciben la mayor parte de la compensación en el cuarto trimestre. Los países tienen diferentes planes de incentivos con diferentes medidas de desempeño. Plan nuevo Se premia el trabajo en equipo a través de fronteras geográficas. Las medidas de desempeño se limitan a 10 elementos. Los representantes ponen más energía para vender productos a través de distribuidores de IBM. La compensación se extiende a lo largo de los cuatro trimestres. El plan de incentivo de ventas es unificado sobre una base a nivel mundial. Michele Marchetti, “Global Gamble,” Sales & Marketing Management, julio de 1996, p. 67. FUENTE:

24 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.24 Desempeño del equipo X Desempeño individual Plan de incentivos vinculados El incentivo inicial se basa en el logro de objetivos de equipo predefinidos El incentivo final se basa en la contribución del desempeño individual Desempeño individual X Desempeño del equipo Plan de incentivos vinculado El incentivo inicial se basa en el logro de objetivos individuales predefinidos El incentivo final se basa en la contribución del desempeño del equipo Incentivos para equipos de ventas

25 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.25 Desempeño del equipo + Desempeño individual Plan de incentivos no vinculado Incentivos separados por logro de objetivos del equipo Incentivos separados con base en desempeño individual Desempeño del equipo sopesado y cuidadosamente vinculado al individuo Desempeño individual + Desempeño del equipo Plan de incentivos no vinculado Incentivos separados por logro de objetivos individuales Incentivos separados con base en objetivos del equipo Contribución individual sopesada y cuidadosamente vinculada al equipo Incentivos para equipos de ventas

26 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.26 Desempeño del equipo como único determinante de los incentivos... Incentivos basados sobre el logro de objetivos del equipo. Incentivos asignados a los miembros del equipo con base en la valoración de las contribuciones individuales (Nota: las expectativas de contribución individual deben ser establecidas por anticipado y estar expresadas en términos discretos o mensurables.) Incentivos para equipos de ventas

27 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.27 Plan de incentivos “vinculado” Incentivo inicial basado en logro de objetivos de equipo predefinidos Incentivo final basado en contribución del desempeño individual (i.e., un modificador) Plan de incentivos “vinculado” Incentivo inicial basado en logro de objetivos individuales predefinidos Incentivo final basado en modificador de desempeño del equipo Incentivo basado en logro de objetivos de equipo predefinidos Incentivo asignado a los miembros del equipo con base en valoración de contribuciones individuales Plan de incentivos “no vinculado” Incentivos separados por logro de objetivos de equipo predefinidos La importancia del desempeño del equipo se hace visible a través de un peso más significativo y colocación primaria del componente de equipo Plan de incentivos “no vinculado” Incentivos separados por logro de desempeño individual Incentivos separados por logro de objetivos de equipo predefinidos La importancia de la contribución individual al desempeño del equipo se hace visible a través de un peso más significativo y colocación primaria del componente individual Desempeño del Equipo X IndividualDesempeño Individual X Equipo Desempeño de Equipo + Individual Desempeño del equipo como único determinante Desempeño Individual + Equipo 11.27 McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

28 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.28 Rep. de ventas generales Rep. de ventas especialista Apoyo técnico Representantes de ventas Desempeño del equipoDesempeño individual 11.28 McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Ejemplos de planes vinculados de incentivos para equipos Los planes vinculados son planes en los cuales el pago de incentivos para ambos componentes, incluyendo el componente individual, depende del logro de objetivos de equipo, los representantes de ventas pueden recibir un pago con base en logro individual y de equipo, o no recibir bono alguno. Otros miembros pueden recibir sólo el bono de desempeño del equipo. El bono “de equipo” común es el componente inicial, y más lucrativo, para los representantes de ventas. Los componentes comunes vinculan a los miembros del equipo en un destino compartido con un objetivo unificador. Bono por volumen del equipo X X Porcentaje de meta >120% 110 100 90 <90 Porcentaje de incentivo meta 150% 100 75 50 0 X X Porcentaje de meta >140% 120 100 80 <80 Porcentaje de incentivo meta 75% 50 25 10 0 Componentes Elegibilidad de miembros del equipo Mecánicas de pago (Rep. de ventas)

29 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.29 Representantes de ventas Levantamiento de pedidos Cobranzas Apoyo técnico Representantes de ventas Desempeño del equipoDesempeño individual 11.29 McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Ejemplos de planes no vinculados de incentivos para equipos Los planes no vinculado tienen componentes añadidos; los representantes de ventas pueden ganar o bonos o ambos. No se requiere el logro de objetivos de equipo para ganar el bono individual. El bono “de equipo” común es el componente inicial, y más lucrativo, para los representantes de ventas. Los componentes comunes vinculan a los miembros del equipo a un destino compartido con un objetivo unificador. Bono por volumen total de cuenta Bono por nuevo contrato + + Porcentaje de meta >120% 110 100 90 <90 Porcentaje de incentivo meta 150% 90 60 30 0 + + Porcentaje de meta >140% 120 100 80 <80 Porcentaje de incentivo meta 100% 50 40 20 0 Componentes Elegibilidad de miembros del equipo Mecánicas de pago (Rep. de ventas)

30 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.30 Los concursos de ventas ofrecen incentivos a corto plazo para motivar al personal de ventas a lograr objetivos de ventas adicionales y requieren lo siguiente: Objetivos específicos definidos con claridad Un tema interesante Probabilidad razonable de premios para todos los vendedores Premios atractivos Promoción y seguimiento Concursos de ventas

31 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.31 FUENTE: Current Practices in Incentives, New York: The Alexander Group, Inc., 1988, p. 20. Objetivo del concurso Calificación ponderada Estimular el volumen de ventas global Estimular ventas de productos específicos Aumentar la penetración de mercado Introducir nuevos productos Adquirir nuevas cuentas Tener ventas equilibradas Enfatizar productos de gran rentabilidad Mejorar atención a cuentas Superar estancamiento estacional Aumentar actividad en nueva área Aliviar situación de inventarios desfavorable Desarrollar o mejorar habilidades de ventas 586 521 479 463 460 422 396 351 323 322 284 254 Calificación de gerentes de los objetivos de los concursos de ventas

32 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.32 La mayoría de los gerentes de ventas consideran a las oportunidades para promoción y avance en seguida de los incentivos económicos en importancia como motivadoras del desempeño de la fuerza de ventas. Los vendedores de más edad no pueden concentrarse exclusivamente en los premios económicos, o pueden perder motivación y no trabajar tan duro en sus labores sin incentivos no económicos. Premios no económicos

33 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.33 Las empresas buscan encontrar formas para controlar y reducir los costos reembolsables mientras concurrentemente aumentan la eficiencia de sus fuerzas de ventas en campo. Los rubros de gasto en los que incurre el personal de ventas en campo –viajes, alojamiento, alimentación y entretener clientes– también se agregan sustancialmente a los costos de ventas. La creciente tendencia a crear oficinas caseras para los vendedores aumenta los gastos en tecnología al mismo tiempo que reduce el tiempo de viaje y los gastos. Reembolso de gastos de ventas

34 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.34 Cuando se decide cuál forma de reembolso de gastos usar, los gerentes de ventas deben negociar estrecho control, dirigido a conservar abajo los gastos totales, y el bienestar financiero y el nivel de motivación asociado de la fuerza de ventas. Una reducción en los gastos reembolsados puede reducir el servicio y la satisfacción del cliente. Reembolso de gastos de ventas

35 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.35 Planes de reembolso directo Reembolso directo e ilimitado de todos los gastos “permisibles y razonables”. Planes de reembolso limitados Limitan la cantidad total de reembolso de gastos. Planes de no reembolso El vendedor cubre todos sus gastos. Reembolso de gastos de ventas

36 Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11.36 JohnstonMarshall Mark W. Johnston Rollins College Greg W. Marshall Oklahoma State University Pulse sobre el libro para ir al website del libro Pulse sobre la imagen para ir al website del autor Administración de fuerza de ventas Séptima edición McGraw-Hill Pulse sobre la imagen para ir al website del autor Diseño PowerPoint Lance Fuhrer, MBA Contribuciones al contenido de PowerPoint Susan C. Johnston, MBA Rollins College Crummer Graduate School of Business Larry Fuhrer, MBA Keller Graduate School of Management of DeVry University THE AUTHORS