CASO DE TACO BELL CAPITULO 11 CASO TACO BELL.

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1 CASO DE TACO BELL CAPITULO 11 CASO TACO BELL

2 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
Su problema era no encontrar un cambio lo suficientemente radical y rápido como para salvar la compañía. Le habían dado el liderazgo de una compañía que se hacia mas pequeña y menos rentable día a día ya que había un decrecimiento y enredadera en el procesos de procesar. Lo primero que se descubrió es que los mas básico comienza con una simple decisión de escuchar al cliente.

3 Establecer una «VISION» Lo primero que se hizo fue lo siguiente
«QUEREMOS SER L NUMERO UNO EN PARTICIPACION DE ESTOMAGO»

4 PRINCIPALES ACCIONES DE R.I EN TACO BELL
Uno de comienzos de taco bell fue tratar de entender las necesidades de los clientes. Se llego ala conclusión de que ellos querían era comida buena, servida rápidamente, y caliente en un local limpio y a precio cómodo. La investigación inicial que realizo taco bell fue declaración de su independencia, es decir permitió ala compañía verse de forma distinta y hacer del valor para el cliente fue el elemento clave de su estrategia comercial

5 PRINCIPALES ACCIONES DE R.I EN TACO BELL
Se decidió reducir todo, menos el costo de mercancía vendida, incluso el costo de marketing. Pensaron que ofreciéndole un trato mejor al cliente tal vez no se tendría que pagar tanto por convencerlo de que comprara nuestro producto. El cambio de sus procesos administrativos fue radical, quiere decir que eliminaron niveles enteros de administración y, al mismo tiempo redefinieron completamente casi todos los oficios del sistema, lo cual se llevo a una reorganización.

6 GERENTE DE MERCADO: administran por excepción.
PRINCIPALES ACCIONES DE R.I EN TACO BELL Se produjo una categoría especial de línea de gerentes que llamaron gerente de mercado. INNOVACION GERENTE DE MERCADO: administran por excepción. SOLUCION DE PROBLEMAS FLEXIBILIDAD LIDERAZGO Y CONTROL LA R.I. en taco bell es un proceso de cambio y de renovacion que no tiene fin

7 PRINCIPALES ACCIONES DE R.I EN TACO BELL
Se disminuyo el área de cocina no perjudico en absoluto en la productividad, al contrario permitió tener mas capacidad disponible para la atención al cliente. Se implanto dos programas especiales los cuales llamaron TACO (Automatización total de operaciones de la compañía) K MINUS Significa restaurantes sin cocinas ya que eran una compañía de servicio al por menor para el cliente, no una compañía manufacturera. Permitió mayor control d calidad y mas moral para el personal Le dio a sus restaurantes un nivel de refinamiento tecnológico fomentando el ahorro de tiempo y mano de obra

8 HAY QUE AGREGAR VALOR AL CLIENTE
¿ por que la reingeniería trae cambios? Por que se producen nuevas ideas y las nuevas ideas dan por resultado el crecimiento. Para taco bell en esas épocas el crecimiento fue sensacional, donde permitió la renovación de tecnología y la reestructuración de la organización. Se debe buscar nuevas oportunidades tales como: Aplicación de nueva tecnología. Innovación Reducción de costos HAY QUE AGREGAR VALOR AL CLIENTE

9 ÉXITO EN LA REINGENIERIA
HABILIDAD ÉXITO EN LA REINGENIERIA CONOCIMIENTO

10 ERRORES COMUNES QUE LLEVAN AL FRACASO EN REINGENIERIA
TRATAR DE CORREGIR UN PROCESOS EN VEZ DE CAMBIARLO No rediseñar sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniería SE DA POR No adoptar una perspectiva de procesos en el negocio se debe enfocar en los esfuerzos de la organización. NO CONCENTRARSE EN LOS PROCESOS SE DA POR NO HACER CASO DE LOS VALORES Y LAS CREENCIAS DE LOS EMPLEADOS ¿Qué se debería hacer? Motivarlos a traves de nuevos valores y creencias que los procesos exigen

11 CONFORMARSE CON RESULTADOS DE POCA IMPORTANCIA NO SE DEBE CONFORMAR
SE REQUIERE GRANDES ASPIRACIONES POR QUE AL CONFORMARSE, NO SE LOGRA UNA MEJORA AL 100% NO SE DEBE ABANDONAR NI REDUCIR LAS METAS ORIGINALES AL PRIMER SINTOMA DE UN PROBLEMA, BUSCA LA PERSEVERANCIA PARA ALCANZAR EL ESFUERZO DE REINGENIERIA ABANDONAR EL ESFUERZO ANTES DE TIEMPO

12 DEJAR QUE LAS CULTURAS Y LAS ACTITUDES CORPORATIVAS EXISTENTES IMPIDAN QUE EMPIECE LA REINGENIERIA
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de reingeniería antes de que comience, por que puede ofender las sensibilidades del personal. Las organizaciones que son enemigas de todo conflicto pueden sentirse incomodas poniendo en tela de juicio reglas establecidas de largo tiempo

13 TRATAR DE QUE LA REINGENIERIA SE HAGA DEBAJO HACIA ARRIBA
La primera razón es que se carece de la amplia perspectiva que carece la reingeniería la segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales TRATAR DE QUE LA REINGENIERIA SE HAGA DEBAJO HACIA ARRIBA

14 ESCATIMAR LOS RECURSOS DESTINADOS DE LA REINGENIERIA
Buscar que líder sea una persona que entienda la reingeniería y que este plenamente comprometida con ella, orientándose a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales CONFIARLE EL LIDERAZGO A UNA PERSONA QUE NO ENTIENDE LA REINGENIERIA ¿Qué se debe hacer? Significa que una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa y los componentes mas importantes de la inversión son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. ESCATIMAR LOS RECURSOS DESTINADOS DE LA REINGENIERIA

15 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si la atención y la energía de la administración se dispersan en muchos esfuerzos o programas distintos de los cuales la reingeniería es apenas uno, esta no recibirá la intensa atención que requiere. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cunado reconoce que la administración esta comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.

16 NO DISTINGUIR LA REINGENIERIA DE OTROS PROGRAMAS DE MEJORA
DISIPAR LA ENERGIA EN UN GRAN NUMERO DE PROYECTOS. La reingeniería exige un enfoque precisó y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un numero pequeño de procesos a la vez y no cargarse de energía en muchos procesos por que requiere tiempo y atención. NO DISTINGUIR LA REINGENIERIA DE OTROS PROGRAMAS DE MEJORA Las revistas de negocios rebosan de ideas y programas para mejorar la compañía: mejora de calidad y alineación estratégica, un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes, para evitar esto se debe confiar en los gerentes de línea.

17 CONCENTRARSE EXCLUSIVAMENTE EN DISEÑO
La R.I no es solo rediseñar, también hay que convertir los diseños en realidad, la diferencia entre los ganadores y perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. TRATAR DE HACER LA R.I. SIN VOLVER A ALGUIEN DESDICHADO. La R.I no les reporta ventajas a todos, tratar de complacerlos a todos es una empresa imposible que degradara la R.I. ala categoría de un simple programa de cambio incremental, o aplazara su ejecución para el futuro

18 DAR MARCHA ATRÁS CUANDO SE ENCUENTRA RESISTENCIA
Esta es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. Se debe esperar y no dejar que se entorpezca el esfuerzo DAR MARCHA ATRÁS CUANDO SE ENCUENTRA RESISTENCIA La R.I. Produce tensiones en toda la organización y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Según el autor doce meses deben ser suficientes para que se entre un proceso rediseñado PROLONGAR DESMASIADO EL ESFUERZO