EAAB-ESP AGENDA DE REVISIÓN DE CALIFICACIÓN CAPACIDAD DE PAGO

Presentación del tema: "EAAB-ESP AGENDA DE REVISIÓN DE CALIFICACIÓN CAPACIDAD DE PAGO"— Transcripción de la presentación:

1 EAAB-ESP AGENDA DE REVISIÓN DE CALIFICACIÓN CAPACIDAD DE PAGO
Gerencia Corporativa Financiera Bogotá, Marzo de 2013

2 Contenido Marco regulatorio Marco estratégico Mínimo vital
Evolución y resultados corporativos Resultados financieros Anexo – Gestión mensual en gráficas

3 RESOLUCIÓN CRA 632 de 2013 PROYECTO RESOLUCIÓN NUEVO MARCO TARIFARIO DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO PARA GRANDES PRESTADORES

4 INTRODUCCIÓN

5 ENFOQUE GENERAL Estándares de Servicio: Establecer brechas sobre estándares de servicio. Asociar el POIR a cerrar brechas de servicio por grupos de proyectos. Estándares de Eficiencia: Establecer brechas de eficiencia sobre las mejores empresas en cada indicador. Metas anuales para cerrar brechas de eficiencia. Garantizar la suficiencia financiera con la generación interna de recursos incluyendo mejoras en la cobertura, facturación de usuarios, pérdidas comerciales y recaudo. Seguimiento y control mediante monitoreo de planes de servicio, de inversiones y de eficiencia para: El autocontrol. El control del Estado. El control ciudadano. El marco permitirá que en los próximos 5 años más colombianos tengan acceso a los servicios de acueducto y alcantarillado bajo los criterios de calidad, oportunidad, cobertura y continuidad El nuevo marco tarifario tiene como objetivo principal beneficiar a los usuarios con unos servicios de mayor calidad, por medio del establecimiento de metas de eficiencia que se enfoquen en aspectos tales como aumento de la cobertura, continuidad del servicio, calidad y reducción de las pérdidas de agua. Para ello, se definieron unos estándares de servicio y unos estándares de eficiencia sobre los cuales deben establecerse metas a alcanzar por los prestadores, y en los cuales se deben reducir las brechas entre el estándar y el estado actual de las empresas. El nuevo marco tarifario para los servicios públicos domiciliarios de acueducto y alcantarillado para prestadores que atiendan más de suscriptores, busca que las empresas lleven a cabo una mejor gestión y planeación de sus estrategias, establezcan metas anuales y cuenten con los recursos necesarios para alcanzarlas en beneficio de sus usuarios. Para ello, el nuevo marco tarifario les permitirá una generación interna de recursos para llevar a cabo las mejoras en cobertura, facturación de usuarios, disminución de pérdidas comerciales y aumento del recaudo necesarias para prestar servicios de calidad. En cuanto al seguimiento y control, la nueva metodología busca reforzar el papel de los usuarios en el control a las empresas y el compromiso de las empresas con ellos. El autocontrol se logra con una buena gestión por parte de las empresas para alcanzar las metas definidas. El control del estado se logra con el seguimiento de la SSPD a los indicadores Para el control ciudadano se propone que las metas del servicio sean incluidas en los contratos de prestación, para permitir a los usuarios verificar el efectivo cumplimiento de los compromisos adquiridos por los prestadores de acueducto y alcantarillado. 5

6 ESQUEMA DE LA RESOLUCIÓN
TITULO I. Aspectos generales TITULO II. De los costos de prestación Costos de administración y operación Costo medio de inversión (CMI) Costos por tasas ambientales TÍTULO III. De la separación por subsistemas TÍTULO IV. De la factura TÍTULO V. De la definición de descuentos asociados a la calidad del servicio TÍTULO VI. De la implementación TÍTULO VII. Disposiciones finales

7 Título I. Aspectos generales
Segmentación: Primer segmento: Prestadores que atienden más de suscriptores y aquellos que atiendan más del 10% en las siguientes ciudades capitales: Armenia, Manizales, Montería, Neiva, Pasto, Popayán, Santa Marta, Sincelejo, Tunja, Valledupar y Villavicencio. Segundo segmento: Prestadores que atienden entre y con excepción de las ciudades capitales incluidas en el primer segmento. Año base: Año 2012. El proyecto del nuevo marco tiene en cuenta el análisis realizado por la CRA referente a la propuesta para la segmentación de los prestadores de los servicios públicos domiciliarios de acueducto y alcantarillado. El principal criterio para definir las agrupaciones de prestadores según tamaño, se utilizó la eficiencia regulatoria y de control, medida como la relación costo/beneficio entre el número de prestadores asignados a cada segmento y el porcentaje del mercado que atienden. Lo anterior, con el propósito de maximizar la eficiencia de los esfuerzos regulatorios y de supervisión, teniendo presente que esto no implica una reducción en los avances esperados de los prestadores menores, sino un ajuste de las exigencias regulatorias según sus condiciones. Resultado de ello, se definieron 4 segmentos, de los cuales esta propuesta abarca dos: Primer segmento: Prestadores que atienden más de y aquellos que atiendan más del 10% en las siguientes ciudades capitales: Armenia, Manizales, Montería, Neiva, Pasto, Popayán, Santa Marta, Sincelejo, Tunja, Valledupar y Villavicencio. Segundo segmento: Prestadores que atienden entre y con excepción de las ciudades capitales incluidas en el primer segmento. De igual forma, se definió como año base el año 2012, teniendo en cuenta como criterios el inicio de la proyección del Plan de Obras e Inversiones Regulado (POIR) y el año más reciente con reporte de información al SUI.

8 Estándares de Servicio
Metas de cobertura urbana por segmento asociadas a la Política Nacional Acueducto 100% Alcantarillado 100% Acueducto 98,90% Alcantarillado 98,90% (Incluye cierres programados) Cobertura Continuidad Calidad Reclamación Comercial Acueducto: IRCA<5% Alcantarillado: Cumplir PSMV Acueducto 4/1000 suscriptores. Alcantarillado 4/1000 suscriptores. Los estándares de servicio definidos a alcanzar por las personas prestadoras son: Cobertura: Teniendo en cuenta el cumplimiento de las metas y estrategias para el logro de Los Objetivos del Milenio y siendo consistente con las demás políticas públicas nacionales el sector, se busca llegar a un 100% de cobertura en la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado en las zonas urbanas. Esta meta se alcanzará para el primer segmento en el 2017 y para el segundo segmento en el Continuidad: Mejorar la continuidad del servicio que actualmente tienen los usuarios al establecer, como máximo, 4 días sin servicio al año, incluidos los mantenimientos preventivos y fallas del servicio que presenten las empresas prestadoras. Calidad del agua: el objetivo es que las empresas de acueducto y alcantarillado presten un servicio que no ponga en riesgo la salud pública y que ayude a mejorar la calidad de vida de los colombianos. La meta es que en cinco años el agua sea potable en todo el territorio nacional. Reclamación comercial: Con una mejor gestión comercial se busca que las empresas disminuyan sus reclamaciones a 4 por cada mil suscriptores.

9 BRECHAS EN EL AÑO BASE FRENTE A INDICADORES DE EFICIENCIA DEL SECTOR
Gestión de facturación Reducción de pérdidas comerciales Gestión de Recaudo  Mejorar el recaudo de cartera Ahorro en gastos  Disminución de costos comparables y particulares (incluye pérdidas técnicas) Gestión de conexión Facturación adicional por conectar nuevos usuarios Estas gráficas muestran en el año base cuales son los indicadores en que debe el sector trabajar más en este periodo regulatorio. Se evaluó al sector frente a 4 indicadores: Gestión de facturación: hace referencia a la reducción de pérdidas comerciales. Gestión de Recaudo: hace referencia a gestión que hace la empresa para recaudar su cartera. Ahorro en gastos: hace referencia a la disminución de costos comparables y particulares (incluye pérdidas técnicas) afectos a la prestación del servicio. Gestión de conexión: hace referencia a la gestión en facturación que deben hacer las empresas por conectar nuevos usuarios. Se observa que el mayor problema de las empresas es la gestión en la facturación, tanto del primer segmento (34%) como del segundo segmento (39%). De igual forma, las empresas del primer segmento deben mejorar su gestión de recaudo (31%) para recuperar su cartera, mientras que las del segundo segmento deben reducir sus costos comparables y particulares (30%).

10 PARTICIPACIÓN CIUDADANA
3 MESES DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA DEL 19 DE FEBRERO AL 19 DE MAYO DE 2013 DEPARTAMENTO CIUDAD FECHA OBSERVACIÓN Santander Bucaramanga Viernes 8 de Marzo Extender invitación a Norte de Santander. Atlántico Barranquilla Viernes 22 de Marzo Extender invitación a departamentos vecinos. Bogotá. D.C. Bogotá Jueves 18 de Abril Extender invitación al departamento de Cundinamarca. Antioquia Medellín Lunes 22 de Abril Valle del Cauca Cali Viernes 10 de Mayo Extender invitación al Cauca. Caldas Manizales Viernes 17 de Mayo Extender invitación al departamento de Quindío y Risaralda.

11 ASPECTOS TÉCNICOS

12 EL OBJETIVO ES MEJORAR LA GENERACIÓN INTERNA DE RECURSOS CON METAS ANUALES HASTA ALCANZAR LOS ESTÁNDARES DE EFICIENCIA GESTIÓN DE APORTES MUNICIPALES PARA SUBSIDIOS BRECHA COBERTURA CONSUMO FACTURADO - ICUF EFICIENCIA EN EL RECAUDO - ER PERDIDAS - IPUF COSTOS COMPARABLES - IDEA COSTOS PARTICULARES - ICUP EBIDTA PASIVO CORRIENTE/ CAJA PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL GESTIÓN DE TARIFAS CUMPLIMIENTO CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN GESTIÓN COMERCIAL OPERATIVA FINANCIERA APOYO GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA Cierre de brecha de estándares de servicio GESTIÓN AL USUARIO CONTINUIDAD CALIDAD ATENCIÓN COMERCIAL SGP

13 ESTÁNDARES DE EFICIENCIA
Acueducto Alcantarillado Estándar de eficiencia Meta para 5 años para cerrar brecha entre estándar y año base y gradualidad NAC - Total Suscriptores Acueducto (Suscriptores) NAL - Total Suscriptores Alcantarillado (Suscriptores) Dimensión de Cobertura POIR – prestadores primer segmento 100% de la meta, según la ejecución programada para el POIR. Dimensión de Cobertura POIR – prestadores segundo segmento Crecimiento sector residencial Mínimo el crecimiento de viviendas del DANE por municipio. Crecimiento del sector no residencial Estar dentro del rango de proyección del PIB estimada por la DEE del DNP. - DACAL- Diferencia entre suscriptores de Acueducto y Alcantarillado (Suscriptores) Disminución de la brecha entre suscriptores de acueducto y alcantarillado Reducir el 100% de la brecha, según la ejecución programada para el POIR y el plan de incorporación de usuarios.

14 Estándar de eficiencia
Acueducto Alcantarillado Estándar de eficiencia Meta para 5 años para cerrar brecha entre estándar y año base y gradualidad ICUF - Índice de Agua Consumida por Usuario Facturado Acueducto (m3/suscriptor/mes) ICUF - Índice de Agua Consumida por Usuario Facturado Alcantarillado (m3/suscriptor/mes) > = 19 m³/suscriptor/mes para sistemas ubicados a menos de msnm y sector residencial 50% de la brecha según Plan de Reducción de Pérdidas. Para el año 10 el 75% de la brecha según Plan de Reducción de Pérdidas o NEP. > = 16 m³/suscriptor/mes para sistemas ubicados a msnm o más y sector residencial IPUF - Índice de Pérdidas por Usuario Facturado (m3/suscriptor/mes) <= 6 m³/suscriptor/mes 50% de la brecha según Plan de Reducción de pérdidas. Para el año 10 el 75% de la brecha según Plan de Reducción de Pérdidas o NEP. IDEA - Índice de Eficiencia DEA, para prestadores del primer segmento (% Costos eficientes) =1 100% de la meta con un avance de 1/5 cada año. IDEC - Índice de eficiencia del costo estándar eficiente, para prestadores del segundo segmento. Alcanzar el valor de referencia establecido por la CRA.

15 Estándar de eficiencia
Acueducto Alcantarillado Estándar de eficiencia Meta para 5 años para cerrar brecha entre estándar y año base y gradualidad ICUP - Índice de Costos Unitarios Particulares ($/m3) Costos particulares: Mantener los actuales o reducirlos. No incrementar los costos. ER - Eficiencia en el Recaudo (%) >= 95% 50% de la brecha con una gradualidad de 1/5 cada año. Para el año 10 el 75% de la brecha con una gradualidad de 1/5 cada año. Indicador de reclamos comerciales IQR (reclamos/1.000 suscriptores/periodo de tiempo analizado) Indicador de reclamos comerciales (reclamos/ suscriptores/periodo de tiempo analizado ) <= 4 reclamaciones por cada suscriptores por año. 100% de la meta con una gradualidad a discreción del prestador.

16 Promedio entre la ER del año base y el 85%
Eficiencia en el recaudo (ER) mínima en el segundo año de 85% Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 al 10 Meta de Eficiencia en el Recaudo ER (%) Promedio entre la ER del año base y el 85% 85,0% 86,7% 88,3% 90,0% La meta es de 92,5% para el año 10. Para los demás años la diferencia entre la meta del año 10 y la meta del año 5 tiene una gradualidad de 1/5 cada año. Las personas prestadoras que presenten emergencias de abastecimiento de agua con una frecuencia inferior a 5 años deberán establecer un Plan de Reducción de Pérdidas detallado para los índices IPUF e ICUF con metas semestrales

17 Título II. De los costos de prestación
Costos AyO La proyección de los costos de administración y operación se realiza teniendo en cuenta los costos del año base (promedio 2011 – 2012). Proyección durante los 5 años del período tarifario. La base se toma del PUC con inclusiones y exclusiones revisadas. Cálculo de costos prestacionales (sobre sueldos y salarios administrativos y operativos) conforme a la normatividad laboral vigente. Cálculo de índice de costos comparables eficientes por segmento (IDEA – IDEC). Tasa de descuento para los costos de administración y operación por segmento. 2,52% para el primero y 2,57% para el segundo.

18 Costo Medio de Inversión (CMI)
La BCR0 es el valor de los activos registrados en los estados financieros, netos de depreciaciones y bajas más el plan de inversiones para la rehabilitación y reposición de estos activos. La BCR proyectada para cada uno de los años corresponderá a la BCR0 más las variaciones correspondientes a la activación de los proyectos contemplados en el POIR. Horizonte de proyección de 10 años. Tasa de descuento por segmento. 11,49% para el primero y 11,97% para el segundo. Plan de reducción de pérdidas por comparación con los mas eficientes. No se incluyen activos que no sean propiedad del prestador. No se pueden incluir activos donados por urbanizadores. La metodología de depreciación de activos es lineal. Los proyectos incluidos en el POIR deben estar asociados a las metas para alcanzar estándares del servicio. Se debe constituir y mantener una provisión con aquellos recursos que no fueron efectivamente invertidos. Indicadores de seguimiento a la planeación y ejecución de los proyectos (tablero de control).

19 Costo Medio de Tasas Ambientales
La referencia para determinar el componente de tasas ambientales para el servicio público domiciliario de acueducto será la normatividad ambiental vigente, en relación con las tasas de uso de agua. Para el servicio público domiciliario de alcantarillado la referencia será la normatividad vigente relacionada con las tasas retributivas por la utilización directa del agua como receptor de vertimientos puntuales.

20 Fórmulas principales de los costos de prestación
𝐶 𝐸𝑅 𝑖𝑘 𝑎𝑐, 𝑎𝑙 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑘 𝑎𝑐, 𝑎𝑙 𝐸𝑅 𝑖 − 𝐶𝑥𝐶 𝑖−1𝑘 𝑎𝑐, 𝑎𝑙 Corrección por Eficiencia en el Recaudo:

21 Título III. De la separación por subsistema
Costos por subsistemas: Las personas prestadoras pertenecientes al primer segmento y aquellas del segundo segmento que tengan contratos de suministro de agua potable, deberán desagregar los costos por subsistema, atendiendo las definiciones establecidas en la Resolución CRA 608 de 2012 : Acueducto: Producción Transporte Distribución Alcantarillado: Recolección Tratamiento y/o Disposición Final

22 Título IV. De la factura Cargo fijo  CMA
Cargo por consumo  CMO + CMI + CMT

23 Título V. Descuentos asociados a la calidad del servicio
Este título será definido por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico durante el primer mes de participación ciudadana.

24 Título VI. De la implementación
Auto-declaración de inversiones de la Resolución CRA 287 de Las personas prestadoras deberán realizar la auto-declaración de las inversiones planeadas y ejecutadas incluidas en los Planes de Inversión de los estudios de costos establecidos con base en la Resolución CRA 287 de 2004, así como los valores recaudados. El procedimiento para ello será definido por la CRA durante el primer mes de participación ciudadana.

25 Título VII. Disposiciones finales
Seguimiento de las metas para los indicadores. Se realizará periódicamente el seguimiento al cumplimiento de las metas propuestas para cada uno de los indicadores. Los indicadores que no puedan ser calculados por falta de reporte de información por parte de la persona prestadora, se entenderán como incumplidos. Vigilancia y control de los indicadores. Se ejercerá a través de la contratación de una auditoría externa de gestión y resultados o mediante las oficinas de control interno. Efecto por incumplimiento del Plan de Obras e Inversiones Regulado – POIR: Los recursos con destino a inversión no ejecutados y recaudados anualmente deberán provisionarse en una cuenta de ahorros y en el cuarto año se deberá constituir un encargo fiduciario.

26 Revisión del Marco estratégico

27 MISIÓN – VISIÓN Y VALORES CORPORATIVOS
Somos una empresa pública, responsable con la gestión integral del agua y el saneamiento básico como elementos comunes de vida y derechos humanos fundamentales, generadora de bienestar que contribuye a la sostenibilidad ambiental del territorio. VISIÓN Ser un modelo público sostenible en la gestión integral del agua, manejo de residuos sólidos y en la prestación de servicios con calidad, transparencia, inclusión y equidad. VALORES CORPORATIVOS Transparencia Respeto Vocación de servicio Responsabilidad Excelencia en la gestión

28 PROPUESTA DE VALOR Y POLITICA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
Propuesta de valor a los usuarios: Integralidad en la prestación de los servicios Continuidad Calidad del agua Acceso Tarifas equitativas Política del Sistema Integrado de Gestión: La empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá, EAAB-ESP está orientada a la gestión integral del agua y el saneamiento básico como elemento común de vida y derecho humano fundamental, en el marco de la sostenibilidad ambiental y la responsabilidad social. Estamos comprometidos con el mejoramiento continuo de la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema Integrado de Gestión, como herramienta para lograr los objetivos institucionales que aseguren la satisfacción de nuestros usuarios y grupos de interés, a través de un talento humano competente, así como la protección de la salud y la seguridad de los trabajadores y contratistas, el mantenimiento y seguridad de la Información, las mejores prácticas de transparencia y el cumplimiento a los requisitos legales aplicables.

29 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Excelencia en la Gestión Integral del Agua Desarrollo humano y capacidad de los sistemas de información Gestionar las competencias requeridas para el desarrollo de la organización Consolidar una cultura de servicio, trabajo en equipo y compromiso ambiental Generar un clima organizacional que permita movilizar la estrategia Mejorar la disponibilidad, accesibilidad y transferencia de la información Contribuir en la recuperación y mantenimiento ecológico y participativo del sistema hídrico con un enfoque de sostenibilidad territorial Recurso Hídrico Disminuir las pérdidas de agua potable Sistema de Acueducto Mitigar el impacto de la operación del sistema de alcantarillado en la calidad del agua de los cuerpos receptores Sistema de Alcantarillado Excelencia en el Modelo de Gestión Mejorar la comunicación y relacionamiento asertivo con todos los actores Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros usuarios Posicionar la empresa como un modelo público eficiente y transparente MISIÓN –VISIÓN – VALORES EAAB-ESP. Fortalecer el modelo de gestión integral que permita mejorar la calidad en la atención y prestación del servicio Optimizar las fuentes de financiación internas y externas Lograr eficiencia en los costos de operación, gastos de funcionamiento e inversión Mantener la solidez y sostenibilidad financiera Reducir la vulnerabilidad del sistema de abastecimiento y distribución Mejorar el desempeño ambiental en los procesos de la empresa Optimizar la gestión integral de planes, programas y proyectos Adaptar la capacidad de los sistemas de acueducto y alcantarillado a las necesidades de redensificación y extensión del servicio en el marco de la ley APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS USUARIOS FINANCIERA TERRITORIAL Contribuir al bienestar social y a la sostenibilidad ambiental del territorio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico Corporativo V 2

30 Mapa Estratégico Corporativo APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
MISIÓN Somos una empresa pública, responsable con la gestión integral del agua y el saneamiento básico como elemento común de vida y derecho humano fundamental, generadora de bienestar que contribuye a la sostenibilidad ambiental del territorio. VISIÓN Ser un modelo público sostenible en la gestión integral del agua, manejo de residuos sólidos y en la prestación de servicios con calidad, transparencia, inclusión y equidad. Descripciones del Mapa Estratégico Corporativo V TERRITORIAL Contribuir con el ordenamiento del territorio, a nivel distrital y regional, a través de la prestación de los servicios domiciliarios de forma planeada y articulada, ambientalmente sostenible y responsable frente al derecho fundamental de acceso al agua potable; en el marco del cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo Distrital "Bogotá Humana" 2012 – 2016. 1 Lograr el equilibrio financiero y garantizar una capacidad de autofinanciación de costos, gastos e inversiones (autosostenibilidad financiera de la empresa). Mejorar la satisfacción de los usuarios relacionada con la prestación de nuestros servicios y la atención brindada garantizando el cumplimiento de nuestra propuesta de valor. Lograr una percepción positiva de los grupos de interés en relación con la imagen institucional, fundamentada en la transparencia y ética de la empresa 1 USUARIOS FINANCIERA Garantizar la sostenibilidad en los ingresos que permitan financiar la operación y funcionamiento de la empresa Garantizar niveles eficientes en la operación 2 3 2 1 Excelencia en la Gestión Integral del Agua Excelencia en el Modelo de Gestión Sistema de Acueducto Sistema de Alcantarillado Desarrollar e implementar una estrategia de comunicación y relacionamiento con los diferentes actores de la EAAB Fortalecer los procesos de renovación, rehabilitación, reposición y construcción de la infraestructura de acueducto y alcantarillado, de acuerdo con las necesidades del nuevo modelo de ciudad. 1 6 Disminuir las perdidas técnicas y comerciales de agua potable. Mejorar la capacidad hidráulica del alcantarillado, mediante proyectos de rehabilitación e implementación de SUDS e Identificar las entregas de alcantarillado sanitario en los cuerpos de agua, para disminuir los aportes de aguas residuales y cumplir con las disposiciones de ley para el tratamiento delas mismas. Mejorar el desempeño empresarial en la gestión de reclamos comerciales y operativos, atención oportuna de los mismos y cumplimiento de las iniciativas de gestión formuladas en alineación con la estrategia. 2 7 PROCESOS Mitigar los riesgos asociados al deterioro de la calidad del agua cruda, generado por el desarrollo de actividades económicas en las áreas de influencia a las fuentes de abastecimiento, así como al deterioro y vulnerabilidad del sistema de distribución, en el marco de escenarios de variabilidad climática Apropiación de prácticas ambientales por el equipo humano de la empresa y materializado en la ejecución diaria de sus procesos. 8 4 3 Recurso Hídrico Lograr integralidad en la formulación, programación y ejecución de planes, programas y proyectos, bajo criterios definidos de eficiencia, eficacia y efectividad, soportado en los procesos empresariales diseñados para su administración y seguimiento. Contribuir en la gestión requerida para garantizar la disponibilidad del agua, el saneamiento y la restauración ecológica de las fuentes y cuerpos de agua de zonas de interés de la empresa, con participación comunitaria, para lograr la sostenibilidad ambiental del territorio. 9 5 Desarrollo humano y capacidad de los sistemas de información Gestionar un modelo de desarrollo del talento humano de la EAAB basado en un sistema de gestión de competencias que fortalezca las actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia requeridos por el personal, que apalanquen la ejecución de los procesos y garanticen el cumplimiento de la estrategia. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Identificar y gestionar los valores, conductas y creencias de la EAAB para lograr su apropiación en todos los funcionarios y apoyar el cumplimiento de la estrategia. Impulsar un buen ambiente de trabajo en las actividades, interacciones y experiencias que cada colaborador tenga en la Empresa Incrementar la disponibilidad, acceso e integralidad de los sistemas de información requerida en cada proceso para su adecuada operación y mejora continua. 1 2 3 4

31 Mapa Estratégico Corporativo APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
MISIÓN –VISIÓN – VALORES EAAB-ESP. Indicadores Mapa Estratégico Corporativo V TERRITORIAL Construcción del sistema de información para el ordenamiento del territorio Cobertura de prestación de servicio domiciliario en los municipios Cobertura del mínimo vital Cobertura en barrios legalizados pendientes de construir redes locales 1 ROE (Rentabilidad del patrimonio público) Capacidad de autofinanciación Nivel de satisfacción de los usuarios (NSU) Índice de percepción de grupos de interés Índice de percepción de ética y transparencia de la empresa 1 USUARIOS FINANCIERA Equilibrio presupuestal Margen Ebitda Nivel eficiente de liquidez 1 2 3 2 Excelencia en la Gestión Integral del Agua Relacionamiento focalizado Sistema de Acueducto Sistema de Alcantarillado Ejecución de la Estrategia de Comunicación Oferta Hidráulica Oferta del Alcantarillado Sanitario Mitigación del impacto en puntos críticos de inundación 6 1 Excelencia en el Modelo de Gestión Índice de Agua No Contabilizada (IANC) IPUF Vertimientos eliminados del sistema de alcantarillado a los cuerpos de agua Caudal medio de agua tratada Índice de reclamos por facturación Índice de reclamación operativa de acueducto Índice de reclamación operativa de alcantarillado Nivel de gestión operativa PROCESOS 2 7 Grado de mitigación de vulnerabilidad del sistema de distribución Grado de mitigación de la vulnerabilidad del sistema de Abastecimiento 4 Índice de mejoramiento de desempeño ambiental 3 8 Recurso Hídrico Ejecución financiera de proyectos (Giros) Ejecución de metas físicas programadas en PDD Hectáreas intervenidas 5 9 Desarrollo humano y capacidad de los sistemas de información APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cubrimiento de Competencias Nivel de cultura organizacional Índice de clima organizacional Disponibilidad de los S.I. Accesibilidad a los S.I. Integralidad de los S.I. 1 2 3 4

32 Mínimo Vital

33 Mínimo vital El registro del mínimo vital se efectúa de la siguiente manera: El valor de la facturación hasta 6 m3 de los estratos 1 y 2 se registra en los ingresos por consumo contra una cuenta por cobrar a la Secretaría de Hacienda. A Diciembre 31 de 2012 el valor ascendió a $ millones. De este valor quedó por cobrar $ millones, que serán cancelados en la vigencia El costo del Mínimo Vital de Agua Potable debe ser cubierto por la Secretaría Distrital de Hacienda – Dirección Distrital de Presupuesto, como una transferencia para inversión. (art 9 del Decreto 485 de 2011). A su vez, el Distrito espera cubrir esta obligación con los excedentes –Utilidades de la Empresa al cierre de la vigencia.

34 Evolución y resultados corporativos

35 La excelente evolución
Población legal e ilegal población legal. Población atendida: suscriptores usos residencial y multiusuario por habitantes por suscriptor Enero – Diciembre : Enero a Diciembre.

36 GESTION OPERACIONAL ** Metodología 12 meses (volumen facturado en 12 meses de lectura). Enero -Diciembre Diciembre-Noviembre

37 GESTION OPERACIONAL Metodología: 12 meses de lectura.

38 La excelente capacidad
*Locales, interceptores, canales y colectores Fuente: SIG

39 ESTADOS FINANCIEROS A DICIEMBRE DE 2012

40 CONTENIDO

41 Indicadores macroeconómicos
Fuente: DANE, BANCO DE LA REPUBLICA Cálculos: GERENCIA CORPORATIVA FINANCIERA Índice de sufrimiento macroeconómico ISM - Clavijo, 1996, ISM= Inflación + Desempleo - Variación PIB

42 Inflación y tasas de interés

43 BALANCE GENERAL (cifras en millones de pesos)

44 (Cifras en millones de pesos)
DEUDORES (Cifras en millones de pesos) DEUDORES MISION

45 (Cifras en millones de pesos)
DEUDORES NO MISION (Cifras en millones de pesos)

46 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
(Cifras en millones de pesos)

47 OTROS ACTIVOS (Cifras en millones de pesos)

48 BALANCE GENERAL (cifras en millones de pesos)

49 OPERACIONES DE CREDITO PUBLICO
(Cifras en millones de pesos)

50

51 (Cifras en millones de pesos)
CUENTAS POR PAGAR (Cifras en millones de pesos)

52 (Cifras en millones de pesos)
PASIVOS ESTIMADOS (Cifras en millones de pesos) El valor agregado de los cálculos actuariales ascienden a $2.6 billones, de los cuales se han reconocido en el pasivo $2.4 billones. En el por pensiones se amortizó 3,953%, para acumular el 92.09% (Decreto No de 2010). El cálculo actuarial de los servicios médicos se encuentra amortizado en el 100%. El número de pensionados por la Empresa, que se encuentran cobijados en el cálculo actuarial es de a 31 de diciembre de 2012 y a 31 de diciembre de 2011.

53 (Cifras en millones de pesos)
OTROS PASIVOS (Cifras en millones de pesos)

54 BALANCE GENERAL (cifras en millones de pesos)

55 ESTADO DE ACTIVIDAD FINANCIERA, ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL
Acumulado del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012 (Cifras en miles de pesos) Cuenta Dic-12 Margen Dic-11 Var. $ Var. % INGRESOS OPERACIONALES 100,00% 76.525 6% Costos y Gastos Efectivos 50,44% 53,95% -7.839 -1% EBITDA 49,56% 46,05% 84.364 14% Gastos no efectivos 38,45% 35,91% 63.068 13% Utilidad Operacional antes de Imp. 19,47% 17,22% 44.736 20% Provisión Obligaciones Fiscales 8,36% 93.629 7,07% 23.440 25% Utilidad Operacional 11,11% 10,14% 21.296 16% Otros Ingresos 9,10% 8,07% 20.600 19% Otros Gastos 76.450 5,46% 65.769 4,97% 10.681 Neto otros ingresos/gastos 50.965 3,64% 41.046 3,10% 9.919 24% EXCEDENTE DEL EJERCICIO 14,75% 13,24% 31.215 18%

56 Evolución histórica del Ebitda

57 TOTAL VENTA DEL SERVICIO
(cifras en millones de pesos)

58 (cifras en millones de pesos)
INGRESOS ACUMULADOS (cifras en millones de pesos)

59 Costos y gastos efectivos
(cifras en millones de pesos)

60 Costos y Gastos no efectivos
(cifras en millones de pesos) Detalle de amortizaciones:

61 INGRESOS NO OPERACIONALES
(Cifras en millones de pesos)

62 INGRESOS FINANCIEROS NO OPÉRACIONALES
(Cifras en millones de pesos)

63 OTROS INGRESOS ORDINARIOS NO OPERACIONALES
(Cifras en millones de pesos)

64 INGRESOS EXTRAORDINARIOS NO OPERACIONALES
(Cifras en millones de pesos)

65 (Cifras en millones de pesos)
OTROS GASTOS (Cifras en millones de pesos)

66 OTROS GASTOS FINANCIEROS (Cifras en miles de pesos)

67 OTROS INGRESOS EXTRAORDINARIOS (Cifras en miles de pesos)

68 RECUPERACIONES (cifras en millones de pesos)

69 INDEMNIZACIONES APROVECHAMIENTOS (cifras en millones de pesos)

70 GESTION EN GRAFICAS ANEXO I
Gestión Global Empresa

71 FACTURACION Valor facturado por consumo y cargo fijo. No incluye venta en bloque. Fuente: BW – ZPCZA_CM_Q5004 “Centro de beneficios: resultado Plan/Real/Desviación.

72 FACTURACION Fuente: BW – ZPCZA_CM_Q5004 “Centro de beneficios: resultado Plan/Real/Desviación.

73 FACTURACION Conexiones y reconexiones.
Fuente: BW – ZPCZA_CM_Q5004 “Centro de beneficios: resultado Plan/Real/Desviación.

74 FACTURACION Volumen facturado periodo de análisis
( ) / 2 Facturas emitidas acueducto periodo de análisis

75 FACTURACION Volumen facturado* periodo de análisis
( ) / 2 Facturas emitidas acueducto* periodo de análisis *Uso residencial

76 PERDIDAS DE AGUA Volumen no facturado (12 meses)
( ) / 2 Facturas emitidas acueducto (12 meses) * Ultimos 12 meses leídos y facturados

77 CARTERA Plan = Cartera total planificada x % cartera mayor e igual 1 día a Dic-11. % de cartera mayor e igual 1 día = cartera mayor e igual día / cartera total Fuente: Real - Business Warehouse consulta ZFC-C01-Q5002, cartera mayor e igual a 1 día.

78 CARTERA Nota: incluye cartera en cobro coactivo.
Fuente: Real - Business Warehouse consulta ZFC-C01-Q5002, cartera mayor = 1 días.

79 CARTERA Nota: incluye cartera en cobro coactivo.
Fuente: Real - Business Warehouse consulta ZFC-C01-Q5002, cartera mayor = 1 día.

80 CARTERA Nota: incluye cartera en cobro coactivo.
Fuente: Real - Business Warehouse consulta ZFC-C01-Q5002, cartera mayor = 1 día.

81 GESTION DE INVERSIONES
Giros* de la vigencia y vigencias anteriores (CxP) PAC planificado acumulado actualizado

82 GESTION DE INVERSIONES
Giros* de la vigencia PAC planificado acumulado actualizado

83 GESTION DE INVERSIONES
Giros* de vigencias anteriores PAC planificado acumulado actualizado *Antes del cierre a diciembre de cada año se toma la entrada de mercancías.

84 GESTION HUMANA Servidores públicos al final de cada periodo (Sin Sena) x 1.000 Total suscriptores al final de cada periodo

85 GESTION HUMANA Año 2011 Menor a 50: Insatisfacción

86 APROPIACION CIUDADANA
Fuente: Bogotá Cómo Vamos. Indicador de percepción. El resultado se determina ponderando las calificaciones de 1-5. En 2009, ETB, Codensa registran reducción de 7 puntos en la percepción de imagen.

87 APROPIACION CIUDADANA
Fuente: Encuesta EAAB Teniendo en cuenta su propia experiencia, así como lo que Usted ha leído u oído decir. Cómo califica la calidad general de la EAAB? Usted diría que es: Excelente, Muy buena, Buena, Regular; Mala. Nota: encuesta realizada entre marzo 24 al 27 de abril de El 2010 se cataloga como el año de mayor pluviosidad, después del 2006.

88 Muchas gracias José García Larrarte Profesional especializado
Gerencia corporativa financiera Tel