1. Introducción Definición:

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0 La estructura de la empresa
Instituto tecnológico de Altamira Agosto – Diciembre 2013

1 1. Introducción Definición:
La estructura de una organización puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, considerando luego la coordinación de las mismas. Para estructurar una empresa hay que: Conocer la división del trabajo que predomina. Analizar como se coordinan las diferentes tareas.

2 EVOLUCIÓN DE LA FORMAS ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURA SIMPLE CREATIVIDAD ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTABILIDAD (DIRECCIÓN) PRODUC. ADMÓN COMPRAS CRISIS DE LIDERAZGO EMPRENDEDOR VENTAS AUTONOMÍA CRISIS DE MENOR ESTRUCTURA DIVISIONAL DELEGACIÓN EDAD COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA CONTROL CRISIS DE MAYOR ESTRUCTURA EN RED COLABORACIÓN ESTRUCTURA MATRICIAL COHESIÓN (COORDINAC.) SOCIO CRISIS DE REGLAS DIRECCIÓN GENERAL PRODUCCIÓN MARKETING FINANZAS CONFIANZA PROYECTO 1 PROYECTO 2

3 Las formas de estructuras
Se agrupan a las unidades organizativas, según: Las Funciones Las Zonas geográficas El Producto El Cliente El Tiempo La Operación a desarrollar Varían según: Si hay una línea de mando ó varías Se acepten especialista ó no en la organización

4 ¿Qué hay en una organización?:
Personas Grupos de trabajo Grupos formales Grupos informales Grupos ad hoc Flujos de trabajo Flujos de información Flujos de decisiones Flujos de control Flujos de autoridad Procesos decisión ad hoc

5 ¿Qué cosas no están recogidas en un organigrama?:
Las actividades que se llevan a cabo en una organización Las decisiones que se toman en la misma Las relaciones que se establecen entre personas y grupos

6 Organizar es complejo porque hay que tener en cuenta:
División del trabajo Autoridad Responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Centralización Cadena escalar Remuneración personal Estabilidad personal Orden Equidad Iniciativa Espíritu de equipo

7 2. Organización formal e informal: Definición
estructura planificada de forma deliberada de los papeles a desempeñar por las personas en una organización. En la organización informal las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias con otras, protección, ser escuchadas. Los componentes comparten objetivos, valores, filosofías, tienen sentido de pertenencia al grupo y desarrollan sus normas de funcionamiento, sus premios y sus castigos.

8 Autoridad dentro de la Organización:
Autoridad formal está establecida y oficialmente reconocida en el organigrama, en descripciones puestos de trabajo y en manuales de organización. Autoridad informal se reconoce a las personas y los grupos y que suelen ser conducidas por un líder. Entre Ambas hay que lograr armonía para lograr los objetivos de la organización.

9 La Organización Formal se compone de:
Actividades requeridas para el desarrollo del trabajo. Interacciones entre individuos derivadas de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación e interdependencia para llegar al resultado deseado. Motivos que inducen a las personas a trabajar: prestigio, deseo de formar parte de empresa de reputación, etc.

10 La organización Informal se compone de:
Actividades Espontáneas no exigidas por el desarrollo del trabajo. Interacción entre individuos Derivadas de los contactos sociales entre personas. Sentimientos y actitudes que surgen en el trabajo: Simpatía, antipatía, aprobación, crítica, amistad, interés.

11 3. Diseños organizativos
3. 1. El diseño de estructuras clásico La estructura jerárquica pura ó lineal La estructura funcional La estructura mixta, línea-staff ó consultiva 3. 2. Diseños organizativos modernos La estructura matricial Diseños por proyecto Diseños libres de forma

12 7.2. LA ESTRUCTURA SIMPLE CREATIVIDAD
Propia del inicio de desarrollo de la organización Empresas jóvenes o pequeños negocios sin ansias de crecer Aplicabilidad en entornos simples pero dinámicos La propiedad del negocio coincide con la dirección (EMPRENDEDOR) CREATIVIDAD PRODUCCIÓN VENTAS ADMÓN COMPRAS EMPRENDEDOR ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE POCA ELABORACIÓN ORGANIZATIVA: Escasa especialización de puestos Amplio ángulo de control Escaso uso de la departamentalización Autoridad centralizada en emprendedor Poco uso de la normalización VENTAJAS Agilidad en la toma de decisiones Rápida adaptación a los cambios Estructura de bajo coste INCONVENIENTES Su aplicabilidad a empresas de cierto tamaño La excesiva dependencia del emprendedor Concentración de riesgos en el emprendedor

13 7.3. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados (diversificados) Departamentalización por funciones (TEMA 6) Diseño burocrático: jerarquía y normalización de procesos Luis Rodríguez Director organización Esteban López Director producción Matilde Sancho Directora RR.HH. Carmen Rubio Directora comercial Manuel Sánchez Director financiero Osvaldo Giménez Director I+D+i Rosa García Dirección general Ramiro Castro Sección confección Pedro Ibáñez Sección etiquetado Fernando Pérez Sección inspección VENTAJAS Estructura eficiente (alto volumen de producción a bajo coste) Apta para entornos predecibles (estables) INCONVENIENTES No es apta para diversidad de productos (estructura inflexible) Costes de coordinación entre departamentos La no utilización de la capacidad máxima de producción

14 7.4. LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
Empresas que siguen estrategias de diversificación Departamentalización en base al mercado (TEMA 6) Rosa García Dirección general La matriz actúa como una CENTRAL DE INVERSIONES: Define la estrategia corporativa Coordina y controla las divisiones Proporciona apoyo a las divisiones Luis Rodríguez Marketing corporativo Carmen Rubio RR.HH. Manuel Sánchéz Compras Osvaldo Giménez Financiero y control de gestión Antonio Pérez Asuntos jurídicos Rosa Lafuerza Administración y sistemas Eduardo Sánchez D. división alimentación Matilde Sancho D. división cuidado hogar y personal Esteban López D. división helados y congelados D. producción D. finanzas D. RR.HH. D. marketing D. zona A D. zona B

15 DIVISIONES O FILIALES POR MERCADOS (unidades estratégicas de negocio):
Disponen de un responsable de división Cada división dispone de autonomía para operar en su mercado La división elabora su propia estrategia de negocio Se evalúa cada división según el rendimiento (normalización de resultados) L a estructura de cada división suele ser por funciones

16 VENTAJAS Flexible para adaptarse al mercado Su capacidad de innovación Capaz para operar en mercados relacionados La transferencia de experiencia entre divisiones INCONVENIENTES No opera bien en mercados no relacionados El control sobre las filiales elimina la innovación y la asunción de riesgos Multiplicidad de actividades y recursos

17 MATRIZ DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS
7.5. LA ESTRUCTURA MATRICIAL Dirección general CENTROS DE COSTE PROYECTO 2 PROYECTO 1 PROYECTO 3 producción marketing finanzas I+D+i sistemas compras CENTROS DE BENEFICIO MATRIZ DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS Parte dinámica de la organización Fomento de innovación y creatividad FLEXIBILIDAD DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL Parte estable de la organización Economías derivadas de especialización EFICIENCIA CADENA DE MANDO MÚLTIPLE (autoridad compartida) VENTAJAS Capacidad para enfrentarse a entornos dinámicos Utilización en proyectos de recursos especializados INCONVENIENTES Posibles confictos de autoridad Elevados costes de administración y comunicación

18 COLABORACIÓN (ALIANZA)
7.6. LA ORGANIZACIÓN EN RED Estructura organizativa que permite conjugar objetivos de eficiencia y flexibilidad: Se favorece la iniciativa del personal Se potencian las comunicaciones formales e informales Las relaciones se extienden al exterior de la empresa ÉNFASIS EN LA COOPERACIÓN Y NO TANTO EN LA PROPIEDAD COLABORACIÓN (ALIANZA) CONFIANZA SOCIO TIPOS DE REDES 1. RED ESTABLE 2. RED INTERNA 3. RED DINÁMICA

19 EMPRESA CENTRAL 1. RED ESTABLE REPRODUCCIÓN DE LA LÓGICA FUNCIONAL
CON EMPRESAS INDEPENDIENTES proveedor proveedor proveedor conveniencia competitiva OUTSOURCING TRABAJO FLEXIBLE FUERZA DE EMPRESA CENTRAL actividades de valor conveniencia competitiva distribuidor distribuidor distribuidor Propio de sectores maduros (textil, calzado, juguetes, construcción, etc.) Los partners o socios se CENTRAN en actividades que generan valor: Estimula las inversiones en actividades estratégicas. Limita los riesgos. Permite la utilización óptima de los equipos productivos. Inhabilitación a partners para operar en otros mercados (cliente único) Excesiva implicación en los asuntos de los asociados PRINCIPALES INCONVENIENTES

20 ASIGNACIÓN DE RECURSOS SEGÚN CRITERIOS DE MERCADO
2. RED INTERNA ASIGNACIÓN DE RECURSOS SEGÚN CRITERIOS DE MERCADO PROVEEDOR PROVEEDOR MERCADO INTERNO SEDE CENTRAL MERCADO INTERNO UEN1 UEN2 UEN3 MERCADO INTERNO DISTRIBUIDOR RELACIONES DE MERCADO DISTRIBUIDOR PRINCIPALES INCONVENIENTES Excesivo tamaño de la red. La manipulación corporativa de las decisiones de mercado

21 ALIANZAS ESTRATÉGICAS TEMPORALES DE EMPRESAS INDEPENDIENTES
3. RED DINÁMICA ALIANZAS ESTRATÉGICAS TEMPORALES DE EMPRESAS INDEPENDIENTES EXCELENCIA VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS CONFIANZA VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS TECNOLOGÍA VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS TEMPORALIDAD EMPRESAS CENTRADAS EN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN DE VALOR ACUERDOS DE COOPERACIÓN ENTRE PARTNERS PRINCIPALES INCONVENIENTES Excesiva especialización de los partners Excesivo énfasis en las condiciones contractuales de la alianza

22 3. 1. 1. La estructura jerárquica pura ó lineal

23 3. 1. 1. La estructura jerárquica pura ó lineal
Características: Cada persona recibe ordenes de un solo jefe. Prevalece el principio de jerarquía y de subordinación absoluta a su inmediato superior. Inconvenientes: Sobrecarga a personas con deberes y responsabilidad Excesiva rigidez que no permite que se implanten las ventajas de la especialización

24 3. 1. 2. La estructura funcional
Director General Producción Ventas Financiación Personal Fabrica 1 Fabrica 2 Fabrica 3 Producción Personal Ventas

25 3. 1. 2. La estructura funcional
Características: Se basa en la idea de F. W. Taylor según la cual la mayor productividad de un obrero se alcanza rompiendo la unidad de mando. Se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas que son de su especialidad, haciendo más fluida la estructura. Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de varios jefes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular.

26 3. 1. 2. La estructura funcional
Inconvenientes: Se sacrifica el principio de la unidad de mando dando lugar a: Posibles conflictos de competencias Dificultad para atribuir potestad de decisión Retrasos en la acción debido al fraccionamiento de control y responsabilidades

27 3. 1. 3. La estructura mixta, línea-staff ó consultiva

28 3. 1. 3. La estructura mixta, línea-staff ó consultiva
Características: Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugirió la incorporación de “estados mayores” compuestos de asesores especialistas, preservando la unidad de mando. No se proporciona autoridad a los especialistas para dar ordenes a nadie de línea. Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de un solo jefe, que toma decisiones tras escuchar las opiniones de los asesores especialistas.

29 3. 2. 1. La estructura matricial

30 3. 2. 1. La estructura matricial Características:
Solución de compromiso entre estructura departamental, funcional y por producto. Necesidad de objetivos precisos: roles claros, equilibrio de poder, prioridad a los conocimientos y a la información, gerentes experimentados y con liderazgo. Necesidad de definir controles respecto a costes, tiempo, calidad y resultado. Necesidad de recompensas adecuadas.

31 3. 2. 1. La estructura matricial Inconvenientes:
Conflictos entre gerentes funcionales y de producto cuando tienen recursos limitados. Ambigüedad de roles que ocasiona estrés. Falta de equilibro entre autoridad y poder entre los directivos funcionales y los de producto. Incremento de costes de administración al tener que dejar las cosas claras por escrito. Necesidad de reunirse a menudo.

32 Diseños por proyecto

33 3. 2. 2. Diseños por proyecto Características:
Utilizado por organizaciones muy técnicas que requieren planificación, investigación y coordinación. Son proyectos ad hoc Los componentes pueden estar formando parte de varios proyectos al mismo tiempo.

34 3. 2. 3. Diseños de libre forma Características:
También llamados naturalistas u orgánicos. La organización debe facilitar el cambio por lo que no se permite que la estructura interna de la empresa se petrifique. La estructura se adapta a las necesidades del momento y de la situación. Requieren labor en equipo, autocontrol, iniciativa, juicio independiente, comunicación abierta, sensibilidad, gente joven de espíritu y dinámica.