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GESTIÓN JUDICIAL ASOCIADA

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Presentación del tema: "GESTIÓN JUDICIAL ASOCIADA"— Transcripción de la presentación:

1 GESTIÓN JUDICIAL ASOCIADA
PODER JUDICIAL DE MENDOZA

2 NECESIDAD DE REFORMAS Altos índices de litigiosidad
Mora en la duración de los procesos Altos costos operativos Limitación de la infraestructura

3 ALTO ÍNDICE DE LITIGIOSIDAD
El fenómeno que con más fuerza se asocia a la percepción de mal servicio de justicia es el de congestión judicial con el consiguiente retraso en la resolución de las causas. Tasa resolución “es el cociente entre los asuntos resueltos y los ingresados en un año, que indica el grado en que el juzgado está dando salida a un n° equivalente a los asuntos que entraron” (en CEJA, “Cifrar y Descifrar” indicadores de Justicia para las Américas, vol. II).

4 MORA EN LA DURACIÓN DE LOS PROCESOS
FACTORES DE IMPACTO La demora y la congestión judicial se trasladan al factor decisorio e inciden en los tiempos procesales. Notorio alto porcentaje de fracaso de audiencias.  Marcada dilación del período probatorio. Advertida falta de especialización en la tarea por altos porcentajes de rotación de los RRHH. Exceso de delegación de funciones con alto nivel de responsabilidad en los empleados. Estructura rígida y poco eficiente

5 Costos Operativos – Presupuesto 2011 – Tribunal Tradicional

6 Costos Operativos – Presupuesto 2011 – Tribunal Gestión

7 Costos Operativos - Diferencia
Valores estimados, costo de RRHH

8 LIMITACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
Congestión en la estructura edilicia y sistemas informáticos: El Poder Judicial de Mendoza, en la ciudad Capital, se encuentra disgregado en numerosos edificios, a saber: Cuerpo Central (S.C.J.M., Juzgados Civiles, Penales, etc.). Cámaras Civiles y Cuerpo de Mediadores. Cámaras Laborales, Juzgados Concursales, Juzgados de Paz, Juzgados Tributarios, etc. Juzgados de Familia. Cuerpo Médico Forense. Demás dependencias administrativas, entre otras. Sistemas informáticos: Coexisten varios sistemas informáticos para el manejo de información de todo tipo de procesos, con deficiencias de compatibilidad y limitaciones hacia los diferentes usuarios.

9 Posibles respuestas para estos problemas
Medidas para aumentar la capacidad de respuesta de los sistemas judiciales Primera medida: Aumento de la cobertura. - Es una solución cara (recursos humanos, infraestructura y equipamiento). El cuello de botella sigue siendo el juez. Costo del juez y el aumento de sentencias (en Mendoza décimo del coste total) y el aumento de empleados y aumento de las sentencias. - Abarata el costo de litigar y en poco tiempo hay un nuevo colapso.

10 Posibles respuestas para estos problemas
Segunda medida: Ajustar los procedimientos. - Aligerar o suprimir trámites o reducir plazos. La mayor de las veces responden a un cierto voluntarismo y a la creencia ciega de que la ley por sí misma construye la realidad. - Los jueces no controlan la carga de trabajo sino que ésta depende de los abogados (alinear incentivos para acudir a otras soluciones o para que los procesos duren menos por ej. el incentivo inadecuado de la tasa de interés, o el tema de la tasa de justicia) y de la sociedad misma. - El procedimiento escrito es un obstáculo para la agilización y además genera una cultura adversa para la toma de decisiones (tomarse el plazo completo, dar una nueva vista, etc).

11 Posibles respuestas para estos problemas
Otra vez el fetichismo normativista en las reformas, se desentienden de la implementación (cambios organizacionales, requerimientos de personal, nuevas infraestructuras, capacitación en nuevos roles, monitoreo del proceso, ajustes pertinentes). El “cambio cultural”. - En un proceso oral o en uno en donde la audiencia y su celebración sea lo importante, las formas pierden importancia y lo que interesa es que las audiencias se realicen. Los funcionarios encargados de las audiencias deben tener más habilidades de “productor de eventos” que jurídicas (pensado en Chile para el sistema procesal penal)

12 Posibles respuestas para estos problemas
Tercera medida: Incorporar técnicas de gestión. - Generalmente por proyectos financiados por organismos multilaterales de crédito (la reforma de leyes es lenta y azarosa). - No hay evaluaciones específicas de los impactos de estas reformas. - La percepción es que ha sido más limitado que lo esperado. - Los retrasos judiciales y la confianza pública no han mejorado. - Críticas: - Interlocutor exclusivo las cúpulas judiciales que no son los “jefes” de los restantes jueces. -Incentivos para cooptar la reforma conduciéndolas a sus propios intereses que no necesariamente coinciden con los de la ciudadanía. –Los cambios de gestión exigen definición de roles y erradicación de prácticas inadecuadas como funcionarios y empleados que dicten resoluciones o “borradores”.

13 Posibles respuestas para estos problemas
Definición de lo judicial y control de la carga de trabajo. - “El sistema judicial existe para resolver conflictos” - No temas administrativos (constitución de sociedades, rectificación de partidas, etc.). - Casos de conflictos en lo que es más barato y adecuado la mediación o conciliación (por ej. cuestiones de familia). - Regulación a través de la tasa de justicia porque no se trata de un bien público (en justicia penal en cambio los beneficios de sancionar a un delincuente se extienden a toda la sociedad), porque el gasto es regresivo (los pobres casi no entran al sistema).

14 Estadísticas correspondientes a la efectiva utilización de tiempos sobre el tiempo procesal total

15 Datos correspondientes a los anotados en el libro de resoluciones de cámara, comprendidos en los años 2006 y 2007 en su totalidad.

16 IDEA INICIAL DEL PROYECTO
La nueva metodología de trabajo que será aplicada a cuatro Juzgados Civiles a través de una experiencia inicial (Plan Piloto) , con el objetivo de hacer eficiente la Justicia Civil, a través de cinco lineamientos generales:  1- Revisión y reingeniería de procesos administrativos. 2- Oralidad, concentración y simplificación de actos procesales, a través por ejemplo de una Audiencia Preliminar y ordenatoria. 3- División de la tarea decisional de la administrativa. 4- Seguimiento, evaluación y mejora continua de las actividades realizadas. 5- Desarrollar un sistema de gestión administrativa que contemple los ítems anteriores.

17 IDEA INICIAL DEL PROYECTO
Limitaciones legales y presupuestarias. NO replicar estructuras actuales: Elevado costo público para un Juzgado Civil. Falta de estructura Edilicia. Desigual incremento entre la litigiosidad y la estructura. Obsolescencia de la estructura actual de los Juzgados Civiles. Desde 1953 no ha sido modificado el Código Procesal Civil. Ley de Aranceles.

18 IDEA INICIAL DEL PROYECTO
El propósito es transitar de una gestión burocrática formal a una gestión informal eficiente. Desvincular al juez de todo trámite administrativo y responsabilidad procesal de mero trámite, para que concentre su actividad en la faz decisional.  Para ello entonces, es necesario incorporar técnicas y herramientas de gestión, siguiendo modelos de Gestión de Calidad, trasladando esta responsabilidad a expertos en organización.

19 IDEA INICIAL DEL PROYECTO – Puntos críticos detectados
EL FACTOR DE DECISIÓN JUDICIAL. INCREMENTO DE LA LITIGIOSIDAD CON UN ÚNICO DECISOR EN CADA UNO DE LOS TRIBUNALES Y LA MISMA CANTIDAD DE JUZGADOS. Tiempos procesales. Alto porcentaje de fracaso de audiencias. Dilación del Período Probatorio: testigos, peritos, documentación, entre otras. Falta de especialización en la tarea. Delegación de funciones con alto nivel de responsabilidad. Estructura rígida y poco eficiente.

20 IDEA INICIAL DEL PROYECTO
Mejora la calidad del trabajo: Especialización en cada puesto de trabajo, capacitación en otras funciones, cambios periódicos de funciones, subrogancia entre los Jueces del Tribunal. Sistema de Gestión que permita avanzar en el Expediente Virtual: notificación electrónica, préstamo electrónico de expedientes, entre otras.

21 VISITA A CHILE “Seminario Internacional Innovación en la Justicia Civil” (C.E.J.A.). Visita a los tribunales penales.

22 Evaluación y recomendación del C.E.J.A.
Informe de consultoría para el fortalecimiento e implementación del proyecto GEJUAS en la Justicia Civil de Mendoza (julio de 2008): Factores de riesgo: (rojo) - respecto a la calidad: No han sido identificados lo estándares de calidad del resultado esperado del proyecto: se pretende lograr “mayor rápidez, más transparencia, más inmediatez”, faltan métricas, pero ¿cómo se sabe si el proyecto está siendo exitoso? - respecto a la comunicación del proyecto: desconocimiento de los alcances y resultados del proyecto por parte de actores internos y externos. - el proyecto adolece de un diseño detallado de los procesos de trabajo específicos de cada una de las áreas que va a conformar la experiencia inicial, es decir el detalle del contenido de trabajo de cada una de las personas que serán asignadas a cada área. - respecto a los riesgos: No cuenta con un plan de gestión de riesgos.

23 Evaluación y recomendación del C.E.J.A
Factores de riesgo (amarillo): - respecto de los alcances: Actores internos y externos tienen conocimiento limitado y no han participado de la planificación y definición de alcances. - respecto a la integración del proyecto: El proyecto no cuenta con un comité de proyecto formal y no tiene experiencia en gestión de proyectos. Fortalezas: - Fuerte compromiso de la institución, en especial de los 4 jueces. - Explícito apoyo de las autoridades del Poder Judicial de Mendoza. - El diseño del proyecto está técnicamente bien fundamentado, con un diagnóstico sólido de la situación que se desea mejorar y una propuesta coherente y factible.

24 Evaluación y recomendación del C.E.J.A
Recomendaciones iniciales: 1º NO APLAZAR LA FECHA DE PARTIDA DE LA EXPERIENCIA INICIAL; sujeta a: -Realizar los nombramientos de cada funcionario que tendrá posiciones de responsabilidad en la nueva organización. - Haber definido y aprobado los procesos de trabajo detallados de cada área de la nueva organización. -Haber comunicado con la mayor anticipación posible y de manera formal y oficial a cada funcionario de la GJA su nueva destinación. - Haber realizado las capacitaciones específicas respecto al rol y tareas concretas de cada funcionario. - Haber realizado una difusión adecuada hacia el interior del Poder Judicial y hacia los abogados litigantes (en materia civil), desde aspectos operativos (pedido de documentación, expedientes, información sobre causas, lugares de audiencias) hasta temas conceptuales como sustanciación de casos.

25 Evaluación y recomendación del C.E.J.A
2º Se deben planificar éxitos de corto plazo que demuestren que concentrar personal genera una serie de ventajas respecto de la situación actual. Adecuado aprovechamiento de las economías de escala. Concentrar y especializar personal en tareas específicas, posibilidad de reflexionar acerca de mejorar el trabajo diario. 3º Elegir pocos problemas específicos, para producir un impacto relevante y la elección antes de la puesta en marcha para especializar procedimientos y personal. 4º Segmentación de las problemáticas como tipo de casos (o materias), tipo de intervinientes (grandes empresas, medianas, personas físicas), tipo de abogado litigante (abogados de empresas, particulares de bufetes grandes, particulares), monto de los posibles dineros en litigio. 5º Se informa a la brevedad a los funcionarios de los 4 juzgados y a los abogados litigantes un calendario detallado con las fechas en que se tomarán las decisiones relevantes (nombramiento de funcionarios, capacitación, nuevos procesos de trabajo, etc.). 6º Formalizar un comité de proyectos, sistematizar su funcionamiento y darle operatividad y rapidez a la toma de decisiones.

26 Evaluación y recomendación del C.E.J.A
Recomendaciones para después de iniciada la experiencia inicial: 1º Calendario detallado para hacer evaluaciones y tomar decisiones respecto de la extensión de la experiencia, ya que el cuándo hacerlo puede quedar sujeto a evaluaciones coyunturales o a reacciones puntuales ante la aparición de eventualidades. 2º Realizar las evaluaciones tomando un período de tiempo más prolongado que abarquen la ocurrencia de posibles estacionalidades en la carga de trabajo. 3º Comité de seguimiento de los resultados del proyecto, al cual se pueden integrar personas ajenas al poder judicial como colegio de abogados para análisis, discusión y difusión de resultados. 4º Que el administrador del tribunal al menos en los primeros tiempos cuente con el apoyo de la UTyDI, especialmente para el diseño y aplicación de instrumentos de medición de los resultados del GEJUAS. 5º Plantearse que lugar le cabe al GEJUAS dentro de los lineamientos estratégicos del Poder Juidicial y de otros proyectos como Banco Mundial. 6ª Ejecutar un proceso comunicacional permanente. 7º Modificaciones legales para avanzar hacia un proceso oral.

27 PROYECTO Institución: Poder Judicial de Mendoza
Unidad encargada: U.T.yD.I. Responsable del proyecto: Lic. Héctor Daniel Herrera Dir.: Av. España 480, 6° piso, Mza. Teléfono: (0261) responsable del proyecto:

28 TRANSFORMACIONES DE PRIMERA GENERACIÓN: Capacitaciones.
Publicación en internet de resoluciones. Autoevaluación de distintos juzgados. Implementación del S.G.C. (pruebas piloto). Desdoblamiento de Juzgados de Paz. Creación de secretarías vespertinas civiles.

29 TRANSFORMACIONES DE SEGUNDA GENERACIÓN:
1) Análisis de causas ingresadas vs. Cantidad de tribunales creados:

30 2) Análisis de causas ingresadas por juez:
(Proyecccion hasta 2009) 3) Oralidad en los procesos. 4) Despapelización de la justicia (expediente virtual). 5) Incorporación de mayor número de decisores. 6) Incorporación de técnicas de gestión. 7) Sistema de gestión de calidad.

31 INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
Registro de detenidos. Registro de secuestros. Sistema de denuncias de delitos. Calendario de debates penales. Publicidad de resoluciones judiciales. Movimientos de expedientes (SIC. COM.) Fuero de atracción de causas concursales. Notificación electrónica. Registro de deudores alimentarios. MECC, MECLA, MECAM, MAD y MEF. Registro de juicios universales. Registro de Profesionales, sorteo de peritos y publicación. Turnos para Defensorías de Pobres y Ausentes (0800 institucional)

32 MARCO JURÍDICO Acordada 20.237: creación de la U.T.yD.I.
Acordada : creación de GeJuAs N° 1. Acordada : sorteo de causas recusadas. Acordada : sistema de subrogancias de jueces de la GeJuAs. Acordada : reglamento interno organizativo GeJuAs. Acordada : fiscalía civil que entiende en causas de GeJuAs 1. Acordada : asesoría de menores que entiende en causas de GeJuAs 1. Acordada : sorteo de causas 5° juez GeJuAs 1. Acordada bis: nuevo reglamento interno organizativo GeJuAs. Acordada : creación de GeJuAs N° 2 y sistema de subrogancias. Acordada : secretarías vespertinas de juzgados de paz. Acordada : proyecto de modernización de la gestión judicial con financiamiento del BIRF. Acordada : distribución de causas por sorteo a los GeJuAs. Acordada : aprobación proyecto creación GeJuAs N° 3 y 4. Acordada : canales de acceso a la justicia (0800). Acordada : oficina centralizada de medidas judiciales. Acordada : GeJuAs concursal. Acordada : préstamo de expedientes por sistema.

33 ESTRUCTURA TRADICIONAL
Modelo vertical. Unipersonal. Organigrama. Total de empleados por tribunal = 12. Mesa De Entradas Secretaría Despacho Juez Registración Procesamiento Decisión

34 ESTRUCTURA Ge.Ju.As. Modelo actual. Pluripersonal. Organigrama.
Total = 52.

35 COMPARACIÓN DE MODELOS
JUZGADO TRADICIONAL 1 decisor 2 secretarios 1 prosecretario (relator) 1 oficial de justicia 1 notificador 1 jefe de mesa de entradas 5 auxiliares TOTAL: 12 personas GESTIÓN JUDICIAL ASOCIADA 5 decisores 1 administrador 1 secretario de procesos y audiencias 8 secretarios 5 prosecretarios (relatores) 4 notificadores 4 jefes de mesa de entradas 24 auxiliares TOTAL: 52 personas

36 Diferencias Juzgado Civil: 1 decisor
12 personas en total (magistrado, funcionarios y empleados) Tribunal de Gestión 5 decisores 52 personas en total (magistrados, funcionarios y empleados) 5 Juzgados Civiles (5 decisores) * 12 personas = 60 personas 1 Tribunal de Gestión (5 decisores) = 52 personas

37 NUEVA ESTRUCTURA TRIBUNAL PLURIPERSONAL. ADMINISTRACIÓN.
UNIDAD DE PROCESOS Y AUDIENCIAS. UNIDAD DE SERVICIOS. UNIDAD DE ATENCIÓN AL PÚBLICO.

38 Mediciones relevadas Ingreso vs. Resolución
El porcentaje indica la relación entre causas ingresadas y resueltas en el período indicado. Los valores anuales son el promedio matemático de los valores mensuales (2° semestre – 2011 estimado).

39 Ingreso de causas según cantidad de jueces

40 Duración de procesos civiles en meses

41 CAPACITACIÓN AL PERSONAL
Atención al público. Liderazgo. Resolución de conflictos. Trabajo en equipo. Sistema de Mesa de Entradas. Especialización de las tareas. Nuevos roles de trabajo. Comunicación efectiva. Dramatización de escenario laboral.

42 NUEVO DISEÑO ESTRUCTURAL
Planos. Fotos. Sistema de seguridad (cámaras). Relojes biométricos con clave dactilar. Oficina de atención al público. Custodia de expedientes. Oficinas de audiencias. Oficinas de procesos. Oficinas de servicios. Oficina documental. Oficina de prosecretarias (relatoras). Administrador. Despachos de magistrados.

43 Distribución de Oficinas del 1° Tribunal de Gestión Asociada

44 IMÁGENES Sector Interno – Primeras Piezas

45 IMÁGENES Sector Interno

46 IMÁGENES Secretaría de Procesos

47 IMÁGENES Sector de espera de Audiencias

48 IMÁGENES Sector de Atención al Público

49 IMÁGENES Vista Mesa de Entradas, Sector interno

50 CÁMARAS DE SEGURIDAD

51 Nuevas figuras del Tribunal de Gestión Judicial Asociada
Administrador Secretario de Procesos y Audiencias

52 Funciones del Administrador de Gestión
Encargado de recursos humanos del tribunal. Encargado de recursos materiales: Insumos de oficina. Insumos informáticos. Supervisor de tareas de mantenimiento. Nexo con la Suprema Corte de Justicia. Encargado de estadísticas del tribunal. Representante de la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de Calidad.

53 Funciones del Secretario de Procesos y Audiencias
Encargado de la firma del despacho de mero trámite. Nexo jurisdiccional entre los magistrados y secretarios de procesos, vespertinos y audiencias. Coordinador de las reuniones de unificación de criterios jurisdiccionales entre magistrados y secretarios. Subrogante del Administrador de Gestión.

54 TRIBUNAL PLURIPERSONAL
Explicación del sistema procesal: A partir de la unificación de los tribunales tradicionales en Unidades de Gestión, no se podía vulnerar el principio del juez natural, receptado constitucionalmente. La fusión no convirtió aquéllos tribunales unipersonales en un tribunal colegiado, sino en un tribunal pluripersonal. Unificación de criterios: A partir del conocimiento de diferentes criterios para tratar idénticos actos procesales, se propugnó y se continúa trabajando en la tarea de unificar el tratamiento de tales casos, por medio de la elaboración de decretos y autos interlocutorios modelo/tipo. Se realizan muestreos día a día y reuniones periódicas para generar la unificación de trato.

55 REGLAMENTO INTERNO Reglamento vigente: aprobado por Acordada N° bis, establece el orden jerárquico del Tribunal de Gestión, describe la totalidad puestos de trabajo, organización y el sistema de subrogancias entre ellos. Proyecto de reforma: pretende establecer una acabada descripción de las labores atinentes a cada puesto para optimizar los recursos humanos disponibles.

56 RELACIÓN CON EL COLEGIO DE ABOGADOS Y PROCURADORES
Charla informativa antes de la puesta en marcha. Reuniones periódicas. Encuestas de TRIBUNET (un mes después de la puesta en marcha). Encuestas de ISUANI-TOLEDO (a los cinco meses de la puesta en marcha).

57 Encuestas Colegio de Abogados (www.tribunet.com – 12/2008)
Sobre un total de 164 opiniones: 1- Tiempo de espera: .- menos de 10 min .- entre 10 y 20 min .- más de de 20 min 2- Mejoró desde la implementación: .- sí .- no 3- Calidad de atención: .- buena .- regular .- mala 4- Localización de expedientes: .- inmediata .- demorada .- imposible

58 Encuestas Colegio de Abogados – (www.tribunet.com – 12/2008)
5- mejoró desde la implementación: .- Sí .- no 6- proveídos: .- 48 horas .- 72 horas .- más de 72 horas 7- Cédulas y oficios: .- inmediata .- demorada 8- Plazo para fijación de audiencias .- razonable .- irrazonable 9- Horario de audiencias .- se cumple .- no se cumple .- anulada

59 Encuestas Colegio de Abogados – (www.tribunet.com – 12/2008)
10- Considera que frente a un problema tiene a quién recurrir: .- sí .- no 11- Considera que la gestión asociada baja el tiempo de los trámites: .- sí .- no 12- Mejoró desde la implementación: .- sí .- no 13- Considera que la gestión asociada baja el tiempo de las resoluciones: .- sí .- no 14- Mejoró desde la implementación: .- sí .- no 15- Cómo considera a la Gestión asociada. .- Positiva .- Negativa

60 Encuestas Consultora ISUANI-TOLEDO
Conclusiones finales: .- La forma de la comunicación ha sido variada; sólo un 14% de los encuestados declaran no haber tenido información alguna. El resto señala haber recibido una información de baja calidad, destacando medios de intranet y comentarios por los que se enteraron. .- Respecto de los grupos etareos los abogados mayores declaran haberse enterado especialmente por haber participado en las reuniones del colegio de abogados. .- Quienes declaran asistir todos los días al Tribunal, en su mayoría son profesionales jóvenes (de 25 a 40 años); a su vez son los mismos que evalúa al sistema como “Excelente”. .- En cuanto al conocimiento del sistema un 37% cree conocerlo “completamente”, mientras que un 57% declaran conocerlo “parcialmente”. A su vez los que lo conocen completamente coinciden con que son los profesionales más jovenes y que asisten al tribunal diariamente.

61 Encuestas Consultora ISUANI-TOLEDO
.- El tribunal ha sido evaluado en términos generales en un 55% como “excelente y muy bueno”. Sumado a una alta conformidad con el servicio que brina (84%). .- La evaluación de los distintos aspectos del Tribunal, casi en su totalidad han sido positivas, debiendo prestar atención a “la rapidez en el dictado de sentencias” aspecto que ha sido evaluado positivamente sólo en un 52%. .- El 44% de los encuestados prefiere litigar en el GEJUAS presentando mayor conformidad el segmento más joven de los profesionales. Contrario al segmento etaro mayor (56-70 años) quienes se inclinan por el Tribunal tradicional, especialmente en las profesiones de martilleros y peritos. .- La mayoría de los encuestados (70%) reconoce una capacidad de mejora constante, especialmente en la opinión de los profesionales que asisten regularmente al tribunal. .- Respecto a la posibilidad de réplica del sistema, hay una conformidad del 44%.

62 INCORPORACIÓN DEL 5° JUEZ
Marco legal. Impacto en la infraestructura física. Impacto en los recursos. Impacto en el número de decisores. Sistema de recusaciones. Sistema de subrogancias.

63 Encuestas de satisfacción del Tribunal de Gestión
1) Atención al público: solicitudes realizadas, tipo de atención, tiempo de espera, nivel de satisfacción. 2) Oficina de audiencias: concurrencia a audiencias, tiempo de espera, nivel de satisfacción, cumplimiento de notificaciones.

64 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Implementación. Política de calidad. Objetivos de calidad. Mediciones. Resultados. Auditorías internas – Preparación y Seguimiento Auditorías externas - Preparación, Certificación y Seguimiento Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

65 1° Etapa: Implementación
Conformación del Comité de Jueces, y designación de sus representantes. Selección de Responsable del Sistema de Gestión de Calidad. Capacitación por parte de los asesores externos (Universidad Tecnológica Nacional). Generación de documentación exigida por la norma de referencia (ISO 9001:2008). Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

66 Política de Calidad Exigida por la norma de Referencia e incorporada en el manual de Calidad. Puntos destacados: Lograr la plena satisfacción de nuestros destinatarios. Involucrar a todo el personal del Tribunal. Profesionalizar y capacitar constantemente. Estimular la creatividad, la iniciativa y la responsabilidad. Alcance “Gestión Administrativa y Funcional del 1° Tribunal de Gestión Asociada”. Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

67 Objetivos de Calidad Reducir la duración de los procesos para brindar un servicio de justicia más ágil. Fortalecer al Poder Judicial, desde las personas que lo integran, generando un nuevo modelo de gestión, para contribuir al proceso institucional de modernización judicial. Generar un nivel de respuesta adecuado a los requerimientos de los usuarios externos e internos. Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

68 Puesta en marcha Dentro de la implementación se realizaron junto con todo el personal tareas de: Capacitación. Talleres por sectores. Captura de Requisitos (Retroalimentación). Rediseño de documentos y procedimientos. Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

69 Al inicio del proyecto Fortalezas Amenazas
Muy buena predisposición del personal. Metas claras. Sólidas vías de comunicación. Personal bien capacitado. Amenazas Temor al cambio. Falta de información. Posible desinterés. Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

70 Mediciones – Atención al Público
Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

71 Mediciones – Atención al Público

72 Mediciones – Atención al Público

73 Mediciones – Atención al Público

74 Mediciones – Atención al Público

75 Mediciones – Atención al Público

76 Mediciones – Diferentes Unidades

77 Resultados - Obtenidos
Procesos: Reducción significativa de los plazos procesales en materia de B.L.S.G.: Acotamiento consensuado de la prueba aceptada. Producción de encuesta ambiental en 48 horas. Reducción progresiva en tiempos procesales en producción de audiencias: Fijación en 15 o 20 días posteriores al auto de prueba. Sobreventa de agenda de audiencias. Notificación electrónica de oficio a las partes. Cuerpo contable a disposición de las partes: Encargado de liquidaciones judiciales. Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

78 Auditorias Internas Previo a la certificación se realizaron dos auditorias internas de preparación. Luego de haber logrado la Certificación otorgada por IRAM, se coordinan 2 auditorias internas por año, una en el 1° semestre y otra en el 2° semestre. Este tipo de auditorías tienen carácter de seguimiento actualmente. Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

79 Auditorias Externas Se realizó una auditoría Externa previa a la auditoria de Certificación el 29/10/10, arrojando muy buenos resultados de implementación. Se realizó auditoria Externa de Certificación el 18/11/10 logrando cumplir con los estándares requeridos y obteniendo la Certificación Se realizará una nueva auditoría de seguimiento en Noviembre de 2011. Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

80 2° Etapa: Funcionamiento
Para asegurar la aplicación de la norma de referencia y el cumplimiento de los objetivos, el Tribunal: Realiza reuniones de revisión mensuales con los Magistrados, Administrador y Responsable del SGC, para analizar los resultados y determinar cursos de acción. Realiza mediciones de elementos relevantes del sistema, buscando incluir nuevos indicadores para medir la satisfacción de nuestros usuarios (internos y externos al Tribunal). Consulta a través de encuestas de satisfacción (clientes externos) y reuniones con el personal (cliente interno) para relevar problemáticas no documentadas. Realiza una continua revisión de los procedimientos buscando adaptarlos a la realidad, tratando de encausar el funcionamiento hacia los objetivos, o en su defecto revisar los mismos. Joaquín Soler – Responsable Sistema de Gestión de Calidad – 1° Tribunal de Gestión

81 Pautas Generales de un SGC
El SGC es una herramienta para detectar problemas, y una metodología para poder analizar, entender, solucionar y dentro de lo posible prevenir los mismos. Es un elemento para el aprendizaje institucional. No es una herramienta para buscar culpables, ni para redundar en una problemática recurrente.

82 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Capacidad dinámica de asignación de personal. Gestión de recursos. Equipos de trabajo especializados. Escisión entre lo administrativo y lo jurisdiccional. Capacidad de planificación. Debilidades: Limitaciones institucionales de motivación al personal. Relación con los proveedores internos.

83 Expositores Dr. Fernando G. Games, Juez del Tribunal de Gestión Judicial Asociada, en lo Civil, Comercial y Minas N° 1, de la Primera Circunscripción Judicial de Mendoza. Dr. C. Gabriel Farjo, Administrador de Gestión. Colaboración: Joaquín I. Soler, Responsable S.G.C. y auxiliar informático GeJuAs 1.

84 POR SU ATENCIÓN, MUCHAS GRACIAS.


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