ESTUDIO DE LA VIABILIDAD ECONÓMICA DE UN NEGOCIO

ESTUDIO DE LA VIABILIDAD ECONÓMICA DE UN NEGOCIO

CONTENIDO DEL CURSO CONCEPTOS PREVIOS EL PLAN DE NEGOCIO
PLAN DE VIABILIDAD ECONOMICA FINANCIERA OTROS TEMAS DEL CURSO Esta diapositiva recoge el índice del curso. Con ella debe explicarse cual es el OBJETIVO del mismo y cuales son los pasos que van a seguirse para alcanzar este objetivo.

CONCEPTOS PREVIOS ¡¡¡ LA IDEA!!!
Todo negocio parte siempre de una idea, no es objetivo, lo que vamos a ver a continuación es si esa idea es RENTABLE, si además de ser rentable se puede llevar a termino por UNO MISMO o bien necesitaríamos la ayuda de terceras personas. Finalmente analizaremos aquellos conceptos básicos para convertir una idea en números o pesetas.

VIABILIDAD ECONOMICA DE LA IDEA
¿ES RENTABLE ESA IDEA? ¿Que entendemos por rentabilidad? ¿Que otras opciones tenemos distintas de un negocio para obtener rentabilidades? Rentabilidad y riesgo Rentabilidad y liquidez La premisa fundamental para convertir una idea en un negocio es conocer su rentabilidad. Por rentabilidad entendemos el aumento del capital invertido, si el capital no aumenta la idea no es rentable. Ahora bien, ¿nos sirve cualquier aumento?, ¿es posible obtener esa rentabilidad a mi dinero sin necesidad de montar un negocio?: es importante conocer las rentabilidad de los mercados de capital antes de afrontar un negocio. Para comprender estas rentabilidades es importante tener en cuenta dos factores: 1. Riesgo. 2. La liquidez Los fondos de inversion son un excelente instrumento para evitar esa relacion existente entre liquidez y rentabilidad.

VIABILIDAD FINANCIERA DE LA IDEA
¿PUEDO EMPRENDERLA YO? ¿Que inversión es necesaria para poner en marcha la idea? ¿Dispongo yo de esa capacidad de inversión? Si no tengo dinero suficiente ¿a quien recurro? Además de rentable convertir una idea en negocio es necesario saber si dispone uno mismo del capital necesario para convertir esa idea en un negocio. Una vez realizados los números necesarios nos podemos encontrar que no disponemos del suficiente capital o bien puede darse el caso de que aun disponiendo del suficiente capital no queremos arriesgarlo en su totalidad con lo que disponemos de dos opciones: 1. Recurrir a los bancos: Presenta dos inconvenientes, de un lado la dificultad de la obtención de un préstamo bancario a partir de una idea y de otro lado el coste financiero que representa. Como ventaja tiene de un lado la falta de riesgo en el caso de que el préstamo no sea personal y de otro lado evita la necesidad de recurrir a terceros para la puesta en marcha del negocio 2. Recurrir a otros accionistas: Supone involucrar a terceros en nuestro negocio, tiene como ventaja el ahorro del coste financiero que supone obtener el préstamo de un banco así como distribuir el riesgo del fracaso entre varios. Los inconvenientes son de un lado el que “el pastel se reparte” y de otro la capacidad de decisión sobre el negocio en función de la participación tomada por cada socio

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (I)
Hemos visto que antes de emprender un negocio tenemos que ver tanto su viabilidad económica como la financiera, para ello es necesario convertir la idea en números. Ahora bien es importante que a los números los llamemos de una manera que sea comprensible para todos aquellos a quienes presentemos nuestra idea: bancos, otros accionistas, organismos públicos, etc.. A continuación vamos a tratar de explicar estos terminos financieros y contables.

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (II)
Balance: Activo y Pasivo Cuenta de Resultados: Ingresos y Gastos El balance y la cuenta de resultados son los instrumentos habituales en los que se plasman los números de la empresa, en la segunda parte del curso se entrará con detalle en el análisis de estas cuentas, nosotros nos vamos a limitar a dar una sencilla explicación de en que consiste cada uno y que elementos lo integran.

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (III)
BALANCE ACTIVO DE LA EMPRESA Inmovilizado: Inmaterial Material Financiero Activo Circulante: Existencias Deudores Tesorería TOTAL ACTIVO PASIVO DE LA EMPRESA Fondos propios: Capital Suscrito Perdidas y ganancias Provisiones para riesgos y gastos Acreedores a largo plazo Acreedores a corto plazo TOTAL PASIVO En esta diapositiva se explicará brevemente el balance de una empresa y las partidas que lo integran

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (IV)
BALANCE ACTIVO = PASIVO El activo siempre debe sumar lo mismo que el pasivo

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (V)
BALANCE ACTIVO DE LA EMPRESA Inmovilizado: Inmaterial Material Financiero Activo Circulante: Existencias Deudores Tesorería TOTAL ACTIVO PASIVO DE LA EMPRESA Fondos propios: Capital Suscrito 5.000 Perdidas y ganancias Provisiones para riesgos y gastos Acreedores a largo plazo Acreedores a corto plazo TOTAL PASIVO 5.000 En esta diapositiva explica el funcionamiento de la contabilización en el balance de la constitución de una sociedad al aportar capital

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (VI)
BALANCE ACTIVO DE LA EMPRESA Inmovilizado: Inmaterial Material Financiero Activo Circulante: Existencias Deudores Tesorería TOTAL ACTIVO 5.000 PASIVO DE LA EMPRESA Fondos propios: Capital Suscrito 5.000 Perdidas y ganancias Provisiones para riesgos y gastos Acreedores a largo plazo Acreedores a corto plazo TOTAL PASIVO 5.000 En esta diapositiva explica el funcionamiento de la contabilización en el balance de la constitución de una sociedad al aportar capital

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (VII)
BALANCE ACTIVO DE LA EMPRESA Inmovilizado: Inmaterial Material Financiero Activo Circulante: Existencias Deudores Tesorería TOTAL ACTIVO 5.000 PASIVO DE LA EMPRESA Fondos propios: Capital Suscrito 5.000 Perdidas y ganancias Provisiones para riesgos y gastos Acreedores a largo plazo Acreedores a corto plazo TOTAL PASIVO 5.000 En esta diapositiva explica el funcionamiento de la contabilización en el balance de la compra de inmovilizado.

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (VIII)
BALANCE ACTIVO DE LA EMPRESA Inmovilizado: Inmaterial Material Financiero Activo Circulante: Existencias Deudores Tesorería TOTAL ACTIVO 5.000 PASIVO DE LA EMPRESA Fondos propios: Capital Suscrito 5.000 Perdidas y ganancias Provisiones para riesgos y gastos Acreedores a largo plazo 8.000 Acreedores a corto plazo TOTAL PASIVO En esta diapositiva explica el funcionamiento de la contabilización en el balance de la obtención de un prestamo.

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (IX)
BALANCE ACTIVO DE LA EMPRESA Inmovilizado: Inmaterial Material Financiero Activo Circulante: Existencias Deudores Tesorería TOTAL ACTIVO PASIVO DE LA EMPRESA Fondos propios: Capital Suscrito 5.000 Perdidas y ganancias Provisiones para riesgos y gastos Acreedores a largo plazo 8.000 Acreedores a corto plazo TOTAL PASIVO En esta diapositiva explica el funcionamiento de la contabilización en el balance de la obtención de un prestamo.

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (X)
CUENTA DE RESULTADOS GASTOS Gastos de personal Amortizaciones Dotación provisión morosos Gastos financieros Gastos extraordinarios TOTAL GASTOS INGRESOS Ventas Ingresos Financieros Ingresos Extraordinarios TOTAL INGRESOS En esta diapositiva se explicará brevemente la cuenta de resultados de una empresa y las partidas que lo integran

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (XI)
CUENTA DE RESULTADOS SI INGRESOS > GASTOS: BENEFICIO SI INGRESOS < GASTOS: PERDIDA

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (XII)
CUENTA DE RESULTADOS GASTOS Gastos de personal Amortizaciones Dotación provisión morosos Gastos financieros Gastos extraordinarios TOTAL GASTOS INGRESOS Ventas 500 Ingresos Financieros Ingresos Extraordinarios TOTAL INGRESOS 500 En esta diapositiva se muestra a modo de ejemplo la anotación contable de una venta.

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (XIII)
BALANCE ACTIVO DE LA EMPRESA Inmovilizado: Inmaterial Material Financiero Activo Circulante: Existencias Deudores Tesorería TOTAL ACTIVO PASIVO DE LA EMPRESA Fondos propios: Capital Suscrito 5.000 Perdidas y ganancias 500 Provisiones para riesgos y gastos Acreedores a largo plazo 8.000 Acreedores a corto plazo TOTAL PASIVO La anotación contable de la venta en el balance.

CONCEPTOS FINANCIEROS Y CONTABLES (XIV)
DIFERENCIEMOS ENTRE: FACTURACION Y BENEFICIO GASTOS FIJOS Y VARIABLES INVERSION Y AMORTIZACIÓN CASH FLOW Y RESULTADOS Con esta diapositiva pretendemos aclarar la diferencia entre conceptos que a veces suelen confundirse

EL PLAN DE NEGOCIO Estudio de Mercado Plan de Marketing
Plan de Producción Plan de Recursos Humanos Plan de Operaciones En esta segunda sesion del curso analizaremos el Plan de Negocio como paso previo al Estudio de Viabilidad y herramienta de la que se obtendrá la información necesaria para elaborar el mismo

ESTUDIO DE MERCADO (I) ¿Cuanto puedo vender? ¿A que precio?
¿Como obtengo estos datos? Con el Estudio de Mercado buscamos conocer que posibilidades de venta tiene ese negocio que nos estamos planteando. Se trata de conocer: ¿Cuanto podemos vender? ¿A que precio?

ESTUDIO DE MERCADO (II)
¿CUANTO PUEDO VENDER? ¿Tengo competencia? ¿Tengo demanda? ¿Como obtengo estos datos? Es fundamental saber si tenemos competencia en el mercado al que nos dirigimos (toda una ciudad, una provincia, un país, etc.? Para conocer si tenemos competencia tenemos varias opciones: Cámara de Comercio de la provincia Anuarios empresariales Paginas amarillas Si tenemos competencia, deberíamos conocer su fortaleza: Cuota de mercado Solidez financiera Afortunadamente estos dos datos están disponibles en sus Cuentas Anuales que obligatoriamente deben depositar en el Registro Mercantil. A continuación deberíamos saber si tenemos demanda en el mercado al que nos dirigimos. Es decir, en el caso de que tengamos competencia ¿hay sitio para nosotros?. Si no hay competencia ¿interesa nuestro producto?. Un buen instrumento son las encuestas a los consumidores, salvo que tengamos la referencia de que ese mismo producto ha interesado a consumidores similares en otros mercados

ESTUDIO DE MERCADO (III)
¿A QUE PRECIO? ¿Tengo competencia? ¿Cuanto pagaría usted? ¿Como obtengo estos datos? De nuevo es fundamental saber si tenemos competencia en el mercado al que nos dirigimos Si tenemos competencia y ofrecemos la misma calidad de producto obviamente el precio nunca podrá ser superior. Podría ser igual si hubiese suficiente demanda. Siempre corremos el riesgo de que la competencia baje los precios para competir con los nuestros, deberemos conocer hasta donde podemos llegar. Si no tenemos competencia el precio lo marcan solo los consumidores, de nuevo las encuestas nos permitirán conocer hasta cuanto están dispuestos a pagar.

PLAN DE MARKETING Dar a conocer el negocio. Medios
Debemos distinguir si se trata de un producto novedoso en el mercado o no: Si es un producto novedoso nuestra publicidad debe estar centrada en el producto especialmente. Si el producto existe ya, incidiremos en la novedad de quien lo ofrece y en las ventajas con respecto a la competencia. Los medios mas habituales son prensa, radio y televisión. Hoy contamos con la novedad de Internet. También debe considerarse el mailing. Existen restricciones en el uso de la publicidad, en España ha empezado a utilizarse la publicidad comparativa.

PLAN DE PRODUCCION ¿Que inversión necesito para producir lo que quiero? Con el Plan de Producción tratamos de conocer que inversión es necesaria para poner en marcha el negocio. Adquisición o alquiler de locales, compra de inmobiliario y enseres, maquinaria, etc..

PLAN DE RECURSOS HUMANOS (I)
¿Cuanto personal necesito? ¿De donde lo saco? ¿Que me va a costar? Con el Plan de Recursos Humanos tratamos de fijar que clase de trabajadores necesitamos y en que numero así como la política de retribución

PLAN DE RECURSOS HUMANOS (II)
¿CUANTO PERSONAL NECESITO? Número de personas a contratar ¿Es personal cualificado? En primer lugar deberemos fijar el perfil o cualificación profesional del personal a emplear. A continuación es necesario fijar el número de personas a contratar. Tendremos que tener en cuenta nuestras necesidades de producción, puede ocurrir que haya epocas con poca produccíon y otras que exigan un gran numero de personal por lo que deberemos contar con las modalidades de contratación que nos ofrezca la legislación laboral vigente.

PLAN DE RECURSOS HUMANOS (III)
¿DE DONDE LO SACO? INEM ANUNCIOS EN PRENSA EMPRESAS DE SELECCION LA COMPETENCIA Las fuentes para obtener el personal son diversas. Podemos destacar: Instituto Nacional de Empleo: Cuenta con una amplia base de datos de trabajadores con sus cualificaciones y experiencia. No tiene coste alguno Anuncios en prensa: Casi todos los periódicos disponen de una sección de ofertas de empleo. Los domingos esta sección se convierte en un suplemento. Empresas de selección. Tienen sus propias bases de datos. Son el mejor medio para personal cualificado (dirección) y con experiencia. Tienen el problema se su alto costo. La competencia, ¿es licito recurrir al personal de la competencia?. Ventajas e inconvenientes.

PLAN DE RECURSOS HUMANOS (IV)
¿CUANTO ME VA A COSTAR? ¿Cuanto les pago? Subvenciones Las ETT El salario a pagar suele tener unos mínimos fijados por el Convenio Laboral que resulte de aplicación. A partir de ese mínimo el precio lo da el mercado dependiendo de la demanda que pueda tener ese puesto en concreto. Existen subvenciones a la contratación que nos permiten reducir nuestro costo de personal usualmente a través de ahorros en las cuotas a pagar a la Seguridad Social. ¿Que son las empresas de trabajo temporal?, ¿es mas “barato” recurrir a ellas?

PLAN DE OPERACIONES (I)
¿Como dirijo el negocio? ¿A quien pongo en cada puesto? ¿Que poderes doy a cada uno? Con el Plan de Operaciones fijamos como vamos dirigir el negocio. Deberemos fijar la estructura del mismo con los distintos puestos de dirección y asignar los poderes de cada puesto.

PLAN DE OPERACIONES (II)
Esta es la estructura típica de una empresa mediana. Accionistas: Son los propietarios y en consecuencia quienes tienen total poder de decisión sobre como gestionar la empresa. Consejo de Administración: Nombrado por los accionistas, suelen ser personas de alta cualificación que siguen la marcha del negocio aunque no suelen dirigirlo en sentido estricto. Son quienes nombran al Director General. De igual manera presentan la marcha de la empresa a la Junta General de Accionistas. Director General: Es quien realmente dirige la Sociedad, de alta cualificación fija la estrategia del negocio y sigue su evolución. Director financiero: Se ocupa de las finanzas, de manejar los recursos monetarios que generan las operaciones de la empresa y de aplicarlos a sus necesidades. Se encarga también de supervisar los sistemas informáticos de la empresa y las políticas de compra. Director Comercial. Se ocupa de buscar nuevos clientes y de mantener los actuales, fija políticas de marketing.

EL PLAN DE NEGOCIO HOTEL CITY PARK DE SAN SEBASTIAN
¡¡¡ LA IDEA!!! Nos acaban de decir que la Clínica Amara va a cerrar y están buscando alguien interesado en alquilar el edificio para oficinas o similares no es posible destinarlo a vivienda porque resultaría muy caro dada su estructura. Para oficinas seria menor problema, en cualquier caso no están interesados en venderlo porque los propietarios no precisan de dinero y además consideran que el edificio ganaría valor con el paso del tiempo. Además no están seguros de que el ayuntamiento les diese el permiso para tirar el edificio y construir uno nuevo. Nosotros nos hemos enterado y se nos ha ocurrido que podríamos hacer un hotel dado el boom del turismo que esta experimentando San Sebastián. Nos hemos puesto en contacto con los propietarios y están dispuestos a alquilarnos el edificio.

Estudio de Mercado Plan de Marketing Plan de Producción Plan de Recursos Humanos Plan de Operaciones Nuestra idea es hacer un hotel de 3 estrellas en San Sebastián. Nos olvidamos de los de 4 y 5 estrellas por la mayor inversión que necesitan.

ESTUDIO DE MERCADO ¿Tenemos competencia? ¿Tenemos demanda? ¿Cuanto puedo vender? ¿A que precio vendemos? En este estudio de mercado nos planteamos: ¿Tenemos competencia?: Sí desde luego, San Sebastián es una ciudad que cuenta con 4 hoteles de tres estrellas. ¿Tenemos demanda?: Nos hemos puesto en contacto con el CAT de San Sebastián y otros organismos públicos que nos han facilitado las estadísticas del último año. La ocupación media del año ha sido del 65%, sin embargo durante los meses de julio a septiembre se ha llegado al 92%. En la medida que somos un hotel nuevo y por consiguiente poco conocido y sin clientela fija vamos a estimar una ocupación media para el primer año del 49% y un 80% para los meses de verano ¿A cuento puedo vender?. Estos mismos organismos oficiales nos han informado que la tarifa media para los hoteles de tres estrellas en San Sebastián ha sido de pesetas noche. ¿A que precio vendemos?: No queremos entrar en competencia, vamos a aplicar las mismas tarifas que los otros hoteles. La tarifa media será de pesetas, con una tarifa media en temporada alta de pesetas y en temporada baja.

PLAN DE MARKETING Las centrales de reserva Los touroperadores ¿Donde me anuncio? ¿Cuanto me va a costar? Tenemos que dar a conocer nuestro hotel, ¿como? Las centrales de reserva. Nos vamos a afiliar a una central de reservas, permite que cuando un cliente llame a San Sebastián preguntando por un hotel en San Sebastián den nuestro nombre. Nos hemos informado y parece que la cadena City Park esta interesada en tener un hotel en San Sebastián. El costo será de un 2% de los ingresos por usar el nombre y un 5% de cada reserva que nos haga. Los Touroperadores: son aquellos que ofrecen nuestro hotel en sus catálogos, los contactaremos a todos y firmaremos contratos con ellos. Ellos nos cobrarán un 10% de comisión por cada reserva que nos hagan. ¿Donde me anuncio?: Nos olvidamos de la TV y la radio, también de los periódicos, pondremos anuncios en las revistas de viaje y también nos incluiremos en los buscadores de Internet.

PLAN DE PRODUCCIÓN El edificio El mobiliario y equipamiento ¿Pongo restaurante? El edificio al tratarse de una clínica no necesita apenas reforma, la clínica contaba con 50 habitaciones, dado que el tamaño es optimo para un hotel de 3 estrellas mantendremos ese numero. De igual manera aprovecharemos las cocinas y construiremos dos salones en al parte baja, donde se encontraban los quirófanos. Mobiliario y equipamiento: Tendremos que cambiarlo todo, comprar camas, muebles, reformar todos los cuartos de baño… ¿Ponemos restaurante?: Siendo un hotel de 3 estrellas la ley no nos obliga, además no seria buen negocio, únicamente tendremos un bar. En uno de los dos salones serviremos el desayuno.

PLAN DE RECURSOS HUMANOS ¿Cuanto personal necesito? ¿De donde lo saco? ¿Que me va a costar? ¿Cuanto personal tengo? He estimado que con una media de 15 personas al año puedo funcionar, en temporada alta pueden llegar a ser 25, y en temporada baja con 15 me arreglo. ¿De donde los saco?: Recurriré al INEM y pondré anuncios en la prensa. Al gerente lo contratare en una empresa de selección de personal. ¿Que me van a costar?: Pagaré lo que indica el Convenio Colectivo.

PLAN DE OPERACIONES ¿Como dirijo el negocio? ¿Como dirijo el negocio?: como carezco de experiencia en el mundo de los hoteles y el gerente que he contratado es un excelente profesional y de confianza absoluta dejaré que el se encargue de todo. No obstante cada semana tendré una reunión con él y cada mes examinaré detenidamente los números. Con el tiempo y según vaya a prendiendo es posible que yo mismo me encargue de la gestión del negocio.

LOS NUMEROS El capital de que dispongo son de pesetas. Asi que constituyo la Sociedad y pongo todo el dinero en mi tesoreria

LOS NUMEROS A continuación solicito los permisos necesarios y comienzo las obras, el presupuesto de las obras es de 7 millones, básicamente pintar, baños, tirar algunos tabiques y cambiar totalmente las tuberías y el sistema eléctrico. El del equipamiento sale en aproximadamente pesetas por habitación (cama, armarios, cortinas, ropa de cama, y televisión) con lo que el total por las 50 habitaciones es de

LOS NUMEROS Adicionalmente el arrendador me pide una fianza de de pesetas, equivalente a una mensualidad

LOS NUMEROS Los tres primeros meses son duros, el hotel acaba de abrir y apenas es conocido, conseguimos un 35% de ocupación, es decir en estos 3 meses vendemos noches, como la media es de pesetas por noche ingresamos pesetas. Adicionalmente de esas habitaciones, un 50% ha desayunado, lo que nos supone a 600 pesetas el desayuno buffet pesetas a lo que hay que sumar las pesetas que al día hace el bar es decir El teléfono nos ha supuesto una media de pesetas al día, es decir pesetas. Los gastos: Al gerente le pago 7.2 millones al año, la seguridad social la tengo bonificada por creación de empleo por lo que pago un 25% en lugar de un 30%. Adicionalmente tengo 3 camareras de pisos y una limpiadora, el salario bruto es de pesetas (seguridad social aparte), 3 recepcionistas (uno para cada turno de 8 horas) con un coste de 225,000 pesetas, una persona en administración con el mismo coste y dos mozos de equipajes con un coste de 175,000 pesetas. Tengo también dos cocineros con un salario de pesetas. Necesito dos personas para el bar (abre de 8 de la mañana a 12 de la noche, es decir 2 turnos de 8 horas), cada camarero cuesta pesetas. Asi pues son 15 trabajadores con un coste de de pesetas de salario mas de seguridad social al mes. Compras de alimentos es la compra de la comida y la bebida que utilizo para los desayunos y el bar, suponen un 40% de la venta. El mantenimiento supone otro , comprende ascensores, calefacción, mobiliario, etc Energía: son meses fríos y con mucha calefacción y luz. Alquiler: 3 meses a de pesetas el mes. Seguros: Supone pesetas el año. Luego serán 300 pesetas el trimestre Central de Reservas: Pago un 2% de mis ingresos totales, y un 5% de las reservas que me hagan. Otros gastos: Incluimos publicidad ( al mes), y algunos gastos de puesta en marcha (notario, empresa de selección, anuncios en prensa, etc).

LOS NUMEROS Al finalizar el primer trimestre, este seria el balance de la Sociedad

LOS NUMEROS Llega la Semana Santa, el hotel el hotel ya se conoce más, empieza a tener su clientela fija y conseguimos un 50% de ocupación, es decir en estos 3 meses vendemos noches, como la media es de pesetas por noche (al ser temporada media subimos la tarifa) ingresamos pesetas. Adicionalmente de esas habitaciones, un 50% ha desayunado, lo que nos supone a 600 pesetas el desayuno buffet pesetas a lo que hay que sumar las pesetas que al día hace el bar es decir El teléfono nos ha supuesto una media de pesetas al día, es decir pesetas. Los gastos de personal: como aumenta la ocupación tengo que poner 2 camareras más, y dos recepcionistas, esto supone pasar de pesetas a pesetas mas la seguridad social, en total pesetas. Compras de alimentos es la compra de la comida y la bebida que utilizo para los desayunos y el bar, sigue siendo un 40% de la venta. El mantenimiento supone otro , comprende ascensores, calefacción, mobiliario, etc, la ocupación apenas le afecta Energía: el tiempo ha mejorado pero como hay mas ocupación mantenemos el mismo gasto. Alquiler: 3 meses a de pesetas el mes. Seguros: Supone pesetas el año. Luego serán 300 pesetas el trimestre Central de Reservas: Pago un 2% de mis ingresos totales, y un 5% de las reservas que me hagan. Otros gastos: Incluimos publicidad ( al mes), y varios.

LOS NUMEROS Por fin el verano, nos empiezan a llover las reservas, conseguimos un 80% de ocupación, es decir una media de 40 habitaciones al dia (tenemos 50), la tarifa ha subido a con lo que obtenemos en los 90 dias pesetas Adicionalmente de esas habitaciones, un 50% ha desayunado, lo que nos supone a 600 pesetas el desayuno buffet pesetas a lo que hay que sumar las pesetas que al día hace el bar es decir El teléfono nos ha supuesto una media de pesetas al día, es decir pesetas. Los gastos de personal: como aumenta considerablemente la ocupación tengo que poner 3 camareras más, 1 recepcionistas, 1 cocinero más y otra persona en Administracion.. Esto supone un total de pesetas y 25 empleados. Compras de alimentos: es la compra de la comida y la bebida que utilizo para los desayunos y el bar, sigue siendo un 40% de la venta. El mantenimiento pasa a pesetas Energía: Con más ocupación, más consumo, pasamos a de pesetas. Alquiler: 3 meses a de pesetas el mes. Seguros: Supone pesetas el año. Luego serán 300 pesetas el trimestre Central de Reservas: Pago un 2% de mis ingresos totales, y un 5% de las reservas que me hagan. Otros gastos: Incluimos publicidad ( al mes), y varios.

LOS NUMEROS El comportamiento de los clientes es parecido al del primer trimestre del año por lo que repetimos los números de ese trimestre

LOS NUMEROS El resumen de año. Añadidos un gasto y un ingreso: Amortización: Las obras y el mobiliario lo vamos a amortizar en 10 años, como la inversión era de 22 millones, este primer año tocara Ingresos financieros: Por ese dinero que tenia en mi tesorería, el banco me ha dado 1 millón de intereses. Tal como se ve el año ha sido de perdidas

LOS NUMEROS Este es el balance al terminar el primer año

EL SEGUNDO AÑO Este segundo año, el hotel se ha consolidado, la ocupación media ha pasado del 49% al 65% (el resto de los hoteles de la ciudad han alcanzado el 70%). Esta mayor ocupación hace aumentar todos los ingresos aunque también algunos gastos. La tarifa media ha subido de pesetas del año anterior a este.El beneficio ha sido positivo

EL TERCER AÑO En el tercer año el hotel se ha consolidado, nos hemos puesto al mismo nivel que de ocupación que el resto de los hoteles de 3 estrellas con un 70%. La tarifa media ha pasado de pesetas a

¿ES RENTABLE NUESTRA IDEA? ¿Es a los tres años rentable nuestra idea?: SI, hemos obtenido una media del 7% al año, muy superior al que podríamos haber obtenido con renta fija y aunque pudiera estar algo debajo de la rentabilidad en bolsa el riesgo a soportar es mucho menor.

¿PUEDO EMPRENDERLA YO? ¡SI! Hemos sido capaces con 50 millones de poder hacer frente a todos los gastos del primer año, el más difícil. Con 25 millones hubiésemos tenido que recurrir al banco o a otros accionistas

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