UNIVERSIDAD NACIONAL DE

Presentación del tema: "UNIVERSIDAD NACIONAL DE"— Transcripción de la presentación:

1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE
ELIMINACIÓN DE LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS (PILARES DEL TPM) Gestión de Mantenimiento

2 UNIVERSIDAD privada del norte

3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ENFOQUE DEL TPM
Cero averías Cero tiempos muertos Cero defectos FALLA Una falla es la punta del iceberg Defectos escondidos Tornillos flojos Suciedad Incorrecta lubricación Sobrecalentamiento Materiales adheridos Deformaciones Fugas Administración típica del Mantenimiento Mantenimiento Productivo Total Exponer defectos escondidos y prevenir fallas antes que ocurran ENFOQUE DEL TPM

4 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS PÉRDIDAS EFECTOS TIEMPOS MUERTOS
1) AVERÍAS 2) PREPARACIONES Y AJUSTES 3) TIEMPO EN VACÍO Y PARADAS CORTAS 4) VELOCIDAD REDUCIDA 5) DEFECTOS DE CALIDAD Y REPROCESO 6) PUESTA EN MARCHA TIEMPOS MUERTOS CAÍDAS DE VELOCIDAD DEFECTOS EFECTOS

5 1° FALLOS DEL EQUIPO O AVERÍAS FALLO FALLO TIPOS DE AVERÍAS
Pérdida de tiempo Disminución de productividad FALLO Productos defectuosos Pérdida de Cantidad Se producen esporádicamente Fáciles de detectar DE PÉRDIDA DE FUNCIÓN Disminuye la eficacia Se necesita una exhaustiva observación DE REDUCCIÓN DE FUNCIÓN TIPOS DE AVERÍAS

6 ELIMINACIÓN DE AVERÍAS:
1° FALLOS DEL EQUIPO O AVERÍAS ELIMINACIÓN DE AVERÍAS: Impedir el deterioro acelerado Mantenimiento de condiciones básicas del equipo Adherirse a las condiciones correctas de operación Mejorar la calidad del mantenimiento Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una medida transitoria Corregir debilidades de diseño Aprender lo máximo posible de cada avería

7 2° TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE DE LOS EQUIPOS
Los tiempos de preparación y ajuste del equipo comienzan cuando la producción de un producto se completa, y terminan cuando se ha logrado una calidad estándar en el siguiente producto.

8 a) Tiempos de preparación
2° TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE DE LOS EQUIPOS a) Tiempos de preparación Se pueden realizar indistintamente con el equipo parado o en funcionamiento Actividades de preparación externa Solo se pueden realizar cuando el equipo está parado Actividades de preparación interna

9 Preparación rápida de máquinas: El sistema SMED
2° TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE DE LOS EQUIPOS Preparación rápida de máquinas: El sistema SMED ETAPA 1 Separación de actividades de preparación internas y externas. Reducciones de tiempo de hasta 50% sin casi nada de inversión. ETAPA 2 Conversión de preparaciones internas en externas. Pre-ensamble. Uso de estándares o plantillas de rápido acomodo. Elimine los ajustes. Use plantillas intermedias. Reducir el tiempo en un 30-50% ETAPA 3 Perfeccionar los aspectos de la operación de preparación. En esta etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales. Preparaciones externas. Preparaciones internas.

10 Eliminar los ajustes innecesarios Mejorar los ajustes inevitables
2° TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE DE LOS EQUIPOS b) Tiempos de Ajuste El ajuste cumple el propósito de posicionado, centrado, medición, timing y equilibrio. Para reducir los tiempos de ajuste deberán seguirse los siguientes pasos: Los ajustes inevitables deben permanecer Para eliminar ajustes analice: propósitos, causas, métodos actuales empleados y efectividad. Eliminar los ajustes innecesarios Seleccionar valores constantes para evitar ajustes. Establecer un procedimiento estándar para realizar los ajustes. Incrementar las destrezas de los trabajadores practicando los procedimientos. Mejorar los ajustes inevitables

11 2° TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE DE LOS EQUIPOS
Durante las tareas de preparación y ajuste no se deberán buscar las herramientas. Estas han de estar preparadas de antemano, siendo esta preparación parte del tiempo externo. Igualmente los operarios no deberán moverse más de lo necesario. Téngase presente que los desplazamientos por el taller restan tiempo efectivo a la tarea de preparación y ajuste No se deberán utilizar las herramientas de forma errónea o incorrecta

12 - 3° FUNCIONAMIENTO A VELOCIDAD REDUCIDA LA META P.R.V =
Velocidad Prevista en el diseño de la máquina - Velocidad de operación actual de la máquina LA META Eliminar el desfase entre velocidad de diseño de la máquina y la velocidad de operación actual de la máquina

13 3° FUNCIONAMIENTO A VELOCIDAD REDUCIDA
Razones por la cual el equipo opera por debajo de la velocidad ideal: Problemas mecánicos y calidad defectuosa Una historia de problemas anteriores El temor de sobrecargar el equipo ETAPAS EN LA MEJORA DE PROCESOS PARA CAIDAS DE VELOCIDAD 1. Determinar los factores que condicionan el nivel de velocidad (estudio de proceso que requiere mayor velocidad por presentar un “cuello de botella”, así como la tasa de defectos relacionados con la velocidad) 2. Historial de eventos que afectan la velocidad. 3. Establecer la diferencia en velocidad entre el nivel actual de operación y las especificaciones del equipo. 4. Análisis y establecimiento de nuevos estándares de operación que corrijan las deficiencias (Precisión / calidad) y mejoren la velocidad. 5. Realización de ciclos de prueba. 6. Hacer ajustes pertinentes, confirmar y puesta en marcha. 7. Realizar seguimiento.

14 4° TIEMPO EN VACÍO Y PARADAS CORTAS Asociado al término:
El concepto de pérdida que se maneja se refiere a los períodos de funcionamiento en vacío (sin producción debido a un problema temporal) y en las paradas cortas, y es de vital importancia tenerlas presente sobretodo en una producción automatizada. Asociado al término: MTBF (tiempo medio entre fallas)

15 4° TIEMPO EN VACÍO Y PARADAS CORTAS
Problemas y Causas de las paradas cortas RELACIÓN CON EL TRANSPORTE DE MATERIAL RELACIÓN CON LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN Y MONTAJE. RELACIÓN CON EL CONTROL DE LAS OPERACIONES Y LOS SISTEMAS DE DETECCIÓN - Atascamientos - Enganches - Caída de material - Mezclado de piezas - Alimentación inadecuada (lenta, insuficiente y excesiva) - Defectos dimensionales de - las piezas. - Problemas en el sistema de alimentación (defectos de perfil, suciedad, etc...) - Deformación y falta de precisión en las medidas de - Errores de fijación y ajustes antes de iniciar la operación. - Problemas con el timing de las operaciones. - Realización defectuosa del montaje. - Posición de los sensores. - Sensibilidad de los sistemas de detección. - Utilización incorrecta del equipo de detección.

16 4° TIEMPO EN VACÍO Y PARADAS CORTAS
Para atacar esta pérdida hay dos elementos esenciales: 1) Qué constituye una parada breve a resolver y establecer las características que la define. 2) Establecer una medida de la incidencia de las paradas breves (MTBF). 𝑴𝑻𝑩𝑭= 𝑻𝑻 𝑵𝒑𝒃 TT: El tiempo de trabajo real para operar Npb: El número de paradas breves (por días, semanas, mes, etc.)

17 Ejemplo: cambiar una cuchilla, etc.
5° DEFECTOS DE CALIDAD Y REPROCESO Los defectos de calidad y trabajos rehechos son pérdidas originadas por disfunciones de las máquinas Defectos esporádicos Se corrigen fácil y rápidamente devolviendo el equipo a su condición normal. Ejemplo: cambiar una cuchilla, etc. Defectos crónicos Son de identificación difícil. Las reparaciones rápidas para restaurar el status de la máquina raramente resuelven el problema, y las condiciones que realmente causan los defectos pueden ignorarse o dejarse de lado La eliminación de los defectos crónicos, como las averías crónicas, exige una profunda investigación y medidas innovadoras

18 Distinciones entre defectos esporádicos y crónicos
5° DEFECTOS DE CALIDAD Y REPROCESO Distinciones entre defectos esporádicos y crónicos

19 6° PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA
Son pérdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador, etc.

20 6° PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA
La meta es disminuir las perdidas de arranque 1. Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de producción. 2. Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estabilidad del proceso, capacidad de los operadores, pruebas del producto, etc.

21 Cálculo de la efectividad Global de los Equipos (EGE):
Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Está compuesto por los siguientes tres factores: Cálculo de la efectividad Global de los Equipos (EGE): 𝑬𝑮𝑬 = 𝑫𝑰𝑺𝑷𝑶𝑵𝑰𝑩𝑰𝑳𝑰𝑫𝑨𝑫 𝒙 𝑰𝑵𝑫𝑰𝑪𝑬 𝑫𝑬 𝑹𝑬𝑵𝑫𝑰𝑴𝑰𝑬𝑵𝑻𝑶 𝒙 𝑻𝑨𝑺𝑨 𝑫𝑬 𝑪𝑨𝑳𝑰𝑫𝑨𝑫

22 LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (EGE)
Disponibilidad: Es el porcentaje del tiempo en que el equipo está operando realmente TIEMPO DE OPERACIÓN (TO) TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO REAL (TFR) PARADAS NO PROGRAMADAS (PNP) PARADAS PROGRAMADAS (PP) 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑= 𝑇𝑂−𝑃𝑃 −𝑃𝑁𝑃 (𝑇𝑂−𝑃𝑃) 𝑥 1𝑂𝑂 EJEMPLO N°1 Una máquina para cortar planchas trabaja dos turnos de 8 horas cada uno durante un mes (30 días). Todos los días tiene una parada programada de 1 hora. Al fin de mes la máquina ha parado 12 horas por fallas imprevistas (averías y cortes de energía sin programar). Dos turnos por día: 16 horas al día En el mes: (16 x 30) = 480 horas al mes TO = 480 h/mes PP = 1 hora al día = 30 h/mes PNP = 12 h/m 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅= 𝟒𝟖𝟎−𝟑𝟎 −𝟏𝟐 (𝟒𝟖𝟎−𝟑𝟎) 𝒙 𝟏𝑶𝑶=𝟗𝟕.𝟑𝟑%

23 LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (EGE)
Tasa de Rendimiento: Este índice tiene en cuenta las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, y el funcionamiento a velocidades menores a las de diseño indicadas por el fabricante del equipo Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑥 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑇𝐹𝑅 EJEMPLO N°2 La máquina ha producido en el mes planchas. La máquina trabaja a un ritmo ideal de 2 minutos por plancha. Tomar datos del EJEMPLO N°1. Tiempo ideal de ciclo = 2 minutos/plancha Cantidad Procesada = planchas/mes TFR = TO - (PP+PNP) = 480-(30+12) = 438 horas/mes Convirtiendo el TFR a minutos/mes: TFR = minutos/mes Índice de rendimiento = [(2 x 10000)/26280] x 100 = 76.1%

24 La efectividad total de la máquina para cortar planchas es:
LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (EGE) Tasa de Calidad: Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑= 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠−𝑅𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜𝑠 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 EJEMPLO N°3 La máquina en el mes que tuvo una producción de planchas, tuvo 500 planchas rechazadas por presentar defectos en el corte. Piezas producidas = planchas/mes Rechazos = 500 planchas/mes Tasa de calidad = [(10000 – 500) / 10000] x 100 = 95% La efectividad total de la máquina para cortar planchas es: EGE = ( x x 0.95) x 100 = 70.3%

25 LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (EGE)
Inaceptable, importantes pérdidas, baja competitividad 65%<=EGE <75% Regular, aceptable solo si está en proceso de mejora, Pérdidas. 75%<=EGE <85% Aceptable, continuar la mejora para avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas 85%<=EGE <95% Buena. Entra en valores World Class. Buena competitividad. EGE>=95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.

26 PILARES DEL TPM MEJORAS ENFOCADAS MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Planear Hacer Verificar Actuar ACTIVIDADES Mejora Prevención Predicción Eliminar problemas del equipo MANTENIMIENTO AUTÓNOMO MANTENIMIENTO DE CALIDAD Mejora de la Productividad Actividades de Mantenimiento Personal de Producción Mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del producto

27 PILARES DEL TPM PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE OPERACIÓN Identificar y detectar problemas en los equipos. Comprender el funcionamiento de los equipos. Entender la relación entre los mecanismos de equipos y las características de calidad. Conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros. Trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales. Diseño Construcción Puesta a punto ACTIVIDADES DE MEJORA Reducir los costes de mantenimiento MANTENIMIENTO EN LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE Ambiente de trabajo No involucra el equipo productivo. Facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad CONFORTABLE SEGURO

28 Cálculo de las 6 grandes pérdidas a una línea de envasado
CASO PRÁCTICO Cálculo de las 6 grandes pérdidas a una línea de envasado

29 CASO PRÁCTICO

30 CASO PRÁCTICO Por lo tanto, las pérdidas en las Máquinas, tienen un impacto del 16,3%.

31 EGE = Disponibilidad x Rendimiento x Tasa de calidad
CASO PRÁCTICO EGE = Disponibilidad x Rendimiento x Tasa de calidad

32 CÁLCULO DE LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS
CASO PRÁCTICO CÁLCULO DE LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS Histórico de paradas de la línea

33 CASO PRÁCTICO

34 CASO PRÁCTICO

35 Clasificación de los datos según el modo de fallo
CASO PRÁCTICO Clasificación de los datos según el modo de fallo

36 CASO PRÁCTICO Cálculo del tiempo perdido equivalente para cada una de las 6 Grandes Pérdidas

37 CASO PRÁCTICO Los tiempos operativos son los siguientes:
• 𝑇𝑂 =𝑇𝐷𝑁 – 𝑇 1.1 –𝑇 1.2 –𝑇 2.1 –𝑇 𝑇𝑂 = 31321− −232.6 –480− = 𝑚𝑖𝑛 • TOR = TO– T(3.1) – T(3.2)– T(3.3)– T(4) TOR = – T(4) En los casos en que no se dispone de todos los datos de las Paradas cortas o Pérdidas de velocidad (como es nuestro caso), es posible calcular el tiempo operativo real como: 𝑇𝑂𝑅=𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜∗ 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑇𝑂𝑅= 𝑚𝑖𝑛 500 𝑏𝑜𝑡 ∗ =26458 𝑚𝑖𝑛 Por lo tanto 𝑇(4) =967,4 𝑚𝑖𝑛. 𝑇𝑂𝐸 = 𝑇𝑂𝑅 –𝑇(5) – 𝑇(6) 𝑇𝑂𝐸 = 26458– 125 – 122 = 𝑚𝑖𝑛.

38 Resultados obtenidos para los tiempos operativos
CASO PRÁCTICO Resultados obtenidos para los tiempos operativos La Eficiencia Global de los Equipos es entonces: EGE = 90,8% * 93,1% * 99,1%= 83,7%

39 Impacto de los coeficientes en la Efectividad Global
CASO PRÁCTICO Impacto de los coeficientes en la Efectividad Global

40 Producción neta frente a la producción potencial
CASO PRÁCTICO Producción neta frente a la producción potencial

41 Diagrama de Pareto de las 5 grandes pérdidas, agrupadas según impacto:
CASO PRÁCTICO Diagrama de Pareto de las 5 grandes pérdidas, agrupadas según impacto:

42 CASO PRÁCTICO

43 CONCLUSIONES Las seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

44 CONCLUSIONES El análisis de pérdidas en un proceso productivo es una herramienta indispensable, que puede aportar una visión general de la situación en que se encuentra y al mismo tiempo ayudar a señalar oportunidades de mejora. Para el caso de pérdidas en las Máquinas (o pérdidas de “tiempo de producción”), el cálculo de las Seis Grandes Pérdidas y la Efectividad Global de los Equipos es fundamental para conocer cuáles deben ser las prioridades. Por último, se puede destacar la gran ventaja competitiva que puede suponer la implantación del Mantenimiento Productivo Total en cualquier empresa. La clave del éxito en la implementación del TPM en el área de producción es contar con el respaldo de los operarios.

45 RECOMENDACIONES Ha sido fundamental disponer del registro automático de fallos, sin el cual no se podría haber calculado el tiempo perdido en paradas cortas. Para eliminar las fallas se deben exponer los defectos escondidos y atacarlos antes de que el equipo falle.