Desde cuando se conoce la calidad

Presentación del tema: "Desde cuando se conoce la calidad"— Transcripción de la presentación:

1 Desde cuando se conoce la calidad
Desde que existe el hombre, siempre ha existido una preocupación por el trabajo bien hecho. Esto quiere decir que siempre hemos un concepto intuitivo de la calidad. 1 de 49

2 Definiciones "...grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo con que se ofrece un satisfactor al mercado." W. Edwards DEMING "...adecuación al uso, según lo juzga el usuario Joseph M. JURAN "...conformación con los requerimientos del cliente." Philip B. CROSBY "...La completa satisfacción del cliente." Armand V. FIEGENBAUM 2 de 49

3 Evolución histórica del concepto calidad
Inspección Control Aseguramiento Gestión o Administración por calidad total 3 de 49

4 Evolución de la Calidad
Inspección Producto 100 % No control – No SPC No prevención a la reocurrencia Inspección Producto Q C Proceso 100 % Muestreo Muestreo QC Proceso Muestreo QC Final Militar Standar

5 Evolución de la Calidad
Sistema Proceso Q A Q C Inspección Producto Control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.

6 La evolución de la calidad se ha ido acomodando a la evolución de la industria...

7 Filosofías Industriales
Just in Time Reingeniería de Procesos Kaizen (Mejora Continua) Total Quality Management Seis Sigma Lean Manufacturing Lean Seis Sigma Empresas de Clase Mundial 7 de 49

8 Justo a Tiempo Iniciado en la Empresa Japonesa Toyota en la década de los 60´s, fue diseñado por Taiichi Ohno. Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

9 Justo a Tiempo (Ventajas)
Reduce el tiempo de producción. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reducción de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

10 En un sistema JIT el producto debe estar listo para cuando lo requiera el cliente, y sobre todo debe funcionar...

11 Reingeniería de Proceso
Concepto acuñado por Michael Hammer y James Champy en los 80´s Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos. 11 de 49

12 Reingeniería de Proceso
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en: Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los límites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento. 12 de 49

13 Reingeniería de Proceso
Sin embargo en la actualidad la Reingeniería está severamente cuestionada y se argumentan consecuencias nefastas para las empresas que la aplican, como por ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en bienes de capital y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas.

14 Mejora Continua La mejora continua (Kaizen, 改善) es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora.

15 Mejora Continua Puntos para recordar El proceso mantenlo simple.
Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO). Demasiados jefes... Si no lo puedes medir, no lo podrás mejorar. 15 de 49

16 Total Quality Management
La calidad total es un filosofía o estrategia industrial basado en la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio. Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.

17 Total Quality Management
“La administración de la calidad total es el Proceso de identificar y administrar las Actividades necesarias para lograr los Objetivos de calidad de una organización”. J. Juran “La gerencia de la calidad total no sólo se refiere a hacer las cosas bien sino a hacer bien lo que se debe hacer”. Thomas Berry

18 Seis Sigma Iniciado en Motorola por Bill Smith en el año Luego mejorado por General Electric. Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. 18 de 49

19 Seis Sigma El proceso de control Seis Sigma se basa en la herramienta: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control ). Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar Esta herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

20 Seis Sigma Measure Analyze Improve Control Define 20 de 49

21 Lean Manufacturing El Lean Manufacturing o “fabricación lean” es una metodología de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor añadido (denominadas “waste”), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final. Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de desperdicios en la empresa. Exceso de producción o producción temprana Retrasos o tiempo de espera Transporte desde o hacia el lugar del proceso Retrabajos Exceso de Inventario Movimientos o desplazamiento de empleados Defectos

22 Lean Manufacturing Los principios clave del lean manufacturing son
Calidad perfecta a la primera. Minimización del despilfarro. Mejora continua. Procesos "pull“. Se produce en el sentido de lo solicitado. Flexibilidad en el sistema de producción. Retroalimentación continua con clientes y proveedores Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de producción Toyota en su libro “The Machine that changed the world”, al que titularon “Lean Manufacturing”. 22 de 49

23 Empresa de Clase Mundial
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. 23 de 49

24 Empresa de Clase Mundial
Son empresas que tienen operaciones a nivel mundial y son reconocidas por el mercado no solo por su imagen, logotipo, nombre y demás sino porque manejan estándares altos de calidad en sus productos, en sus marcas, en sus procesos administrativos internos, en las condiciones laborales para sus empleados, en materia legal, en sus finanzas, en el servicio al cliente, en fin, manejan estándares de calidad altos a nivel internacional. Poseen las más exitosas e innovadoras prácticas que le permiten permanecer de manera productiva y competitiva en el cambiante entorno del mundo empresarial.

25 Empresa de Clase Mundial
Es reconocida como estándar, digna de imitar por calidad, efectividad y servicio. Conoce, crea y satisface mercados e impulsa y fomenta mejoras continuas. Mantiene los procedimientos y métodos de trabajo actualizados y orientados al usuario Está a la vanguardia en el desarrollo de tecnologías de productos y procesos, a través de programas de innovación y creatividad. La organización y sus miembros actúan siempre con absoluta integridad hacia todos sus grupos de interés y hacia la sociedad. Apoya a sus proveedores y clientes para formar alianzas productivas. Delega y faculta el trabajo en equipo y su desarrollo en todos los niveles. Sus empleados y trabajadores se sienten orgullosos de ser parte de la organización. La información generada es oportuna, explícita y compartida por todos. Opera con comisiones mixtas, equipos de mejora, proyectos autogenerados, comités de conocimientos y equipos enfocados al cliente. Genera estados contables y financieros oportunos, dinámicos y de gran claridad, que permiten tomar decisiones en tiempo real.