C/RERdeT1 Liderazgo educativo: sus estilos y particularidades, claves del éxito académico Universidad de Puerto Rico en Ponce Academia de Directores 2007.

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1 c/RERdeT1 Liderazgo educativo: sus estilos y particularidades, claves del éxito académico Universidad de Puerto Rico en Ponce Academia de Directores 2007 Oficina del Rector Rosario Esther Ríos de Torres, Ph. D. mayo 2007

2 c/RERdeT2 Liderazgo Condición y ejercicio de líder en un grupo.

3 c/RERdeT3 Líder : Guía Del inglés: to lead = conducir; = guiar Persona que encabeza y dirige un grupo o un movimiento. Persona que ocupa el primer lugar en una clasificación o en una competición.

4 c/RERdeT4 Líder : Guía Crea. Inspira. Motiva. Genera acciones. Genera cambios. Decide.

5 c/RERdeT5 Líder : Guía No sólo es palabra. Va de la palabra a la acción. Es modelo que da ejemplo al grupo. http://www.analitica.com/bitblio/cervantes/ii45.asp

6 c/RERdeT6 Supervisar Acción y ejercicio que ejecuta la persona para la inspección superior de trabajos realizados por otros. Inspeccionar: Examinar. Reconocer atentamente.

7 c/RERdeT7 Administrar: Gobernar; ejercer la actividad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. Dirigir una institución. Ordenar, disponer, organizar, en especial, la hacienda o los bienes. Desempeñar o ejercer cargo de un oficio de dignidad. Suministrar, proporcionar o distribuir algo. Conferir o dar [un sacramento, por ejemplo]. Aplicar, dar o hacer tomar [un medicamento, por ejemplo]. Graduar o dosificar el uso de algo [para obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto].

8 c/RERdeT8 “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de la comunicación humana para la consecución de uno o de diversos objetivos específicos". Chiavenato (1989)

9 c/RERdeT9 Los estilos de liderazgo La literatura científico – investigativa clasifica tres: –El liderazgo transaccional –El liderazgo transformacional –El liderazgo "laissez faire, laissez passer" expresión francesa que significa "dejad hacer, dejad pasar", refiriéndose a libertad manufacturera y libertad aduanera. Fue usada por vez primera por Jean-Claude Marie Vicent de Gournay, fisiócrata del siglo XVII, contra la interferencia del gobierno en la economía.francesaJean-Claude Marie Vicent de Gournayfisiócratasiglo XVIIeconomía http://es.wikipedia.org/wiki/Laissez_faire

10 c/RERdeT10 El liderazgo transaccional Conlleva la acción y efecto de Convenir negociar Establecer tratos transigir

11 c/RERdeT11 Transigir Consentir en parte con lo que no se cree justo, rezonable o verdadero, a fin de acabar con una diferencia o disputa. Ajustar algún punto dudoso o litigoso, para convenir voluntariamente las partes, en algún medio que componga y parta la diferencia de la disputa. Llegar a un acuerdo por consenso, por consentimiento, entre los miembros de un grupo o de varios grupos.

12 c/RERdeT12 El liderazgo transformacional “Los estudios sobre liderazgo no constituyen una novedad en Europa y EEUU, ya que en los últimos 60 años contamos con investigaciones consistentes sobre el tema en diferentes ámbitos, tanto en el marco de las organizaciones comerciales y económicas como en las empresas de servicios, ya sean del ámbito de la salud, educativas u otras”. Bernal Agudo (2001)

13 c/RERdeT13 Hacer cambiar de forma a algo o a alguien. Transmutar algo en otra cosa. Hacer mudar de porte o de costumbres a alguien. Transformar:

14 c/RERdeT14 “… qué tipo de liderazgo podría ser más interesante para dirigir nuestros centros educativos. ¿Nos debemos quedar simplemente en un "management" o debemos entrar también en el desarrollo del liderazgo por parte de los directores?, ¿Es más operativo un liderazgo tipo "laissez faire" u otro más intervencionista?, en esta línea podríamos plantearnos muchas preguntas”. Bernal Agudo (2001)

15 c/RERdeT15 El líder transformacional tiene un marco conceptual claro: Causas Acoso Psicológico ~Víctima~ Género Educación Edad Ejecutoria Tiempo en la empresa ~Sintomatología~ Empleado -Rumores -Aislamiento Social -Agresiones verbales -Ataques a la vida privada -Estigmatización como problemático -Miedo __________________________ ~Sintomatología~ Empresa -Ambiente laboral poco saludable -Ausencias prolongadas -Efecto en la productividad ~Impacto Directo~ Empleado Calidad de vida Enfermedades físicas/ mentales Depresión/Ansiedad Problemas interpersonales ~Impacto Directo~ Empresa -Abandono del trabajo -Renuncias tácitas -Litigios legales futuros ~Victimario~ Supervisor-Subalterno-Compañero Hostilidad Envidia Presión de grupo ~Empresa~ Estilos de Liderazgo Pobre Supervisión Cultura Organizacional Exigencias de trabajo Consecuencias c: Muñiz G., 2007.

16 c/RERdeT16 Este tipo de liderazgo no es fácil. Enfrenta mucha hostilidad: –Genera dudas. –Provoca amenaza. –Amedrenta. –Intimida. –Crea sospechas. –Genera burlas y hasta murmuraciones.

17 c/RERdeT17 No todos los supervisores y administradores son líderes. Esta inferencia no sólo se puede sostener por hechos, sino que puede refrendarse por medio de la revisión semántica de los vocablos. El líder transaccional El líder transformacional El líder "laissez faire, laissez passer" 1.Establece tratos. 2.Negocia. 3.Establece convenios. 1.Consiente. 2.Ajusta. 3.Llega a acuerdos por consenso. 1.Deja hacer. 2.Impera un anarquismo. 3.Es neo- liberalista.

18 c/RERdeT18 Si ocupo un puesto definido como de supervisor, administrador, director o dirigente … Reflexión ¿Soy líder? y, más aún, ¿Qué tipo de líder soy? ¿ Qué tipo de líder quiero ser?

19 c/RERdeT19 Si no hay liderazgo, se afecta la calidad de la producción. La producción puede ir en la dirección del estancamiento.

20 c/RERdeT20 Bernal Agudo (2001) profesor del Departamento de Ciencias de la Educación en la Universidad de Zaragoza, define el liderazgo como un proceso de cuatro pasos que requiere: 1.- Trabajar de forma colaborativa hacia la excelencia para conseguir los objetivos propuestos tanto organizacionales como personales y profesionales. 2.- Crear un ambiente libre de amenazas para crecer de tal modo que los talentos y las habilidades de cada uno puedan ser aprovechadas al máximo. 3.- Animar y construir unas relaciones de trabajo que individualmente satisfagan, unifiquen y fortalezcan para la realización de determinados objetivos y metas. Tales relaciones resultan efectivas en la toma de decisiones en grupo. 4.- Optimizar los recursos humanos y materiales. (Drake y Roe, 1999)

21 c/RERdeT21 Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario reconocer la existencia de los siguientes factores, que obran como variables, y ejercen influencias sobre esta acción: Nueva generación de alumnos: gen Rediseño de la educación. Reconocimiento de que el poder está en el dominio y en el acceso a la información. Empleo de las múltples aplicaciones de las nuevas tecnologías.

22 c/RERdeT22 Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario reconocer la existencia de los siguientes factores, que obran como variables, y ejercen influencias sobre esta acción: Profesores como “conductores y mentores” que ayudan y enseñan contenidos relevantes e interdisciplinarios. Empleo de diversidad de materiales y de recursos, más allá de un texto (USB’s, CD- rom’s, plataformas interactivas, programados especializados, entre otros). Reconocimiento de múltiplicidad de inteligencias, etnias o procedencias, individuos, y edades en un mismo salón de clases, con igualdad de oportunidades (Ley ADA-51).

23 c/RERdeT23 Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario reconocer la existencia de los siguientes factores, que obran como variables, y ejercen influencias sobre esta acción: Movilidad real y virtual de los estudiantes y de los profesores (glocalismo). Cambio de las etapas, las modalidades y las edades del aprendizaje. Contenidos prácticos e interdisciplinarios (Interrelacionados). (Bernal Agudo, 2001)

24 c/RERdeT24 Liderazgo transformacional Visión Metas y Objetivos Planificación estratégica Áreas claves y Áreas críticas Misión Institución Claves para resolver problemas y tomar decisiones

25 c/RERdeT25 Existen 5 conductas que evidencian liderazgo: Desafiar el proceso. Inspirar la visión compartida. Capacitar a otros para actuar. Servir de modelo. Animar voluntades. (Kouzes y Posner, 2002)

26 c/RERdeT26 Uno de los estudios más recientes sobre la relación existente entre los componentes de la inteligencia emocional y las conductas exhibidas por la persona tenida como líder consideró cómo ven los maestros a los Directores de las Escuelas Elementales Urbanas de Puerto Rico adscritas al Departamento de Educación. Demostró que tanto los directores como los maestros perciben que las conductas que más se exhiben son: * Animar voluntades. * Servir de modelos. * Capacitar al personal. Las conductas que menos se perciben como demostradas son: * Desafiar los procesos. * Inspirar la visión. (Vázquez Roche, 2007)

27 c/RERdeT27 Cualidades del líder transformacional: Carismático: entusiasta, transmite confianza y respeto. Considerado: presta atención a cada uno de sus compañeros de trabajo; comunica. Favorecedor y estimulador de nuevos enfoques para resolver viejos problemas. Inspirador, con sentido de humor y optimista. Es visionario, flexible, inclusivo, democrático. No es coercitivo. (Bass, 1994)

28 c/RERdeT28 Cualidades del líder transformacional: Crea y emplea cultura de participación en un “liderazgo compartido”. Trabaja en equipo. Dedica tiempo y recursos para la formación continua. Cada uno de los miembros de la institución representa a la misma. (Álvarez, 2006)

29 c/RERdeT29 Se plantean 4 acuerdos: Sé impecable con tus palabras. No te tomes nada personalmente. No hagas suposiciones. Haz siempre lo máximo que puedas. ¡Es una manera de vivir! Ruiz, 1997

30 c/RERdeT30 El líder transformacional es un “guerrero de la luz”. Coelho, 2003

31 c/RERdeT31 El guerrero de la luz: No teme parecer loco. Nunca olvida la gratitud. Jamás pone trampas. Usa estrategias. La creatividad es clave para su victoria. Aprovecha toda actividad para aprender y enseñarse a sí mismo. A veces, lucha con quien ama. Coelho, 2003

32 c/RERdeT32 El guerrero de la luz: No repite los mismos errores. Es perseverante y paciente. Reconoce que ciertos momentos de la vida se repiten, pero que ya anteriormente los vivió y los sobrepasó. Siempre hace algo fuera de lo común. No se deja provocar. Siempre mantiene “brillo en los ojos”. Coelho, 2003

33 c/RERdeT33 El guerrero de la luz: Conoce sus cualidades y sus defectos: sus fortalezas y sus debilidades. Termina lo que empieza. Trabaja en equipo. Necesita amor. Jamás confunde la tensión con el nerviosismo. Equilibra el rigor con la misericordia. Coelho, 2003

34 c/RERdeT34 El guerrero de la luz: Nunca tiene prisa. Tiene el corazón limpio de odio. Intuye. Es libre; se siente libre. Presta atención a las pequeñas cosas. Sabe que todo el mundo tiene miedo a todo el mundo. Confía; y perdona. Se perdona y se disculpa. Coelho, 2003

35 c/RERdeT35 Tradicionalmente, en el plano de las organizaciones y de las instituciones, se obra como si liderar, supervisar, administrar y dirigir fueran acciones similares y sinónimas. Liderar ≠ Supervisar ≠ Administrar ≠ Dirigir

36 c/RERdeT36 Existen 4 tipos de liderazgo: El estilo directivo: Enfoca la ejecución y el cumplimiento de tareas. El estilo adiestrador: Ilustra, enseña. El estilo de apoyo: Emplea la motivación y el entusiamo. El estilo gerencial: Delega. (Hersey y Blanchard, 1998)

37 c/RERdeT37 Cada persona, en un puesto directivo, puede emplear el estilo que estime adecuado, para las diversas situaciones que así se presenten. El supervisor, administrador, director, líder sabrá cuándo usar cuál. Será cuestión intuitiva y de percepción. “No hay transacción. No hay nada que hablar”.

38 c/RERdeT38 Las organizaciones que se enfoquen en el liderazgo lograrán la efectividad, si como organizaciones son emocionalmente inteligentes, sensibles. Se require de algo más que de cociente intelectual. Se requiere de percepción, asimilación, comprensión, regulación, motivación, entusiasmo, iniciativa, creatividad, y trabajo en equipo. Gardner, 1983; Salovey y Mayer, 1990; Goleman, 1996 y 2000.

39 c/RERdeT39 Ya no importa solamente la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo la persona se maneja a sí misma, y cómo son sus relaciones con los demás. Goleman, 1996, 2000.

40 c/RERdeT40 Las personas nos olvidamos de un Ángel que se nos aparecerá algún día para decirnos: Todo lo que hay aquí me pertenece; no es tuyo. Tu casa, tu pareja, tus hijos, tu coche, tu trabajo, tu dinero: todo me pertenece y me lo puedo llevar cuando quiera; por ahora, puedes utilizarlo”. Ruiz, 1997

41 c/RERdeT41 Referencias El liderazgo y sus estilos http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml#DEFIN El liderazgo transaccional http://209.85.165.104/search?q=cache:l0wKMZiOBDIJ:www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf+liderazgo+transaccional& hl=es&ct=clnk&cd=3&gl=pr http://209.85.165.104/search?q=cache:l0wKMZiOBDIJ:www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf+liderazgo+transaccional& hl=es&ct=clnk&cd=3&gl=pr http://www.educadis.uson.mx/peon/Estudio%20Doctorado%20TTDE/Cur-ITDE-7001-Documentos/1a%20Asig-liderazgo- 2209003.htmhttp://www.educadis.uson.mx/peon/Estudio%20Doctorado%20TTDE/Cur-ITDE-7001-Documentos/1a%20Asig-liderazgo- 2209003.htm http://find.galegroup.com/ips/basicSearch.do http://find.galegroup.com/ips/retrieve.do?subjectParam=Locale%2528en%252C%252C%2529 %253AFQE%253D%2528su%252CNone%252C30%2529leadership%2Bstyles%2Bin%2Beduc ation%253AAnd%253ALQE%253D%2528AC%252CNone%252C8%2529fulltext%2524&content Set=IAC- Documents&sort=DateDescend&tabID=T003&sgCurrentPosition=0&subjectAction=DISPLAY _SUBJECTS&prodId=IPS&searchId=R2&currentPosition=2&userGroupName=uprponce&res ultListType=RESULT_LIST&sgHitCountType=None&qrySerId=Locale%28en%2C%2C%29%3 AFQE%3D%28K0%2CNone%2C30%29leadership+styles+in+education%3AAnd%3ALQE%3D %28AC%2CNone%2C8%29fulltext%24&inPS=true&searchType=BasicSearchForm&displayS ubject=&docId=A84430520&docType=IAC&contentSet=IAC-DocumentinPS=true&searchType=BasicSearchForm&displayS ubject=&docId=A84430520&docType=IAC&contentSet=IAC-Document El liderazgo transformacional http://wzar.unizar.es/acad/fac/egb/educa/jlbernal/Lid.trnasf.html

42 c/RERdeT42 Referencias Álvarez, J. J. (2006). Claves para un liderazgo efectivo. Aprenda Recursos Humanos. 132 – 135. Bass, M. y Avolio, J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. California: Sage Publication. Bass, M. y Avolio, J. (1990). Transformational leadership development: Manual or themultifactorial leadership questionnaire. California: Consulting Psychologist Press. Chiavenato, I. (1989). Introducción a la teoría general de la administración. México: McGraw Hill Interamericana. Coelho, P. (2003). Manual del guerrero de la luz. Colombia: Grijalbo Covey, R. S. (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Barcelona: Paidos Ibérica, S. A. Deal, T. y Peterson. (1994). The leadership paradox balancing logic and artistry in schools. California: Jossy Bass. Extremera, N. y Fernández Berrocal, P. (2003). La inteligencia emocional: Métodos de evaluación en el aula. Revista Iberoamericana de Educación. 30,1-12. Gardner, H. (2002). Examining the relationship between leadership and emotional intelligence in senior level managers. Development, Leadership and Organization. 23, 68-78. Gardner, H. (1993). Frames of mind. The theory of multiple intelligence. New York: Basic book.

43 c/RERdeT43 Referencias Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review. 78,78-90. Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires, Vergara. Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós. Hersey, P. Y Blanchard, K. J. (2003). Management of organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Muñiz Ortiz, G. (2007). La relación del acoso sicológico y su efecto en la ejecutoria de los empleados en las compañías de la industria de manufactura privada de Puerto Rico. Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto de San Germán, Disertación doctoral. Ruiz, M. (1997). Los cuatro acuerdos. California: Amber-Allen Publishing Inc. Vázquez Roche, M. Relación entre los componentes de la inteligencia emicional y los estilos de liderazgo en los directores escolares de las escuelas elementales urbanas del Departamento de Educación de Puerto Rico. Disertación doctoral. Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico, 2007. Vroom, V. H. Y Jago, A. G. (1990). El nuevo liderazgo, dirección de la participación en las organizaciones. Madrid: Ediciones Santos, S. A.