MUNICIPALIDAD DE VILLA CONSTITUCIÓN Secretaría de Gobierno

Presentación del tema: "MUNICIPALIDAD DE VILLA CONSTITUCIÓN Secretaría de Gobierno"— Transcripción de la presentación:

1 MUNICIPALIDAD DE VILLA CONSTITUCIÓN Secretaría de Gobierno
Diciembre de 2011.

2 CIUDAD DE VILLA CONSTITUCIÓN
Habitantes. Río Paraná. 250 Km de Capital Federal. 50 Km de Rosario. Industrias metalmecánicas. Autopartes. Talleres metalúrgicos. Recreación. Reserva natural “Isla del Sol”.

3 Intendente: HORACIO VAQUIÉ
GOBIERNO MUNICIPAL Intendente: HORACIO VAQUIÉ Gestión 1999 – 2003 Gestión 2003 – 2007 Gestión 2007 – 2011 Gestión 2011 – 2015

4 LA MUNICIPALIDAD Funcionarios políticos: 33.
Empleados de planta permanente: 442. Contratados en diferentes modalidades: 22. Distribución edilicia: Palacio Municipal; Anexo calle Rivadavia; Obrador; Servicios Sanitarios; Jardín de Infantes; Hogar de Ancianos; Planta de Cloacas; Estación Talleres; Centro Integrador Comunitario; Oficina de Turismo; Oficina de Empleo; Casa de la Cultura. Servicios públicos básicos: todos con mano de obra propia, excepto recolección de residuos domiciliarios.

5 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PLANTA PERMANENTE NIVEL POLÍTICO Comienzo de gestiones para la creación: agosto 2003. Aprobación del Proyecto en Concejo Municipal: marzo 2004. Puesta en marcha: junio de 2004. Experiencia innovadora en la Provincia. Pocas experiencias similares en el país.

6 PUESTA EN MARCHA DE LA DIRECCIÓN

7 PRESENCIA DE LA DIRECCIÓN EN LA GESTIÓN
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

8 NUESTRO PROPIO TRABAJO
REINVENTANDO NUESTRO PROPIO TRABAJO Dirección de Recursos Humanos Municipalidad de Villa Constitución Diciembre de 2011.

9 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

10 ETAPA 1 Proyecto de mejora en la gestión de la
Dirección de Recursos Humanos ETAPA 1 (marzo a junio de 2011)

11 EL PROBLEMA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Bajo nivel de importancia y valor, otorgado por la organización a la Dirección de Recursos Humanos. Bajo nivel de productividad, calidad e innovación en la Dirección. Desmotivación y resentimiento en todo el personal de la Dirección.

12 POSIBLES ENFOQUES DEL PROBLEMA
Bajo nivel de importancia y valor, otorgado por la organización a la Dirección de Recursos Humanos. Culpar a los demás (y quedarnos tranquilos, esperando); o POSIBLES ENFOQUES DEL PROBLEMA Asumir la responsabilidad (y encontrar acciones posibles)

13 REDEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Bajo nivel de importancia y valor, otorgado por la organización a la Dirección de Recursos Humanos. Bajo nivel de productividad, calidad e innovación en la Dirección de Recursos Humanos.

14 ANÁLISIS DE CAUSAS Bajo nivel de productividad, calidad e innovación en la Dirección de Recursos Humanos. Bajo grado de integración productiva entre las personas y las áreas que conforman la Dirección. Falta de orientación estratégica de la Dirección y de cada una de las áreas que la componen.

15 PRIMERA REUNIÓN

16 MEDICIÓN DEL PROBLEMA 1 Todos en la Dirección de RRHH sabemos hacia dónde vamos; tenemos en claro cuáles son los objetivos que perseguimos como grupo. 2 Habitualmente conversamos entre todos sobre las metas que debe alcanzar la Dirección y sobre si vamos por el camino correcto. 3 Las dos cosas anteriores son muy importantes. 4 La Dirección de Recursos Humanos es un gran equipo en el que TODOS nos preocupamos por trabajar juntos. 5 Cada sector perteneciente a la Dirección de Recursos Humanos funciona correctamente integrado con los demás. 6 Cada sector de la Dirección se preocupa por los problemas de los otros sectores y colabora CON GUSTO para ayudar a solucionarlos. 7 Considero que TODAS las personas de la Dirección se interesan por colaborar con las demás. 8 TODO el personal de la Dirección de RRHH aporta su mejor esfuerzo, todos los días, para lograr buenos resultados EN CONJUNTO. 9 El trato entre todo el personal de la Dirección es cordial y respetuoso. 10 Deberíamos reunirnos todos periódicamente para conversar sobre cómo mejorar nuestro trabajo conjunto. 11 Me gusta trabajar dentro de esta Dirección 12 Los "clientes" (empleados en general, nivel político, concejales, etc.) están conformes con el servicio DE MI SECTOR EN PARTICULAR.

17 MEDICIÓN DEL PROBLEMA ENCUESTA INDICADORES A MARZO DE 2011
Orientación estratégica 25,00% Integración entre sectores 20,54% Integración entre personas 33,57% ÍNDICE OEeI 26,37%

18 METAS Para el 30 de junio de 2011…
Contar con una orientación estratégica formal para la Dirección, compartida por todos los integrantes. Aumentar de 33,57% a 60%, la integración entre las personas que trabajan en la Dirección. Aumentar de 20,54% a 50%, la integración productiva entre las áreas que conforman la Dirección.

19 PRINCIPALES LÍNEAS DE ACCIÓN
Desarrollar, entre todos, una plataforma filosófica para la Dirección. Desarrollar un enunciado de Misión para cada área de la Dirección. Comprender nuestra posición, como Dirección, desde un punto de vista estratégico (profesionalizar la mirada). Aprovechar el proceso para generar integración entre las personas y los sectores. Aprovechar el proceso para clarificar responsabilidades individuales y grupales. Comenzar a introducir conceptos ajenos a la cultura organizacional (Ej: Medir resultados).

20 METODOLOGÍA DE TRABAJO
Técnica: Reuniones de trabajo programadas. Cantidad de reuniones: 2 a la semana. Duración aproximada de cada reunión: 2 horas. Horario de reuniones: a 14:00. Participantes: Todo el personal de la Dirección.

21 MONITOREO

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23 RESULTADOS Enunciado de Filosofía de la Dirección de Recursos Humanos (Misión, Visión y Valores). Enunciados de Misiones de cada sector, alineadas con la Filosofía de la Dirección. Matriz FODA de la Dirección. Inventario de fortalezas individuales. Definición de Objetivos Estratégicos para la Dirección. Definición de Objetivos Generales para cada sector. Integración entre las áreas y las personas. SENTIRNOS MEJOR EN NUESTRO TRABAJO.

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26 MEDICIÓN DE RESULTADOS
ENCUESTA INDICADORES MARZO JUNIO Orientación estratégica 25,00% 77,08% Integración entre sectores 20,54% 55,21% Integración entre personas 33,57% 63,33% ÍNDICE OEeI 26,37% 65,21%

27 INVERSIÓN Alrededor de 50 horas de trabajo conjunto durante 3 meses:
3 a 4 horas semanales por persona. Jornada normal: 35 horas semanales. Inversión en tiempo: 8 a 10 % del tiempo de trabajo. Alrededor de $ 400 (u$s 100) en todo el proceso.

28 ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO
Armando: “Las cosas no SON así, ESTÁN así y, por lo tanto, se pueden cambiar”. Claudio: “La rutina diaria nos va oxidando, nos resta capacidad para pensar críticamente; este proceso me puso a pensar otra vez”. Jorge: “Quisiera que mejorar se convirtiera en un hábito y que otros sectores nos imitaran”. Luján: “Entendí para qué está la Dirección de Recursos Humanos”. Miguel: “Estamos esperando las reuniones; estamos enganchados”. Natalia: “El logro principal es la sinergia; unir fuerzas; ver todos un mismo horizonte y caminar juntos hacia él”.

29 LA SOLUCIÓN EL PROBLEMA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
CLARIDAD RESPONSABILIDAD VALORACIÓN RELACIÓN CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Mejora en la importancia y valor, otorgado por la organización a la Dirección de Recursos Humanos. Bajo nivel de importancia y valor, otorgado por la organización a la Dirección de Recursos Humanos. Mejora de la productividad, calidad e innovación en la Dirección. Bajo nivel de productividad, calidad e innovación en la Dirección. Satisfacción y compromiso en todo el personal de la Dirección. Desmotivación y resentimiento en todo el personal de la Dirección.

30 ETAPA 2 (agosto a diciembre de 2011)
“Si le ponemos un ascensor a la montaña ningún alpinista lo utilizaría, porque el ‘hacer cumbre’ para él, no es más que un pretexto en su desafío de escalador. Esto se aplica en todas las cosas de la vida.” Dalmiro Sáenz

31 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DIRECTRIZ GENERAL: Mejorar el desempeño general de la Dirección de Recursos Humanos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Mejorar procesos de trabajo en todos los sectores de la Dirección, priorizando aquellos que tengan impacto positivo directo en el Nivel Político. Aumentar la presencia de la Dirección en los espacios de trabajo del personal municipal, con el objeto de relevar datos, recoger opiniones, informar, auditar y/o proponer mejoras. Mejorar la comunicación de la Dirección con el Nivel Político y el personal en general

32 ETAPA 2: METAS Acumular, para el 8 de diciembre, al menos, 65 visitas a los espacios de trabajo del personal, para relevar datos, recoger opiniones, informar, auditar y/o proponer mejoras. Para el 12 de diciembre de 2011 mejorar, al menos, 24 procesos de trabajo en los sectores que integran la Dirección, priorizando aquellos que tengan alto impacto positivo hacia el nivel político. Desarrollar, antes del 8 de diciembre, al menos, 6 acciones de comunicación formales desde la Dirección hacia el Nivel Político y el Personal de carrera, que contribuyan a fortalecer la relación. Aumentar el Índice General de Desempeño de la Dirección de 0 a 95, para el 12 de diciembre de 2011.

33 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
RESUMEN DE INDICADORES INDICADOR INSTRUMENTO DE MEDICIÓN VALOR MARZO JUNIO VALOR DESEADO Índice general de orientación estratégica e integración Encuesta 26,37 % 65,21% 75% Integración entre sectores 20,54 % 55,21% 70% Integración entre personas 33,57 % 63,33% Promedio de asistencia a reuniones Control de asistencia 0 % 79,68% 85% Promedio efectividad de reuniones 73,99% 80% Índice general de desempeño de la Dirección Indicadores de menor nivel ? 95 Mejora de procesos de trabajo Documento de mejora efectuada 24 Visitas a espacios de trabajo Documento de visita efectuada 65 Acciones de comunicación Informe de comunicación 6

34 PREOCUPACIONES… “Ninguna organización puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien al cambio, a menos que todos sus líderes practiquen la disciplina de la ejecución. La ejecución tiene que ser parte de la estrategia y las metas. Es el eslabón faltante entre las aspiraciones y los resultados.” Ram Charan en “El arte de la ejecución en los negocios” “Una cosa es idear grandes estrategias y metas; pero otra muy diferente es que realmente se logren. A esto se le llama la brecha de la ejecución.” Stephen Covey en “Las 4 disciplinas de la ejecución” “En la reunión de la mañana del lunes, mi equipo sabía que si yo decidía que había que hacer algo acerca de un problema, el martes le exigiría el plan pertinente, y el miércoles estaría ansioso por saber cómo marchaba el plan.” Rudolph Giuliani

35 PREOCUPACIONES… “El trabajo más creativo y más productivo se logra cuando las personas hacen compromisos unas con otras libremente, no cuando los jefes les dicen qué hacer.” Jim Collins

36 METODOLOGÍA DE TRABAJO
Técnica: Reuniones RSA (Registro y Seguimiento de Actividades). Estructura de la reunión RSA: 1. Rendir cuentas sobre compromisos anteriores y aprender. 2. Acordar nuevos compromisos. 3. Actualizar los indicadores de resultados. Cantidad de reuniones: 1 a la semana. Duración aproximada de cada reunión: 90 a 120 minutos. Horario de reuniones: Participantes: Todo el personal de la Dirección.

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38 CALIDAD DE REUNIONES

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40 SEGUIMIENTO DE ASISTENCIA

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43 MEJORAR 24 PROCESOS DE TRABAJO
Proceso de remisión de CV’s al Intendente Municipal. Sistema de capacitación en ergonomía y cuidado de la salud, al personal que utiliza computadoras en forma permanente. Protocolo para la investigación de accidentes de trabajo, que involucra al agente siniestrado, a sus superiores y a los testigos. Mejora del almacenamiento y disponibilidad de datos sobre accidentes de trabajo y otras cuestiones relacionadas. Proceso sistemático de citación y notificación formal al personal con incumplimiento reiterado de las reglamentaciones vigentes, involucrando también a su superior directo. Formulario estándar para justificación de licencia por problemas de salud, que reemplaza al certificado tradicional emitido por el profesional que interviene. Acondicionar el espacio físico del área de Salud Laboral, para brindar una mejor atención al paciente.

44 MEJORAR 24 PROCESOS DE TRABAJO
Plan de vacunación para el año 2012, por grupos de riesgo. Reorganización del proceso de atención al público en Oficina de Personal. Implementación parte diario de inasistencias con participaciónde “Chaperos”. Diseño de proceso de contención psicológica para personal operativo de Cementerio y otras áreas de riesgo. Proceso de reflexión sobre la calidad en la atención al público en cada sector de la Dirección y diseño de acciones para mejorar. Puesta en marcha de nueva versión del sistema informático de Recursos Humanos y de nuevos módulos adquiridos. Proceso sistemático de control y seguimiento de estado de matafuegos en todo el ámbito de la Municipalidad, con participación activa de jefes de sectores. Proceso sistemático para mantener actualizados datos generales sobre personas con planes sociales que desempeñan tareas en la Municipalidad, en especial, la cobertura ante accidentes.

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47 VISITAR 65 SECTORES

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55 NUESTRO EQUIPO María José Acosta Luján Bannelli
Edo Bordoni (Asesor externo) Jorge Di Marco Natalia Distéfano (Pasante) Javier Garceche Armando Jeandrevín Alicia Marrochi Mariana Migliavacca Franco Pessoa (Pasante) Romina Riganti Mirta Rodríguez Miguel Rojas Claudio Ruíz Susana Testa Marcelo Colombo NUESTRO EQUIPO Municipalidad de Villa Constitución