UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE

Presentación del tema: "UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE"— Transcripción de la presentación:

1 UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE
  DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO   MAESTRÍA EN GESTIÓN DE PROYECTOS TEMA: “GUÍA DE FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE, CON ENFOQUE PMI Y LOS MÉTODOS ÁGILES, PARA LA EMPRESA SIACISOLUTIONS S.A.” MAESTRANTE: ING. ANABELA PALACIOS. DIRECTOR: ING. VICENTE MERCHÁN R.,MSc.

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EMPRESA SIACISOLUTIONS S.A. Soluciones Informáticas y Administrativas Contables. Problema: ¿Una inadecuada Gestión de los Proyectos de Desarrollo de Software afecta la productividad y eficiencia de la empresa SiaciSolutions S.A.? Se presentan casos en los que las definiciones de los requerimientos se encuentran incompletas, esto ha ocasionado que la estimación de tiempos tenga un margen de error considerable impactando en los costos y recursos. No está formalizada la participación y responsabilidades que deben tener los miembros del equipo de un proyecto de desarrollo de software. Esto se traduce en trabajo imprevisto y falta de compromiso. Para el seguimiento de los proyectos se usan distintas herramientas informáticas, como hojas de cálculo tipo Excel, documentos de MS-Project, correo electrónico, entre otros; lo que ha generado documentación dispersa y sin formatos, en ocasiones omitiendo el registro de información importante y dificultando la disponibilidad de misma. Los gerentes de proyectos aplican criterios poco comunes para notificar sobre el avance de los proyectos, que por lo general se remite por correo electrónico. No existe una definición formal de los entregables que deben generarse en cada etapa de los proyectos de desarrollo de software. No se ha establecido el grupo de pruebas que deben ejecutarse a los desarrollos de los proyectos, de tal manera que garanticen la calidad de los productos de software. No existe una evaluación de riesgos, ni un plan de contingencia que permita alertar al equipo para que se tomen acciones oportunas. Las soluciones presentadas en los diversos proyectos no tienen una bitácora de lecciones aprendidas que ayuden en los futuros desarrollos. Requerimientos Participación equipo Uso herramientas Comunicación Entregables Pruebas Riesgos Lecciones Aprendidas

3 Objetivos Específicos:
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE Objetivo General: Establecer una Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos de Desarrollo de Software, con enfoque PMI y Métodos Ágiles, que permita a la empresa SiaciSolutions S.A. garantizar el éxito y calidad de sus productos; incrementando la productividad y eficiencia. Objetivos Específicos: 1. Establecer la situación actual de la dirección de proyectos a nivel global y en el Ecuador. 2. Analizar PMBOK y Metodologías Ágiles. 3. Evaluar la situación actual de la dirección de proyectos de desarrollo de software de la empresa SiaciSolutions S.A. 4. Realizar la guía propuesta aplicando el PMBOK y las Metodologías Ágiles. 5. Definir indicadores y métricas que facilten la toma de decisiones.

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1. Establecer la Situación Actual de la Dirección de Proyectos a Nivel Global y en el Ecuador. Hitos Importantes: 1969 Crea PMI, E.E.U.U 1986 SCRUM - Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka 1996 1era Ed. PMBOK 1989, 2009 PRICE 2012 dic, 5ta Ed. PMBOK 1917 Diagrama Gantt - Henry Gantt 1956 American Association of Cost Enginers- Estima Costos 1957 Ruta Crítica -Dupon Corporation 1962 EDT- Dpt Defensa E.E.U.U Crea International Project Management Association (IPMA Suiza y Holanda) diagrama de Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. Pert : se define cuáles son las actividades que se deberá ejecutar en el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una. Duracion de la actividad:  = Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.  = Es el tiempo más probable que podría durar una actividad.  = Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad.  = Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo CPM, asumiendo que los cálculos son exactos). Cadena Crìtica : Permite visualizar las tareas con alto riesgo en forma inmediata y generar buffers de alimentación para dichas tareas. es una identificación de qué actividades no pueden demorarse ya que sino estaríamos demorando el proyecto y por ende extendiendo su costo.

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1. Establecer la Situación Actual de la Dirección de Proyectos a Nivel Global y en el Ecuador. Casos de Estudio 1: El Shine Technologies "Encuesta de metodologías ágiles" de 2003,131 organizaciones. Productividad aumento en 93% . Costo se redujo en 49%, Costos se mantuvieron en 46% Calidad mejoro en 88% 83% experimentó una mejor satisfacción de las empresas con el software. Tipos de Metodologías Ágiles más utilizadas. Casos de Estudio 2: ESPOL en 2006 , muestra 15 empresa (de 200 empresas) , 20 proyectos pequeños. En promedio se estimó el 5,5% menos del tiempo necesario para desarrollar los proyectos En promedio se estimó el 4.7% menos del costo para desarrollar los proyectos.

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1. Establecer la Situación Actual de la Dirección de Proyectos a Nivel Global y en el Ecuador. Casos de Estudio 3: Estudio realizado Centro de Investigación de Computación de México en Estudio de Metodologías tradicionales y ágiles, muestra 86 empresas ( de 9540 empresas) . Casos de Estudio 4 : VersionOne, encuesta ‘’ 7th Annual State of Agile Develoment Survey’’ en el 2012 participaron 4048 personas de diversos canales de comunicación Metodologías Ágiles más usadas: Scrum 72%, Scrum/XP Híbrido 11% y Scrumban 7%

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1. Establecer la Situación Actual de la Dirección de Proyectos a Nivel Global y en el Ecuador. Casos de Éxito que Adoptaron PMBOK y/o Metodologías Ágiles.

8 PMBOK 2. Analizar PMBOK y Metodologías Ágiles
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE 2. Analizar PMBOK y Metodologías Ágiles PMBOK (PMI) Project Management Institute Internacional, fundado en 1969. Capítulo Ecuador del PMI, constituido marzo 2010. Actualmente “representa a más de miembros en más de 185 países, a PMPs, a CAPMs y a 265 Grupo de Procesos de Iniciación: Estos se crean para empezar un nuevo proyecto, los cuales llevan a cabo la autorización formal para empezar el proyecto. Grupo de Procesos de Planeación: procesos que deberán refinar los objetivos planteados durante el grupo de procesos de Inicio. En estos se crean los planes subsidiarios para integrarlos en un plan del proyecto. En el plan se define como se ejecuta, se supervisa, controla y cierra el proyecto para alcanzar los objetivos del mismo. Grupo de Procesos de Ejecución: Estos procesos permiten llevar a cabo las acciones definidas en el plan. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Se realiza el seguimiento a través de bitácoras, revisiones, además de supervisar el avance del rendimiento del proyecto y si es necesario se ajusta en plan cuando existen variaciones, adoptando acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos del proyecto. Grupo de Procesos de Cierre: Permiten finalizar las actividades de los procesos anteriores donde se verifica, documenta los entregables, se coordina su aceptación y se documenta ciertas acciones que ocasionaron cambios en el plan normal del proyecto. Además que las experiencias adquiridas durante el proyecto queden registradas y a disposición[on de futuros usos. Áreas del conocimiento: Integración: Incluye la definición inicial del proyecto , desarrollo del plan, dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, seguimiento y control del trabajo, control de cambios. Alcance: Se describen las necesidades de los interesados las mismas que se convierten en requisitos manejados a través de la descomposición del trabajo, estructuradas de acuerdo a un orden lógico. Tiempo: Incluyen actividades para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto, mediante la acción de secuenciar y estimar la duración de las actividades, estimación de recursos hasta obtener el cronograma del proyecto. Costo: Se definen los costos del proyecto y se controla para que el proyecto culmine dentro de lo presupuestado. Calidad: Planeación y Control de la calidad con el empleo de estándares de calidad sobre los entregables o el producto final. Recursos Humanos: Planeación, adquisición, evaluación del desempeño de los recursos humanos que integraran el equipo del proyecto. Comunicaciones: Comprende los medios de comunicación entre los participantes del proyecto. Riesgos: Planeamiento e identificación de riesgos, Análisis de riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción), y supervisión y control del riesgo. Adquisiciones y Compras: Estudio de la cantidad y calidad de las compras y adquisidores para que el proyecto pueda ser realizado. Stakeholders: Identificación de los involucrados, determinar sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. La primera edición del PMBOK fue publicada en 1987, esta versión consta de 37 procesos. Era el resultado de los talleres iniciados a principio de los 80s por el PMI. En paralelo fue desarrollado un código de ética. Y pautas para la acreditación de los centros de entrenamiento y certificación de individuos. La segunda versión del PMBOK fue publicada (1996 y 2000), esta versión consta de 39 procesos, basado en los comentarios recibidos de parte de los miembros. El PMBOK fue reconocido como estándar por el American National Standards Institute (ANSI) en 1998, y más adelante por el Instituto de los Ingenieros Electrónicos Eléctricos y (IEEE). La tercera versión del PMBOK™ fue publicada en el 2004, esta versión consta de 44 procesos, con mejoras importantes en la estructura del documento, adiciones a los procesos, términos y dominios del programa y de portafolios. La cuarta versión del PMBOK™ fue publicada en el 2008, esta versión consta de 42 procesos,  No introdujo cambios mayores, pero sí se organizó de manera más precisa, clara y fácil de entender. (Amaya R. Mauricio, febrero 2010, p. 3). La quinta versión del PMBOK™ fue publicada en diciembre del 2012, según la Figura 2.2 esta versión consta de 47 procesos, tiene lineamientos con ISO 21500, considera estudio de roles del PMI, introduce el termino ciclo de vida adaptivo que se relaciona con métodos ágiles, se creó una nueva área de conocimientos “Gestión de los Interesados del Proyecto” de 9 a 10 áreas. (Chávez O. Rosario, 2012). Ciclo de vida predictivo, el producto y los entregables se definen al comienzo del proyecto y cualquier cambio en el alcance es cuidadosamente gestionado. Ciclo de vida adaptativo, el producto se desarrolla tras múltiples iteraciones y el alcance detallado para cada iteración se define solamente en el comienzo de la misma

9 METODOLOGÍAS ÁGILES 2. Analizar PMBOK y Metodologías Ágiles
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE 2. Analizar PMBOK y Metodologías Ágiles METODOLOGÍAS ÁGILES En febrero 2001, en Utah-EEUU fue formalizado el proceso “ágil” XP SCRUM Principios: Satisfacer al cliente. Aceptamos cambios. Entrega de software frecuente Responsables del negocio y desarrolladores trabajamos juntos. Proyectos con individuos motivados. Conversación cara a cara. Software funcional. Desarrollo sostenible, ritmo costante. Atención continua a excelencia técnica y buen diseño mejora agilidad. Simplicidad Equipos auto – organizados Equipo reflexiona como ser más efectivo.

10 TRADICIONAL (WATERFALL) Y ÁGIL
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE TRADICIONAL (WATERFALL) Y ÁGIL

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3. Evaluar la situación actual de la Dirección de Proyectos de Desarrollo de Software de la Empresa SiaciSolutions S.A. ENCUESTAS MUESTRA : Población pequeña = muestra Personal Técnico = 13 encuestados Personal directores de proyectos = 4 encuestados METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE RESULTADOS La escala tipo Likert, grado de satisfacción con la pregunta u objetivo, con puntuaciones a las respuestas en escalas de 5, 4, 3, 2,1 desde la más satisfactoria con mayor puntuación (5) hasta la respuesta que más se distancia del objetivo (1). Análisis estadísticos descriptivos de frecuencias, mediante SPSS . Análisis de respuesta múltiple de frecuencias, mediante SPSS. Análisis de respuesta múltiple de tablas de contingencia de dos variables, mediante SPSS.

12 RESULTADOS ENCUESTAS PERSONAL TÉCNICO
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE 3. Evaluar la situación actual de la Dirección de Proyectos de Desarrollo de Software de la Empresa SiaciSolutions S.A. RESULTADOS ENCUESTAS PERSONAL TÉCNICO

13 RESULTADOS ENCUESTAS DIRECTORES DE PROYECTOS
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE 3. Evaluar la situación actual de la Dirección de Proyectos de Desarrollo de Software de la Empresa SiaciSolutions S.A. RESULTADOS ENCUESTAS DIRECTORES DE PROYECTOS

14 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS 1) El PMBOK buenas prácticas pueden combinarse con otras metodologías. 2) Estudios: Shine Technologies "Encuesta de metodologías ágiles", 59% XP seguido de SCRUM. Centro de Investigación en Computación de México, RUP (37%), XP (26%), y Scrum (16%). ‘’Séptima encuesta que realizó VersionOne’’, Scrum con 54% y Scrum/XP Híbrida con 11%. 3) Criterio de metodologías con más presencia en Internet, por Carvajal Riola en su tesis “Herramientas y Modelo de Desarrollo para Aplicaciones Java JEE como Metodología Empresarial” , donde mayor número de coincidencias en buscadores son Scrum y XP  según el cuadro.

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4. Realizar la guía propuesta aplicando el PMBOK y las Metodologías Ágiles. GUÍA METODOLOGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE 1. PROCESOS DE INICIO 1.1.Desarrollar el Acta de Constitución: Requisitos de Alto Nivel Entregables Riesgos de alto impacto Interesados claves Cronograma Alcance y fuera de alcance Presupuesto Firma Sponsor 2. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN 2.1.Planificar la Gestión de los Interesados del Proyecto 1.2. Identificar los Interesados del Proyecto

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4. Realizar la guía propuesta aplicando el PMBOK y las Metodologías Ágiles. 2. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN 2.2.Planificar el Alcance del proyecto 2.3.Definir Product Backlog 2.4.Estimar el esfuerzo o tamaño de las Historias de Usuario`. Planning Poker

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4. Realizar la guía propuesta aplicando el PMBOK y las Metodologías Ágiles. 2.5.Priorizar las Historias de Usuario 2.6.Planificar el Sprint 2.7. Desarrollar el Cronograma Existen algunas técnicas: 1. Tiempo que hizo ayer: se estimar la velocidad del equipo en base a estadísticas pasadas del equipo en algunos Sprints. 2. Cálculo de recursos: Se debe estimar la disponibilidad de cada recurso para los días del Sprint considerando feriados, vacaciones, permisos del personal, de esta manera se obtiene los “días hombre disponibles’’ pero para obtener la velocidad estimada se debe aplicar el “factor de dedicación”.

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4. Realizar la guía propuesta aplicando el PMBOK y las Metodologías Ágiles. 2. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN 2.8.Estimar Costos del Proyecto

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4. Realizar la guía propuesta aplicando el PMBOK y las Metodologías Ágiles. 2. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN 2.9.Planificar la Calidad 2.10.Planificar los Recursos Humanos 2.12.Planificar los Riesgos: Impedimentos Se sugiere análisis cualitativo y un plan de contingencia para riesgos de alto impacto. 2.13.Planificar las Adquisiciones: Tipos de Contrato Producto, servicio o recurso, cantidades, características. Formas de Pago y multas Cronograma de entregables Garantías 2.11.Planificar las Comunicaciones: Lugar Común Sprint Planning Meeting Daily Standup Meettings Review Retrospectiva Radiadores o tableros de Información pruebas de caja negra es realizar una cobertura completa, pero, en la mayoría de los casos no es suficiente, siempre hay quecombinarlas con pruebas de integración. Las pruebas de caja negra se limitan a que el tester pruebe con “datos” de entrada y estudie como salen, sin preocuparse  de lo que ocurre en el interior. Las pruebas de caja blanca (también conocidas como pruebas de caja de cristal o pruebas estructurales) se centran en los detalles procedimentales del software, por lo que su diseño está fuertemente ligado al código fuente. El testeador escoge distintos valores de entrada para examinar cada uno de los posibles flujos de ejecución del programa y cerciorarse de que se devuelven los valores de salida adecuados.

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4. Realizar la guía propuesta aplicando el PMBOK y las Metodologías Ágiles. 3. PROCESOS DE EJECUCIÓN 3.1.Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 3.2.Efectuar las Adquisiciones 4. PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 4.1.Monitorear y Controlar el Proyecto y Sprint Seguimiento del Proyecto 3.2.Efectuar las Adquisiciones Publicar bases de las adquisiciones.  Receptar propuestas de oferentes.  Verificar propuestas de los vendedores cumplan las bases de las adquisiciones.  Evaluar o calificar las propuestas.  Negociar las propuestas con los vendedores para que lleguen a acuerdos.  Aprobación de la propuesta seleccionada por los directivos de la empresa. 4.2. Controlar las Adquisiciones del Proyecto 5. PROCESOS DE CIERRE 5.1.Cerrar el Proyecto 5.2.Cerrar las Adquisiciones

21 5. Definir indicadores y métricas que faciliten la toma de decisiones.
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE 5. Definir indicadores y métricas que faciliten la toma de decisiones. Ejemplo Indicadores del VALOR GANADO Cant. de Sprints del reléase = 4 Cant. de Ptos.de historia estimados = 120 Presupuesto del reléase (BAC) = Métricas: Cantidad de puntos de historia completados = 25 Cantidad de Sprint completados del reléase = 1 Costo Real (AC) = $50.000

22 Gracias por su atención
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE Gracias por su atención Marzo