Administración de Operaciones II

Presentación del tema: "Administración de Operaciones II"— Transcripción de la presentación:

1 Administración de Operaciones II
UNIDAD PLANEACION AGREGADA

2 CONTENIDO Objetivo de la planeación agregada
Importancia de la planeación agregada El proceso de planeación Elaboración del plan Métodos heurísticos Estrategia nivelada Estrategia de persecución Métodos de optimización Método de transporte Programación lineal Planeación agregada en el sector servicios

3 OBJETIVO EDUCACIONAL Elaborará el plan agregado de producción más conveniente utilizando los conceptos y técnicas disponibles.

4 INTRODUCCION La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo (3 a 18 meses), es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con los índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario,

5 el trabajo en tiempo extra, las tasas de contratación y subcontratación, despidos, vacaciones y otras variables controlables. El conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar. Al igual que la planeación agregada existen otros tipos de control y programación que permite que la empresa cumpla con las expectativas esperadas.

6 Es de hacer notar que para la implementación de dichos planes se hace necesario tomar en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y demanda, así como también los recursos a ser utilizados a través de la planeación agregada, en donde estos sistemas de planeación y programación de las operaciones darán cohesión a las actividades de producción y estarán dirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la organización.

7 Los planes para la producción agregada generalmente se hacen para periodos de 6 a 18 meses. Se cubre un lapso largo dado que las acciones de una semana tras otra, no son independientes entre si y están interrelacionadas muy estrechamente.

8 Ejemplo: En una empresa que ensambla lavadoras, se desea planear la producción para el mes de febrero. Al final de Enero se tendrán en inventario de productos terminados 100 lavadoras. Se cuenta con 20 ensambladores en nómina, cada uno de los cuales devengó un salario de $ 5, por mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 lavadoras al mes. El pronóstico de demanda para el mes de febrero es de 200 lavadoras.

9 Despidiendo y contratando trabajadores
El costo de despedir a un trabajador es de $ 1, El pronóstico de demanda para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. El costo de contratar ensambladores es de $ 1, por ensamblador, y los costos de inventario no son significativos. Haga un plan, utilizando los formatos siguientes, para satisfacer las demandas de febrero y marzo: Despidiendo y contratando trabajadores Contratando trabajadores, pero sin despidos

10 Formato 1. Costo total despidiendo y contratando ensambladores
Decisiones planeadas y costos Febrero Marzo Total Número de empleados Unidades de Producción Salarios(costos) Despidos(costos) Contratación (costos) TOTAL

11 Formato 2. Costo total solo contratando ensambladores
Decisiones planeadas y costos Febrero Marzo Total Número de empleados Unidades de Producción Salarios(costos) Despidos(costos) Contratación (costos) TOTAL

12 1.1 OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA
En general, el objetivo de la planeación agregada es el seleccionar aquella combinación de recursos humanos y materiales que puedan satisfacer la demanda pronosticada con la mayor eficiencia, es decir, minimizar los costos para el periodo de planeación. Sin embargo existen otros aspectos estratégicos más importantes que el costo bajo. Estas estrategias son suavizar los cambios en los niveles de empleo, reducir los niveles de inventario o satisfacer un nivel de servicio alto.

13 En las industrias manufactureras, el programa agregado (plan agregado) relaciona las metas estratégicas con los planes de producción. En los prestadores de servicios se relacionan las metas estratégicas con los programas de fuerza de trabajo

14 La planeación agregada requiere de 4 elementos:
1. Un sistema de medición de ventas y volúmenes de producción. Como rollos de papel en la Compañía Industrial de Atenquique o sacos de azúcar en Ingenio Tamazula. En servicios un ejemplo sería el número de pacientes atendidos en pediatría en el IMSS Cd. Guzmán o el número de toneladas de basura recolectadas en la semana por el servicio de limpieza del H. Ayuntamiento de Tuxpan.

15 2. Un pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio razonable, en estos términos agregados. 3. Un método para determinar los costos. 4. Un modelo que combine los pronósticos y los costos con la finalidad de tomar las decisiones de programación para el horizonte de planeación.

16 1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION AGREGADA
Un gerente de operaciones de New Generation Computers (NGC) está desarrollando un plan de producción agregado de seis meses para fabricar una familia de impresoras para computadora. El departamento de comercialización de NGC ha estimado la demanda de las impresoras para el periodo de seis meses. Hay varios modelos de impresoras y la mano de obra para producir cada una depende de las características del modelo.

17 Aunque es posible utilizar mano de obra en tiempo extra, NGC tiene una política que limita ese tiempo mensualmente a 10% de la mano de obra en tiempo ordinario disponible. La mano de obra en tiempo extra es más costosa que la de en tiempo ordinario y el sindicato de NGC apoya su uso. NGC tiene una política de no despidos a favor de sus trabajadores, por lo que todos los meses está disponible una misma cantidad de mano de obra en tiempo ordinario para la producción de impresoras.

18 La operación de soldadura opera tres turnos diarios y puede producir un máximo de 200 impresoras al día. NGC tiene que incurrir en un costo de acarrear inventarios cada vez que una impresora se produce un mes y se embarca el siguiente. Los objetivos del plan de producción agregado son plena utilización de la fuerza de trabajo, no exceder la capacidad de la maquinaria, embarcar con prontitud los pedidos de los clientes y minimizar los costos por tiempo extra y de inventario.

19 La Planeación Agregada, al formar parte de la Planeación Global de la Producción, como tal cobra importancia, al ser el enlace entre las planeaciones en un rango largo y las del corto plazo, y posibilitar que éstas puedan cumplirse. La Fig muestra la jerarquía que guardan los planes de la producción en la manufactura.

20 Horizonte de planeación Unidades de medición
Largo plazo (años) Rango medio (6 a 18 meses) Corto plazo (varias semanas a unos cuantos meses) Totalidad de la línea de producto: por ejemplo todos los camiones Ford Familia de produc-tos: por ejemplo camiones de la serie F de Ford Ejecutivos como el vicepresidente de operaciones preparan planes a largo plazo para (1) instalaciones – ubicación, disposición física, tamaños y capacidades de las plantas; (2) planes de los proveedores principales y grado de integración vertical; (3) planes de procesamiento – nueva tecnología de la producción, nuevos procesos de producción, nuevos sistemas de automatización Los gerentes de operaciones divisionales preparan planes (1) empleo- despido , contrataciones, recontrataciones, vacaciones, tiempo extra, empleados de tiempo parcial; (2) inventarios; (3) servicios generales; (4) modificaciones a las instalaciones; (5) contratos de suministro de materiales Un modelo de producto específico: Ford F-150 Los gerentes de operaciones de las fábricas preparan planes para los programas maestros de producción – cantidad y sincronización de la producción de bienes terminados y de artículos finales Descripción Recursos requeridos para la fabricación de un modelo específico de producto: por ejemplo, horas de mano de obra, materiales y componentes, capacidades de producción Los gerentes de operaciones de las fábricas efectúan planes para (1) programas de producción de componentes y ensambles a manufacturar; (2) programas de materiales comprados; (3) programas de piso de taller – cambio de máquinas, movimiento de lotes; (4) programas de la fuerza de trabajo Planeación de la capacidad a largo plazo Planeación agregada Programa maestro de producción Sistemas de planeación y control de la producción Sistemas de empujar (MRP) Sistemas de jalar (JIT) Enfoque a cuellos de botella (TOC) Sistemas de agotamiento de depósito Utilizado en todos los tipos de producción. Mejor para productos con una demanda realmente aleatoria Utilizado en todos los tipos de producción. Tiene mayores beneficios en talleres de tareas Utilizado en todos los tipos de producción, pero con mayor éxito en aplicaciones de manufactura repetitiva Utilizado en todos los tipos de producción, pero se obtiene mayores beneficios en talleres de tareas

21 1.3 EL PROCESO DE PLANEACION
En la materia Administración de Operaciones I, en la Unidad II, se abordó el tema de los pronósticos de demanda, para “calcular” la probable demanda en los tres horizontes de tiempo de la planeación: corto, mediano y largo plazo. Estos pronósticos dependiendo del plazo para los cuales se realizaron, son responsabilidad de diferentes niveles de ejecutivos y administradores y son aplicados para realizar diferentes tareas. Esto se muestra en la Fig , enseguida.

22 Responsabilidad Tarea y horizonte de planeación
Administradores de operaciones. Supervisores, capataces Administradores de operaciones Altos ejecutivos Planes a corto plazo (hasta 3 meses) Asignación del trabajo Determinación del orden Programación de tareas Despacho Tiempo extra Ayuda de tiempo parcial Planes a mediano plazo ( meses ) Planeación de ventas Planeación de producción y elaboración de presupuesto Determinación de niveles de empleo, inventario y subcontratación Análisis de planes de operación Planes a largo plazo (más de un año) Investigación y desarrollo Planes de nuevos producto Inversiones de capital Localización / expansión de las instalaciones Responsabilidad Tarea y horizonte de planeación

23 1.4 ELABORACION DEL PLAN AGREGADO
Relaciones de la Planeación Agregada Como se ha visto anteriormente, la Planeación Agregada, forma parte de la Planeación Global de la Producción y con ello, impacta en mayor o menor grado a todo el sistema de producción. Ver Fig

24 Producción y Sistemas MRP
Plan Agregado de Producción Pronóstico de demanda, órdenes Programa Maestro de Producción y Sistemas MRP Programas detallados de trabajo Capacidad externa (Subcontratistas) Inventario actual Materias primas disponibles Fuerza de Mercado y Demanda Investigación y Tecnología Decisiones de producto Proceso de planeación y decisiones de capacidad

25 Estrategias para elaborar un plan agregado
Para preparar el plan agregado debemos cuestionarnos, acerca de los cambios que pueda sufrir la demanda en el horizonte de tiempo planeado: ¿Los inventarios absorberán los excesos de demanda? ¿Los enfrentaremos cambiando el tamaño de la fuerza de trabajo? ¿Usaremos el tiempo extra, la contratación parcial o la inactividad? ¿Subcontrataremos? ¿Influiremos en la demanda cambiando precios o características de los productos? Para responder a estas preguntas examinaremos 8 diferentes opciones, agrupadas en Opciones de Capacidad y Opciones de Demanda.

26 Cambios en los niveles de inventario
Opciones de Capacidad. Cambios en los niveles de inventario Variación de la fuerza de trabajo, haciendo contrataciones y/o despidos Variación de las tasas de producción con tiempo extra o tiempo ocioso Subcontrataciones Empleo de trabajadores de tiempo parcial

27 Para la demanda alta, aceptar órdenes pendientes o faltantes.
Opciones de Demanda. Influir en la demanda baja, con publicidad, ventas domiciliarias, promociones, descuentos, etc. Para la demanda alta, aceptar órdenes pendientes o faltantes. Mezclar productos y servicios con estacionalidad opuesta. La combinación de estas opciones es lo que se considera como una estrategia de planeación agregada. En la tabla 1.4.1, se presentan las ventajas y desventajas de estas opciones.

28 Opción Ventajas Desventajas Comentarios Cambiar los niveles de inventario Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante contrataciones o despidos Variar las tasas de producción con tiempo extra o tiempo inactivo Subcontratación Empleados de tiempo parcial Influir en la demanda Aceptar órdenes pendientes durante periodos de demanda alta Mezcla de productos y servicios con estacionalidad opuesta Los cambios en los recursos humanos son graduales o nulos; no hay cambios abruptos en la producción Evita los costos de otras alternativas Se ajusta a fluctuaciones estacionales sin generar costos de contratación / capacitación Permite que la producción de la empresa sea flexible y pareja Es menos costoso y más flexible que usar trabajadores de tiempo completo Intenta usar el exceso de capacidad. Los descuentos atraen a clientes nuevos Puede evitar el tiempo extra. Mantiene una capacidad constante Usa los recursos por completo; permite una fuerza de trabajo estable Los costos de mantener el inventario, podrían subir. Los faltantes pueden llevar a pérdidas en ventas Los costos por contrataciones, despidos y capacitación, llegan a ser significativos Pago por tiempo extra; trabajadores cansados; quizá no satisfaga la demanda Se pierde el control de la calidad; utili- dades reducidas; pérdidas de negocios futuros Altos costos por rotación / capacita- ción de los emplea- dos; baja la calidad programación difícil Demanda incierta; difícil equilibrar con exactitud oferta a demanda Los clientes deben estar dispuestos a esperar, pero hay pérdida de imagen Podría requerir habilidades o equipo fuera del área de competencia de la empresa Se aplica principalmente a las opciones de producción, no a las de servicios Se usa donde el tamaño de la fuerza de trabajo es grande Permite flexibilidad dentro del plan agregado Se aplica principalmente en contextos de producción Conveniente en el caso de trabajos no calificados, áreas con equipos de mano de obra temporal grande Crea ideas de marketing. Algunos negocios usan sobreventa Muchas compañías aceptan órdenes pendientes Es arriesgado encontrar productos o servicios con patrones opuestos de demanda

29 1.4.1 Métodos Heurísticos. El uso de una o más de las opciones de capacidad y/o de demanda, es lo que llamamos métodos heurísticos. Se tienen dos grandes grupos:

30 Estrategia de persecución (estrategia de seguir a la demanda o estrategia de coincidir con la demanda). La capacidad o tasa de producción se modifica para hacer que coincida exactamente con los pronósticos de demanda que se tienen para cada periodo. Esto se logra contratando o despidiendo empleados, tiempo extra, subcontrataciones, etc. Las figuras y , nos muestran la forma en que utilizando esta estrategia, fluctuaría la fuerza de trabajo en Sherman-Brown Chemical Company.

31 57,500 55,000 52,500 40,000 Plan de capacidad agregada que coincide exactamente con la demanda agregada 50,000 60,000 Galones de pintura por trimestre 1 2 3 4 Trimestres

32 Cantidad de trabajadores de producción requerida
256 245 234 Cantidad de trabajadores de producción requerida 178 Cantidad de trabajadores 1 2 3 4 Trimestres 300 250 200 150 100 50

33 El estándar de mano de obra en Sherman-Brown es 2
El estándar de mano de obra en Sherman-Brown es horas de trabajador por galón de pintura. Entonces, los requerimientos de trabajadores serán: Primer trimestre = (40,000 x 2.311) / (65 x 8) = trabajadores Segundo trimestre = (57,500 x 2.311) / (65 x 8) = trabajadores Tercer trimestre = (55,000 x 2.311) / (65 x 8) = trabajadores Cuarto trimestre = (52,500 x 2.311) / (65 x 8) = trabajadores

34 La ventaja principal de este plan es que prácticamente no se necesita ningún inventario de productos terminados y por lo tanto, se evita gran parte del costo de mantener o acarrear inventarios. Sin embargo, los costos por mano de obra y materiales tienden a ser elevados, debido a cambios causados al incrementar y disminuir con frecuencia la fuerza de trabajo y la capacidad de materiales y suministros

35 1.4.1.2 Estrategia nivelada (estrategia de nivelar capacidad ó programación nivelada).  
La capacidad o tasa de producción permanece constante durante el horizonte de tiempo del plan. Las variaciones (a la alza) entre la demanda y la capacidad constante de producción es cumplida por el inventario, pedidos pendientes de surtir, tiempos extraordinarios, contratos temporales, tiempos parciales, etc. La figura nos ilustra esta situación

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37 Amortiguamiento usando inventarios.
Si una empresa se dedica a producir para inventarios, el inventario de productos terminados amortigua la diferencia entre la demanda variable y la capacidad de producción constante. La figura ilustra la forma en que este procedimiento operaría en el caso de que Sherman-Brown Chemical Company fuera una empresa de producir para inventarios. La empresa establecería su capacidad constante de producción, igual a la demanda promedio trimestral de 51,250 galones y permitiría que el inventario suministrara la capacidad en aquellos trimestres donde la demanda exceda a la capacidad.

38 El inventario final de cada trimestre se calcula de la siguiente manera:
EI t = EI t-1 + ( P t - D t ) EI t = inventario final del trimestre t EI t-1 = inventario final en el trimestre t – 1, que es el trimestre anterior Pt = producción en el trimestre t Dt = demanda en el trimestre t

39 Si suponemos que el inventario es cero al principio del trimestre 1, el inventario final en cada uno de los trimestres se calcula de la siguiente manera: EI1 = EI0 + ( P1 - D1 ) = 0 + (51,250 – 40,000) = 11,250 galones EI2 = EI1 + ( P2 - D2 ) = 11,250 + (51,250 – 57,500) = 5,000 galones EI3 = EI2 + ( P3 - D3 ) = 5,000 + (51,250 – 55,000) = 1,250 galones EI4 = EI3 + ( P4 - D4 ) = 1,250 + (51,250 – 52,500) = 0 galones

40 La ventaja principal de nivelar la capacidad con inventarios es que este procedimiento generalmente promueve bajos costos de productos, debido a: 1.Se eliminan los costos de contratación, de capacitación y de despido de trabajadores, y por uso del tiempo extra; 2.Se minimiza el costo de ubicar y desarrollar nuevas fuentes de suministros de materiales; .

41 3.Solo se utiliza la maquinaria de producción más eficiente;
4. Son bajos los costos por producto de mano de obra y de materiales, ya que la operación rítmica del sistema de producción ha eliminado arranques y paradas continuas en las operaciones; 5. Se simplifica la supervisión y se reducen los porcentajes de desperdicio porque los trabajadores adquieren ; 6. Pudiera resultar menor la rotación y el ausentismo voluntarios

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43 Incrementa el costo de acarrear estos inventarios
En breve, los gerentes de producción prefieren este procedimiento porque: Sin embargo, los gerentes financieros, típicamente no prefieren esta estrategia porque da como resultado: 1.Los costos de operación tienden a ser bajos; 2.La calidad de los productos y resultados a ser altos y consistentes; 3.Las tasas de producción generalmente confiables. Niveles de inventario de producto terminado más elevados, atando así el efectivo y Incrementa el costo de acarrear estos inventarios

44 Amortiguamiento con pedidos pendientes.
Hay empresas que producen sobre pedido, en las que para cumplir con los periodos de demanda baja, respecto de su tasa de producción constante, utilizan los pedidos pendientes. La figura , muestra este tipo de estrategia en Sherman-Brown Chemical, si este fuera el caso.

45 La lista de pedidos pendientes al final de cada trimestre está dada por:
EBL t = EBL t-1 + ( D t - P t ) EBL t = pedidos pendientes de surtir al final del trimestre t EBL t-1 = pedidos pendientes de surtir en el trimestre t – 1, que es el trimestre anterior Pt = producción en el trimestre t Dt = demanda en el trimestre t

46 Si se supone que los pedidos pendientes de surtir suman 11,250 galones al principio del trimestre 1, los pedidos pendientes de surtir al final de cada trimestre son: EBI1 = EBI0 + ( D1 - P1 ) = 11,250 + (40,000 – 51,250) = 0 galones EBI2 = EBI1 + ( D2 - P2 ) = 0 + ( 57,500 – 51,250) = 6,250 galones EBI3 = EBI2 + ( D3 - P3 ) = 6,250 + (55,000 – 51,250) = 10,000 galones EBI4 = EBI3 + ( D4 - P4 ) = 10,000 + (52,500 – 51,250) = 11,250 galones

47 57,500 55,000 52,500 40,000 Plan de nivelar capacidad agregada 50,000 60,000 Galones de pintura por trimestre 1 2 3 4 Trimestres 51,250 Demanda agregada 10,000 11,250 6,250 Lista de pedidos pendientes de los clientes Esta estrategia es la preferida por gerentes de operaciones, por las mismas razones que nivelar capacidad con inventarios: bajos costos de producción, alta y consistente calidad en los productos y tasas confiables de producción resultantes

48 Amortiguamiento con tiempo extra o con subcontratación
Esta estrategia se emplea para las empresas que producen para inventario y sobre pedido. La empresa ajusta su tasa de producción al pronóstico de demanda mínima.

49 No se tienen inventarios de productos terminados
Sus ventajas son Teniendo como resultado: No se tienen inventarios de productos terminados No hay despidos, contrataciones (tiempo completo) ni recontrataciones de mano de obra de producción. Bajos costos de llevar inventarios Niveles estables de empleo para la fuerza de trabajo.

50 Sin embargo se tienen algunas desventajas:
La disponibilidad de tiempo extra puede resultar insuficiente 2. La calidad del trabajo de la gente puede verse disminuida debido al exceso de tiempo extra, así como otras dificultades como mayor propensión a accidentes debido a la fatiga.

51 Es una mezcla de las estrategias de seguir a la demanda y de nivelación, tratando de evitar las desventajas que presentan por sí solas, y así encontrar el costo mínimo. Sin embargo, dado el número muy grande de combinaciones posibles de estrategias mixtas, debe “buscarse” el plan “óptimo”. Estrategia Mixta

52 Métodos gráficos y diagramas.
Su finalidad es comparar la demanda existente (pronosticada) con la capacidad disponible existente. Son enfoques de prueba y error que no garantizan un plan óptimo, pero que son fáciles de realizar.

53 Estos son los pasos: Determinar la demanda para cada periodo
Determinar la capacidad de tiempo normal, tiempo extra y subcontratación por periodo Calcular los costos de mano de obra, contratación y despido, y de manutención de inventarios. Considerar las políticas respecto al personal de producción y de inventarios. Elaborar varias alternativas, evaluando sus costos totales.

54 Ejemplo 1 (Principios de Administración de Operaciones, Render-Heizer, Quinta Edición, 2004, Pág. 496) Un fabricante de materiales para techos, preparó los pronósticos mensuales de un producto importante, como sigue: Mes Demanda esperada Días de producción Demanda por día (calculada) Ene 900 22 41 Feb 700 18 39 Mar 800 21 38 Abr 1,200 57 May 1,500 68 Jun 1,100 20 55 Total 6,200 124

55 En este plan, la demanda promedio

56 se nivela la producción usando la demanda pronosticada mensual
Ene 22 30 40 50 70 60 Feb Mar Abr May Jun 18 21 20 Mes Número de días hábiles se nivela la producción usando la demanda pronosticada mensual demanda pronosticada Tasa de producción por día hábil

57 Ejemplo 2 (Principios de Administración de Operaciones, Render-Heizer, Quinta Edición, 2004, Pág. 497) Una estrategia posible (que llamaremos plan 1) para el fabricante del ejemplo 1 es mantener una fuerza de trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses. Otra estrategia (plan2) es mantener una fuerza de trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la demanda del mes más bajo (marzo) y cumplir la demanda mayor que este nivel mediante subcontrataciones. Los dos planes tienen producción nivelada y, por tanto, los llamaremos estrategias de nivelación. El plan 3 consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos precisos de producción mensual: una estrategia de seguir la demanda. La tabla siguiente contiene la información de costos necesaria para analizar estas tres alternativas.

58 Información de costos Costo de mantener inventario $ por unidad por mes Costo de subcontratación por unidad $ 10 por unidad Tasa de salario promedio $ por hora ($40 por día) Tasa de pago de tiempo extra $ por hora (más de 8 horas por día Horas de mano de obra para producir una unidad horas por unidad Costo de incrementar la tasa de producción diaria $ 300 por unidad (contratación y capacitación) Costo de disminuir la tasa de producción diaria (despidos) $ 600 por unidad

59 Análisis del plan 1 Cuando se analiza este enfoque, donde se supone que se producen 50 unidades por día, se tiene una fuerza de trabajo constante, no hay tiempo extra ni tiempo muerto, no hay inventario de seguridad ni subcontratistas. La empresa acumula inventarios durante el periodo de poca demanda (de enero a marzo) y lo agota durante la temporada de calor (de abril a junio) cuando la demanda es más alta. Suponemos que el inventario inicial y el inventario final planeado son de cero unidades ambos.

60 Producción a 50 unidades por día Pronóstico de la demanda
Calcule: El costo por llevar o mantener inventarios El costo por trabajo en tiempo normal, tiempo extra, contrataciones, despidos y subcontrataciones El costo total Mes Producción a 50 unidades por día Pronóstico de la demanda Cambio en inventario mensual Inventario final Enero 1,100 900 + 200 200 Febrero 700 400 Marzo 1,050 800 + 250 650 Abril 1,200 - 150 500 Mayo 1,500 - 400 100 Junio 1,000 - 100

61 Calcule: El costo por llevar o mantener inventarios El costo por trabajo en tiempo normal, tiempo extra, contrataciones, despidos y subcontrataciones El costo total

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63 Análisis del plan 2 Aun cuando en el plan 2 también se mantiene una fuerza de trabajo constante, la establece en un nivel bajo, de manera que sólo satisface la demanda de marzo, el nivel más bajo, en donde para producir 38 unidades por día, se necesitan 7.6 trabajadores, en números redondos 7 trabajadores de tiempo completo y 1 de tiempo parcial. El resto de la demanda se cumple con subcontratos. Por lo tanto, la subcontratación es necesaria en todos los demás meses. No se llevan inventarios. Como se requieren 6,200 unidades durante el periodo del plan agregado, debemos calcular cuántas podrá fabricar la empresa y cuantas deben subcontratarse.

64 Producción = fuerza de trabajo X total de días
Cálculos: Producción = fuerza de trabajo X total de días interna constante mínima de producción Unidades = Demanda total – producción subcontratadas esperada interna

65 Ejemplo 4 (Principios de Administración de Operaciones, Render-Heizer, Quinta Edición, 2004, Pág. 499) Análisis del plan 3. La última estrategia, el plan 3, implica variar el tamaño de la fuerza de trabajo contratando y despidiendo trabajadores en la medida en que sea necesario. La tasa de producción será igual a la demanda y no hay cambios en la producción respecto al mes anterior (diciembre) En la siguiente tabla, se ilustran los cálculos y el costo total para el plan 3. Recuerde que reducir la tasa de producción promedio diaria del mes anterior (despidos) tiene un costo de $ por cada unidad que se deje de producir y que aumentar la tasa de producción promedio diaria a través de contratación cuesta $ por unidad.

66 Pronós-tico (unida- des) Indice diario de produc- ción
Mes Pronós-tico (unida- des) Indice diario de produc- ción Costo básico de producción (demanda x 1.6 hrs. Por unidad x $ 5 por hora) Costo Adicional por aumentar la producción (costo de contratación) Costo Adicional por disminuir la producción (costo por despidos) Costo Total Ene 900 41 $ 7,200 $ 7,200 Feb 700 39 5,600 $ 1,200(=2 X $ 600) 6,800 Mar 800 38 6,400 $ 600(=1 X $ 600) 7,000 Abr 1,200 57 9,600 $ 5,700(=19 X $ 300) 15,300 May 1,500 68 12,000 $ 3,300(=11 X $ 300) Jun 1,100 55 8,800 $ 7,800(=13 X $ 600) 16,600 TOTALES $ 49,600 $ 9,000 $ 9,600 $ 68,200

67 Para finalizar, se comparan los costos obtenidos por cada alternativa (plan). Para los ejemplos, tenemos los costos que se muestran enseguida: Costo Plan 1 (fuerza de trabajo constante de 10 trabajadores) Plan 2 (fuerza de trabajo de 7.6 trabajadores más subcontrataciones) Plan 3 (contrataciones y despidos para satisfacer demanda) Manejo de inventario $ 9,250.00 $ Trabajo en tiempo normal 49,600.00 37,696.00 Tiempo extra 0.00 Contrataciones 9,000.00 Despidos 9,600.00 Subcontrataciones 14,880.00 Costo Total $ 58,850.00 $ $ 68,200.00

68 Métodos de Optimización
A estos métodos también se les llama Métodos o Modelos Matemáticos de Planeación. Existen tres variables principales sujetas al manejo matemático, enseguida se muestran junto con los medios que se emplean para mejorarlas mejor dicho optimizarlas: Tasa de producción Horas extra Tiempo libre (pagado) Horas de trabajo acortadas o por tareas Uso de capacidades Subcontratación

69 Fuerza de trabajo Empleo Despido Inventarios Acumulación Agotamiento
Salidas de almacén Ventas perdidas Devoluciones Los modelo matemáticos, eliminan el uso de prueba y error que emplean los métodos gráficos. En la tabla se muestran los más usados.

70 Método de Transporte Es una versión del modelo de Programación Lineal (P.L.) que presenta y soluciona el problema asignando la oferta o capacidad de una empresa a los requerimientos o pronósticos de demanda. Donde:

71 La oferta tiene inventario de productos terminados fabricados en Tiempo Regular (TR), Tiempo Extra (TE), y subcontratación (SC). La demanda está formada por las demandas pronosticadas para cada periodo (generalmente meses), incluyendo un inventario final deseado. Los costos de producir unidades en el periodo posterior se anotan en los recuadros de las casillas de la matriz, como se hacen en el formato usado de la programación lineal de transporte.

72 Regla de Decisión Lineal (RDL) Coeficientes administrativos
Enfoque Programación Lineal Regla de Decisión Lineal (RDL) Coeficientes administrativos Modelos de investigación por computadora Aplicación Reduce los costos de empleo, tiempo extra e inventarios sujeto a cubrir la demanda Usa funciones de costo cuadrático para derivar reglas para el tamaño de la fuerza de trabajo y el númerode unidades Desarrolla modelos de regresión que incorporan decisiones de anteriores administraciones para predecir necesidades de capacidad Busca numerosas combinaciones de capacidad y selecciona aquella con el costo mínimo Fuerzas Comprensible Proporciona un plan óptimo Es potente Es flexible Permite funciones de costo no lineal Valor teórico No hay limitaciones en las funciones de costo o restricciones Incorpora experiencia pasada Acepta un amplio rango de funciones Es fácilmente cambiante Limitaciones Requiere funciones de costo lineal Los resultados requieren interpretación Es complejo y difícil de entender Requiere funciones de costo cuadráticas Los resultados no siempre son reales (variables no restringidas) No es óptima, pero si razonablemente cercana Confía en la experiencia de la administración individual Es un modelo no directamente transferible a otros No es óptima, pero resulta buena comparada con otras reglas No siempre localiza el mínimo global

73 Ejemplo 5. (Ejemplo 10. 6, Administración de Operaciones, Joseph G
Ejemplo 5. (Ejemplo 10.6, Administración de Operaciones, Joseph G. Monks, Mc Graw Hill,1991; págs ) Dados los datos siguientes de oferta, demanda, costo e inventario (tablas , y ) para una empresa que tiene una fuerza de trabajo constante y desea satisfacer toda la demanda (esto es, sin reproceso), distribúyase la capacidad de producción para cubrir la demanda a un costo mínimo.

74 Tabla 1.4.2.1.2 Capacidad de oferta (unidades)
Periodo Tiempo regular Tiempo extra Subcontrata-ción 1 2 3 4 60 50 65 18 15 20 1 000

75 Tabla 1.4.2.1.3 Demanda pronosticada
Periodo Unidades 1 2 3 4 100 50 70 80

76 Tabla 1.4.2.1.4 Datos adicionales
Inventario Datos de costo Inicial = 20 Final = 25 Tiempo regular costo / unidad = $ Mano de obra = 50% del costo Tiempo extra costo / unidad = $ Subcontratación costo / unidad = $ Mantener inventarios costo / unidad - periodo = $ 2.00

77 La matriz inicial de programación lineal en unidades de capacidad se muestra en la fig , con las entradas determinadas, como se explica enseguida. Debido a que la capacidad total excede a la demanda, se agrega una demanda ficticia de capacidad no utilizada para lograr el balance requerido en oferta Vs. Demanda.

78 de $ 8.00 si no son utilizadas.
Inventario inicial Se tienen 20 unidades disponibles sin costo adicional si se usan en el periodo 1. Los costos de mantener inventario son de $ 2.00 por unidad por periodo si las unidades se retienen hasta el periodo 2; $ 4.00 por unidad hasta el periodo 3 y así sucesivamente. Si las unidades no son usadas durante los 4 periodos, el resultado es u costo de $ 6.00 por unidad, más $ 2.00 por unidad por mantenerlas hasta el siguiente horizonte de planeación, para un costo de $ 8.00 si no son utilizadas.

79 Tiempo regular El costo por unidad-mes es de $ si las unidades se usan en el mes en que son producidas; un costo de $ 2.00 por unidad-mes se carga por cada mes que las unidades se retengan. Los costos de tiempo regular no utilizado son de 50% de $ = $ 50.00

80 Tiempo extra. El costo por unidad es de $ si las unidades se utilizan en mes en que se producen; un costo de $ 2.00 como en el tiempo regular. El tiempo extra no utilizado tiene $ de costo.

81 Subcontratación. El costo por unidad es de $ más cualquier costo para unidades mantenidas. Esta situación es improbable, sin embargo, debido a que cualquier demanda razonable puede obtenerse cuando se necesita, como se indica por el número arbitrariamente grande (1000) asignado a la capacidad de subcontratación. Aquí no hay costo por capacidad no utilizada.

82 Nota: Si las asignaciones iniciales se hacen usando tiempo regular tanto como sea posible, el procedimiento de solución frecuentemente se simplifica. Las cantidades de tiempo extra y subcontratación pueden asignarse también con base en costo mínimo.

83 Inventario final. El requerimiento de inventario final (25 unidades) debe estar disponible al final del periodo 4 y entonces debe añadirse a la demanda del periodo 4 de 80 unidades para obtener un total de 105 unidades.

84 Capacidad total disponible Capacidad no utilizada
Oferta, unidades desde Demanda, unidades para Capacidad total disponible Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 y final Capacidad no utilizada Inventario Inicial 2 4 6 8 20 1 regular 100 102 104 106 50 60 tiempo extra 125 127 129 131 18 subcontratar 130 1,000 15 3 65 Demanda 70 105 4001 4326

85 Dado que el reproceso no es permitido, la producción en meses subsecuentes para cubrir la demanda de un mes presente tampoco se permite. Entonces esas casillas no disponibles, junto con las casillas asociadas con mantener inventario de cualquier subcontratación de unidades, pueden eliminarse, dado que no son factibles. La solución final mediante los métodos normales de distribución de programación lineal (transporte) se muestra enseguida. Este resultado proviene de una asignación de costo mínimo.

86 Capacidad total disponible Capacidad no utilizada
Oferta, unidades desde Demanda, unidades para Capacidad total disponible Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Capacidad no utilizada Inventario inicial 20 2 4 6 8 1 regular 100 60 102 104 106 50 tiempo extra 125 18 127 129 131 subcontratar 130 998 1000 12 3 15 10 65 Demanda 70 105 4001 4326

87 Los valores de la solución óptima pueden tomarse directamente de las casillas. Esto es, en el periodo 2, por ejemplo, los planeadores programarán la producción de 50 unidades en tiempo regular, más 12 unidades en tiempo extra que serán llevadas al periodo 4. Tal previsión deja tres unidades de capacidad de tiempo extra sin usar y ninguna subcontratación durante ese periodo. Debido a los costos similares de mantener inventario para unidades producidas en tiempo regular o tiempo extra, no importa cuáles unidades físicamente se mantengan, una vez que la producción en tiempo extra se requiera. Por tanto, pueden ser obtenidas diferentes soluciones óptimas (pero con costos idénticos). La solución completa, plan con costo mínimo la damos a continuación:

88 PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN
Oferta, unidades desde Demanda, unidades para Capacidad total disponible Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Capacidad no utilizada Inventario inicial 20 1 Regular 60 Extra 18 Subcontrato 2 998 1000 50 12 3 15 10 8 4 65 Demanda 100 70 105 4001 4326

89 COSTOS DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCION
Los costos en que se incurre en este son los siguientes: De: COSTOS DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCION Costo Total A: Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 R E S I. I. $ 0 1 60 x 100= $ 6,000 18 x 12= $ 2,250 2 x 130= $ 260 8,510 2 50 x 100= $ 5,000 12 x 129= $ 1,548 6,548 3 10 x 125= $ 1,250 8 x 127= $ 1,016 8,266 4 65 x 100= $ 6,500 20 x 125= $ 2,500 9,000 Costo total $6,000 $ 2,250 $ 260 $ 5,000 $ 6,000 $ 1,250 $ 6,500 $ 5,064 $ 32,234

90 Programación Lineal Cuando un problema de planeación agregada se ve como un problema de asignación de la capacidad de operación para satisfacer la demanda pronosticada, puede plantearse en un formato de Programación Lineal.

91 E. H. Bowman fue uno de los primeros en aplicar la programación lineal (P. L.) a la planeación agregada. (Bowman. E. H. “Production Planning by the Transportation Method of Linearl Programming”. Journal of Operations Research Society…. 4 de febrero de 1956, págs ). Los modelos de P. L. buscan minimizar los costos totales de operación a lo largo del horizonte de planeación e incluyen costos tales como de mano de obra en tiempo ordinario, en tiempo extra, por subcontratación, por contratación, por despido, y por acarreo de inventarios. Las restricciones de los modelos por lo general incluyen factores como capacidad máxima disponible en cada periodo por trabajadores en tiempo ordinario, en tiempo extra, subcontratistas y trabajadores nuevos y la demanda agregada mínima acumulada durante el horizonte de planeación

92 El uso cada vez más grande de las computadoras y el creciente desarrollo y aplicación de la Investigación de Operaciones, dotan a la planeación agregada de más métodos para su solución. El siguiente ejemplo ilustra el Método de la P. L.

93 Ejemplo 6 (Ejemplo 9. 4 Admón. de producción y operaciones
Ejemplo 6 (Ejemplo 9.4 Admón. de producción y operaciones. Gaither y Frazier. Octava Edición, 2003, pág ) Un programador de producción debe desarrollar un plan agregado para los siguientes dos trimestres del próximo año. La planta automatizada produce terminales gráficas para el mercado de computadoras. La empresa estima que durante el primer trimestre es necesario embarcar 700 terminales a los clientes y 3,200 en el segundo trimestre. La producción de cada terminal tomo un promedio de 5 horas de mano de obra y

94 están disponibles solo 9,000 horas de mano de obra en tiempo ordinario en cada trimestre. Se puede utilizar tiempo extra, pero la empresa tiene una política de limitar ese tiempo extra de cada trimestre a 10% de la mano de obra disponible. Los costos de mano de obra son de 12 dólares por hora en tasa ordinaria y de 18 dólares por hora en tasa extra. Si en un trimestre se produce una terminal y se embarca en el siguiente, se incurre en un costo de acarreo de 50 dólares.

95 ¿Cuántas terminales deberán producirse en tiempo ordinario y extra en el primero y segundo trimestres para minimizar la mano de obra en tiempo ordinario, la mano de obra en tiempo extra y los costos de acarreo?. Formule este problema de planeación agregada como uno de P. L. Defina las variables de decisión, formule la función objetivo (F. O.) y las funciones de restricción. ¿Cuál es la solución del problema? ¿Cuál es el plan agregado?

96 DATOS: Requerimientos: Demanda 1º Trimestre  Demanda 2º Trimestre  3,200 Parámetros: Horas de producción por unidad  Costo hora ordinaria  Costo hora extra  Costo de acarreo al trimestre siguiente  Recursos : Horas ordinarias / trimestre  ,000 disponibles Horas extras / trimestre  10%(9,000) = 900

97 SOLUCION: Variables de decisión:
X1  Cantidad de terminales a producir en tiempo ordinario en el primer trimestre y embarcarse en el primer trimestre X2  Cantidad de terminales a producir en tiempo extra en el primer trimestre y embarcarse en el primer trimestre X3  Cantidad de terminales a producir en tiempo ordinario en el primer trimestre y embarcarse en el segundo trimestre X4  Cantidad de terminales a producir en tiempo extra en el primer X5  Cantidad de terminales a producir en tiempo ordinario en el segundo X6  Cantidad de terminales a producir en tiempo extra en el segundo

98 Coeficientes de la función objetivo:
X1  5 X 12 = $ X4  (5 X 18) = $ 140 X2  5 X 18 = X5  5 X 12 = X3  (5 X 12) + 50 = X6  5 X 18 = Función Objetivo: F.O.  Min Z = 60X1 + 90X X X X5 + 90X6

99 Restricciones: X1 + X2 = 70 (demanda)
X X X X6 = 3,200 (demanda) 5X1 + 5X < 9,000 (t. ordinario) 5X < 9,000 (t. ordinario) 5X2 + 5X < (t. extra) 5X < (t. extra)

100 Solución: Utilizando el paquete de cómputo WinQSB, nos remite la siguiente solución: Solution Summary for EJEMPLO 6 (P.L:) Decision Solution Unit Cost or Total Reduced Basis 12:48: Variable Value Profit C(j) Contribution Cost Status 1 X , basic 2 X , basic 3 X3 1, , basic 4 X at bound 5 X5 1, , basic 6 X , basic Objective Function (Min.) = 304,

101 PLANEACION AGREGADA EN EL SECTOR SERVICIOS
PLANEACION AGREGADA EN EL SECTOR SERVICIOS. TOMADO INTEGRAMENTE DEL LIBRO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, RENDER – HEIZER, 5ª EDICION, ED. PRENTICE HALL PEARSON, PAGS Algunas organizaciones de servicio llevan a cabo la planeación agregada, pero dando un papel más activo a la administración de la demanda. Como casi todos los servicios buscan combinaciones de las 8 opciones de capacidad y demanda planteadas, en general formulan estrategias mixtas de planeación agregada. En la actualidad, en sectores como la banca, transporte de carga y comida rápida, quizá sea más sencilla la planeación agregada que en la manufactura

102 En las empresas de servicios, el control del costo de mano de obra es crucial. Este control implica lo siguiente: Programación estricta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a la demanda del cliente. Alguna forma de recurso de trabajadores “de guardia” que pueda sumarse o restarse para satisfacer la demanda inesperada.

103 Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignación de la mano de obra disponible. Flexibilidad del trabajador individual respecto a la tasa de producción o los horarios de trabajo para satisfacer una expansión en la demanda. Quizá estas opciones parezcan una exigencia; sin embargo, no son raras en las industrias de servicios donde la mano de obra es el vehículo principal para la planeación agregada.

104 Por ejemplo: La capacidad excedente sirve para que los vendedores de bienes raíces y automóviles tengan tiempo para estudiar y planear. Los departamentos de policía y bomberos tienen la posibilidad de llamar a personal que no está en servicio cuando se presentan emergencias importantes. Cuando la emergencia se prolonga, los policías y los bomberos pueden trabajar más horas y turnos extra.

105 Los restaurantes y las tiendas dejan salir antes de tiempo a su personal cuando, en forma inesperada hay muy poca actividad. Los encargados de los almacenes de supermercados trabajan en las cajas registradoras cuando las colas son muy largas. Las camareras y los camareros expertos aceleran su paso y aumentan la eficiencia del servicio cuando llegan grupos grandes de clientes.

106 Los enfoques de la planeación agregada difieren dependiendo del tipo de servicio que se presta. Se analizarán 5 escenarios de servicios. Restaurantes. En un negocio con demanda sumamente variable, como los restaurantes, la programación agregada se dirige a: uniformar la tasa de producción, y encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria.

107 El enfoque general normalmente requiere crear niveles de inventario muy modestos durante los periodos lentos y agotarlos durante los periodos pico, pero usando la mano de obra para absorber la mayor parte de los cambios en la demanda. Como esta situación es muy similar a la de manufactura, también es posible aplicar a los servicios los métodos tradicionales de planeación agregada. Una diferencia notable es que incluso un nivel bajo de inventarios quizá sea perecedero.

108 Además, las unidades de tiempo relevantes pueden ser mucho más breves que en la manufactura. Por ejemplo, en los restaurantes de comida rápida, los periodos bajo y pico se miden en horas y el “producto” quizá permanezca en inventario tan poco como 10 minutos.

109 Hospitales. Los hospitales enfrentan problemas de planeación agregada en la asignación de dinero, personal y suministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el Hospital Henry Ford, de Michigan, planea la capacidad de camas y las necesidades de personal a la luz del pronóstico de la carga de pacientes desarrollado con promedios móviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado les ha llevado a crear una plantilla de personal flotante que cubre cada espacio de atención médica.

110 Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicios.
Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio, como funerarias, talleres de lubricación rápida, centros de fotocopiado e impresión y centros de cómputo, surge la interrogante de la conveniencia de la planeación agregada o la planeación independiente de cada establecimiento comercial. Tanto la producción como las compras se planean centralmente cuando es posible influir en la demanda mediante promociones especiales. Este enfoque de planeación agregada tiene ventajas porque reduce los costos de compras y publicidad, y ayuda a administrar el flujo de efectivo en los sitios independientes.

111 Servicios misceláneos.
Muchos servicios “misceláneos” (finanzas, transporte y varios de comunicaciones y entretenimiento) ofrecen un producto intangible. La planeación agregada para estos servicios tiene que ver, sobre todo, con la planeación de los requerimientos de recursos humanos y la administración de la demanda. La meta doble es nivelar los picos de la demanda y diseñar métodos para aprovechar plenamente los recursos de mano de obra durante periodos de poca demanda. El ejemplo siguiente ilustra este plan para un bufete legal.

112 Plantación agregada para un bufete legal.
Klasson and Avalon es un bufete de tamaño mediano situado en Tampa, Florida, que cuenta con 32 profesionales en derecho y ha desarrollado un pronóstico a tres meses para 5 categorías de actividades jurídicas que espera realizar (véase tabla). Partiendo de una semana laboral de 40 horas y de que se puede facturar el 100% del tiempo de cada abogado, este trimestre fiscal se dispone de cerca de 500 horas que cada abogado puede cobrar. Las horas de facturación se pronostican y acumulan en el trimestre en 5 categorías de habilidades.,

113 después se dividen entre 500 para obtener el número de abogados que necesitará para cubrir las actividades estimadas. Necesitará entre 30 y 39 abogados para cubrir las variaciones entre el mejor y el peor nivel de demanda de actividades. (Por ejemplo, en el escenario del mejor caso con un total de 19,500 horas, entre 500 horas por abogado, da 39 abogados. Como los 32 abogados de Klasson and Avalon están calificados para realizar las investigaciones jurídicas básicas, esta área de habilidades tiene una flexibilidad máxima de programación (columna 6). Las categorías de mayores habilidades (y con restricción de capacidad) son el trabajo en juzgados y el derecho mercantil.

114 En estos campos, el pronóstico del bufete en el mejor caso apenas cubre el trabajo en tribunales de 3.6 abogados (columna 5) y de 4 asistentes calificados (columna 6). Por su parte, en derecho mercantil falta 1 persona “completa”. El bufete usará tiempo extra para cubrir el excedente de este trimestre, aunque conforme crezca el negocio quizá sea necesario contratar o desarrollar habilidades en estas dos áreas. Bienes raíces y derecho penal están bien cubiertos por el personal disponible, siempre que no se use el exceso de capacidad en otras necesidades

115 Asignación del trabajo en el bufete Klasson and Avalon: pronósticos para el próximo trimestre (1 abogado = 500 horas de trabajo) (1) Categoría de especialización jurídica Horas de trabajo requeridas Restricciones de capacidad (2) Mejor caso (horas) (3) Caso más probable (4) Peor caso (5) Demanda máxima de personas (6) Número de personas calificadas Trabajo en tribunales 1,800 1,500 1,200 3.6 4 Investigaciones jurídicas 4,500 4,000 3,500 9.0 32 Derecho mercantil 8,000 7,000 6,500 16.0 15 Derecho patrimonial 1,700 1,300 3.4 6 Derecho penal 3,000 2,500 7.0 12 Horas totales 19,500 17,000 15,000 Abogados requeridos 39 34 30 Con los 32 abogados actuales, el pronóstico de Klasson and Avalon para el mejor caso aumentará 20% la carga de trabajo (suponiendo que no hay contrataciones nuevas). Esto representa un día extra de trabajo por abogado por semana. El escenario del peor caso producirá una sub-utilización de 6% del personal. Para ambos escenarios, el bufete decidió que el personal disponible proporcionará un servicio adecuado. Fuente: Adaptado de Gleen Basset, Operations Management for Service Industries (Westport, CT: Quórum Books, 1992): 110.

116 Industria de líneas aéreas.
Las líneas aéreas y también las empresas que rentan autos tienen problemas singulares de programación agregada. Piense en una línea aérea con sede en Nueva Cork, con dos aeropuertos nodales en ciudades como Atlanta y Dallas y 150 oficinas en aeropuertos en todo Estados Unidos.

117 La planeación agregada consiste en tablas o programas para:
el número de vuelos que entran y salen de cada aeropuerto nodal; el número de vuelos en todas las rutas; el número de pasajeros que recibirán servicios en todos los vuelos, y la cantidad de personal de aire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y aeropuerto nodal.

118 Esta planeación es considerablemente más compleja que la planeación agregada para un solo lugar o incluso para varios lugares independientes. Las decisiones de programación en el caso de las líneas aéreas también incluyen establecer la cantidad de asientos que se asignarán a las distintas clases de tarifas. Las técnicas para hacer esta asignación se conocen como administración del rendimiento o de los ingresos.

119 PLAN DIDACTICO DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES II
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE: Discutir la importancia del plan agregado de producción, sus objetivos y la información necesaria para su elaboración. Aplicar las técnicas de planeación de la producción para la resolución de problemas o casos asignados. Usar el software WinQSB para la resolución de problemas de planeación. PLAN DIDACTICO DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES II

120 EJERCICIOS PROPUESTOS A ENTREGAR REPORTE Y SOLUCION.
Elaboración del plan. Problemas 13.2, 13.9, , 3.12, y (resolverlos también por P. L.), 1318. Principios de Administración de Operaciones, Render– Heizer, Pearson-Prentice may, 5ª edición, 2004, págs EJERCICIOS PROPUESTOS A ENTREGAR REPORTE Y SOLUCION.

121 LIBROS Principios de Administración de Operaciones, Render–Heizer, Pearson-Prentice may, 5ª edición, 2004 Administración de Producción y Operaciones, Thomson Editores, 8ª edición, 2003 Administración de Operaciones, Joseph G. Monks, Ed. McGraw Hill, Hill, 1991 Administración de Producción y Operaciones, Richard J. Hopeman, CECSA, undécima reimpresión, 1994 Dirección técnica y Administración de la Producción, Elwood S. Buffa, Ed. LIMUSA, primera reimpresión 1982 Administración de Operaciones, Steven Namias, Mc Graw Hill, 2001. Dirección de la Producción. Decisiones estratégicas, Heizer-Render, Prentice may Dirección de la Producción. Decisiones tácticas, Heizer-Render, Prentice may Administración de Operaciones, Lee J. Krajewski, Prentice may Administración de la Producción y las Operaciones, Chase-Aquilano, Mc Graw Hill Administración de Operaciones Roger Schroeder, Mx Graw Hill

122 Direcciones electrónicas.
1 Diolinda Ferreira - Referencias Bibliográficas. 2Administración de producción y operaciones. Gaither y Frazier. 8ª Edición, 2003, pág. 321 3Administración de producción y operaciones. Gaither y Frazier. 8ª Edición, 2003, pág. 324 4Principios de administración de operaciones. Render-Heizer, 5ª Edición, 2004, pág. 500