NUESTRO MODELO DIRECTIVO FEDADi Morella. Febrero 2009.

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1 NUESTRO MODELO DIRECTIVO FEDADi Morella. Febrero 2009

2 FEDADi ¿ Cómo nace FEDADi ? Se concibe en abril de 2000 en Torrevieja... Y nace a la luz -del Mediterráneo- en Murcia en mayo de 2005...

3 FEDADi ¿ Qué es FEDADi ? Es una federación de asociaciones soberanas sin ninguna filiación política ni sindical, vinculadas, de manera voluntaria, para la consecución de fines compartidos. Cada asociación integrada tiene plena capacidad de decisión y actuación en su ámbito territorial.

4 ¿Quiénes somos? FEDADi En la actualidad FEDADi está integrada por las siguientes 16 asociaciones: AXíA. BIHE. ADIES-P.V. ADES. ADIMAD. ADI. ADIÁN. ADESMA. ADESME. ADIGGA. ADIARAGÓN ADESPAS. ADICALE. ADICEX. ADICAN. ADIESCAN Es, además, socio colaborador El Consejo de Directores de Castilla La Mancha. La Rioja participó de manera habitual en las jornadas hasta 2006. Formamos parte del Consejo Escolar del Estado. Somos miembros de E.S.H.A.

5 ¿Cómo funcionamos? Junta Directiva Dos reuniones anuales (mayo y noviembre) Plan estratégico Conclusiones consensuadas

6 NUESTRO ANÁLISIS Y APORTACIONES SOBRE EL MODELO DIRECTIVO

7 LOS SISTEMAS ANTERIORES A LA LOE Poca tradición de modelos directivos Primus inter pares Un cierto menosprecio por este tipo de tareas La LODE La LOPEG La LOCE El Equipo Directivo gestor de la contingencia diaria

8 LOS MODELOS DIRECTIVOS DE NUESTRO ENTORNO El modelo funcionarial o de cuerpo El modelo anglosajón El modelo nórdico La excepción ibérica En todos los modelos, menos en el ibérico, las labores directivas están profesionalizadas

9 UNA BREVE REFLEXIÓN...TEÓRICA

10 Los centros que mejor se adaptarán a las necesidades serán los que: * Den una mejor respuesta a todas las necesidades de su alumnado Seleccionen, atraigan y conserven al mejor profesorado Formen a su profesorado en nuevos recursos metodológicos Estimulen, incentiven y recompensen las buenas prácticas docentes y estudiantiles Trabajen en equipo y en red

11 Tengan autonomía de programas y recursos Seleccionen a un equipo directivo profesional que gestione los recursos y lidere el equipo humano Mantengan la convivencia y velen por la salud laboral Cuenten con una buena financiación Evalúen los resultados y establezcan planes de mejora para responder de manera adecuada al Proyecto Educativo de Centro aprobado por la comunidad educativa.

12 ¿QUÉ DIRECTIVOS NECESITAMOS?

13 EL GESTOR planifica, organiza, coordina, decide, controla, ejecuta y su éxito se mide por los resultados.

14 EL LÍDER Formula los fines y propósitos Impulsa el cambio y la mejora Gestiona expectativas, Orquestra el conflicto, Revisa los valores, Redefine el proyecto

15 LIDERAZGO EDUCATIVO liderazgo organizativo cambio liderazgo pedagógico visión liderazgo cultural valores Liderazgo político redes

16 Articula una visión educativa: Proyecto Educativo Compromete al personal en el desarrollo de la misión educativa y sus objetivos Compromete a los padres y madres y al alumnado Piensa las alternativas de actuación con el personal Fija las líneas de actuación Pretende el desarrollo apropiado del personal y evalúa su contribución Modela y fomenta las acciónes de aprendizaje del alumnado Planifica y delega la adaptación de los currículos Desarrolla y evalúa las políticas y las prácticas Favorece la innovación....................... LIDERAZGO PEDAGÓGICO

17 Tiene visión, impulsa un propósito común Lidera los procesos de cambio Fomenta el trabajo cooperativo Adapta las estructuras a las necesidades de la escuela Colabora con otras organizaciones Desarrolla estrategias cooperativas para la toma de decisiones Asegura el reparto del poder y la responsabilidad Promociona códigos de conducta y actuación, Asegura un clima positivo etc... LIDERAZGO ORGANIZATIVO

18 1.Conoce y transmite la forma de ser y actuar de la escuela ( el ethos ) - su historia, tradiciones, el contexto, la Comunidad en que está enclavada, las oportunidades del entorno... 2. Conoce y transmite la cultura organizativa: - reflexiona sobre los elementos de la organización (historia, rituales, ceremonias, valores y mensajes que se transmiten...) - diagnostica de manera cooperativa las áreas donde el cambio es necesario y en qué sentido - modifica hábitos - ayuda a otros a conocer la cultura de la escuela.......................................................................................................... LIDERAZGO CULTURAL

19 Negocia con profesores, padres y miembros de la comunidad educativa para conseguir los objetivos. Negocia con Administración e Instituciones para asegurar que los recursos sean adecuados Fomenta una comunidad de aprendizaje Fomenta la cooperación Compromete y moviliza los recursos para mejorar las condiciones de alumnos y profesorado LIDERAZGO POLÍTICO

20 LIDERAZGO COMPARTIDO

21 Cualidades del liderazgo Adaptación al contexto Tareas claras. Ayuda. Rediseña la organización. Gestiona la enseñanza y el aprendizaje. Está por la mejora Centrado en los procesos de enseñanza Distribuye y delega tareas propias: Equipo Directivo Intercambia experiencias Planifica su relevo Es consciente que liderar una organización escolar es una tarea dura, pero muy gratificante

22 DESDE ESTAS IDEAS... ¿ES POSIBLE MEJORAR NUESTRO MODELO DIRECTIVO?

23 EL MARCO DE LA LOE La autonomía de los centros,....aunque a veces parece de las Comunidades Autónomas Equipo directivo órgano ejecutivo de gobierno El Director responsable pedagógico del centro El Director responsable de la convivencia El Director responsable de los recursos humanos y económicos del centro

24 LA AUTONOMÍA DE LOS CENTROS La autonomía no es un capricho, es una necesidad Autonomía es sinónimo de confianza Pero autonomía significa una mayor responsabilidad. Según el último informe Pisa, el nivel de autonomía de los centros españoles es de los mas bajos

25 El Proyecto de Dirección Es el eje central de la relación entre el centro y la Administración, de tal manera que todos los planes de mejora giren alrededor del mismo. Refuerza la autonomía del centro y debe temporalizarse en planes anuales. Ha de ser de obligado cumplimiento para la comunidad educativa y la evaluación del director, al finalizar su mandato, ha de estar basada en su grado de cumplimiento.

26 NUESTRAS OPORTUNIDADES Las CCAA han de concretar la LOE Leyes de Educación Reglamentos Orgánicos de los Centros

27 ALGUNAS IDEAS BÁSICAS... Y POSIBLES Condición de autoridad pública Profesionalización Concreción de las competencias Tareas compartidas: Equipo Directivo

28 AUTORIDAD PÚBLICA El Director, en el ejercicio del cargo, ha de tener la consideración de autoridad pública, gozando de presunción de veracidad sus informes y de ajuste a la norma sus actuaciones, salvo que se demuestre lo contrario.

29 PROFESIONALIZACIÓN No consideramos ni oportuno ni conveniente la creación de un cuerpo de directores Pero sí que cuando se ejerce el cargo de director lo sea con todas sus consecuencias: no es un profesor que además y cuando no tiene clases ejerce de director

30 La formación de los Equipos Directivos. Necesitamos directivos (al igual que profesores) altamente cualificados Para esta cualificación es imprescindible una formación específica NO SÓLO INICIAL

31 Retribuciones de acuerdo con la responsabilidad. ¿Hay algún directivo, tanto en el sector público como en el privado, con todas las responsabilidades de un directivo escolar, que sea jefe de personal de 150 personas, la gran mayoría con alta cualificación, que cobre un complemento que no llega, en el mejor de los casos, a 800 euros mensuales?

32 Evaluación y continuidad La estabilidad de las direcciones son, sin duda, un factor de calidad: la cualificación no se improvisa. Los directores, al igual que el profesorado, deben ser evaluados de acuerdo con el proyecto de dirección presentado. La evaluación positiva debe suponer la posibilidad de continuar en el cargo.

33 LAS COMPETENCIAS No basta con su enumeración: hay que darles contenido. El equipo directivo no puede ser solamente el gestor de la incidencia diaria No puede limitarse a proponer, comunicar, informar,... Que es lo que se hace ahora....

34 EN EL ÁMBITO PEDAGÓGICO Designación y cese de los órganos de coordinación didáctica Distribución de los grupos entre el profesorado, oído el departamento, de acuerdo con la planificación de las enseñanzas, el Proyecto de Dirección y el Proyecto Educativo Supervisión de la práctica docente y colaborar en su evaluación y mejora continua.

35 EN EL ÁMBITO ORGANIZATIVO Los Reglamentos Orgánicos que se elaboren deben ser flexibles para poderse adaptar a la diversidad de centros La reducción horaria de los equipos directivos no permite, en muchos casos, la atención a sus tareas

36 La cultura de la evaluación. Una organización que no se evalúa, no puede mejorar Los equipos directivos deben tener la capacidad para promover y llevar a cabo procesos de evaluación

37 EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN DEL PERSONAL El Director debe favorecer una gestión de personal que garantice el ejercicio de los derechos y deberes. Ejercer la jefatura de todo el personal del centro equivale a tener capacidad plena para evaluar, sancionar y resolver. Por tanto debe: tener potestad para sancionar los incumplimientos tipificados como faltas leves y proponer la apertura de expedientes disciplinarios. intervenir en los procesos de concesión de Comisiones de Servicio

38 Intervenir en la continuidad del profesorado con destino provisional Establecer incentivos para el profesorado que desarrolla proyectos de innovación y mejora Establecer los perfiles singulares de acuerdo con el Proyecto Educativo

39 EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Todas las Administraciones deben impulsar la autonomía de gestión de los recursos económicos estableciendo mecanismos ágiles, criterios claros de reparto y descentralizando la gestión de los mismos, ya que el gasto descentralizado es más eficiente y eficaz.

40 EL PROCESO DE SELECCIÓN Concurso de méritos Criterios objetivos Procedimiento transparente de valoración del proyecto de dirección Motivación de la calificación por todos y cada uno de los miembros de la comisión de selección

41 LA EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA Basada en: el proyecto presentado los resultados obtenidos Si alguien lo ha hecho bien, y quiere continuar,....¿dónde está el problema?

42 LAS RESISTENCIAS Las Administraciones educativas El sistema funcionarial Los agentes sociales El profesorado …. Los propios directivos