Documento 1: Cultura para la calidad

Presentación del tema: "Documento 1: Cultura para la calidad"— Transcripción de la presentación:

1 Documento 1: Cultura para la calidad
Yuri Rojas

2 Definición de cultura Es el conjunto de creencias, valores, modelos de conducta y conocimientos que son compartidos por la mayoría de los miembros de una organización y son, asimismo, distintivos de ella.

3 Constitución de la cultura
La cultura de una organización esta constituida, en este sentido, por una red de significados que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella.

4 Tipos de cultura Se suele hacer la distinción entre culturas fuertes y débiles, según cuál sea el grado o la intensidad con que se compartan los sistemas de valores y creencias en esa organización. También entre culturas masculinas o femeninas, dependiendo de los valores que predominen.

5 Concepto de cultura La cultura de una organización puede tener distinto grado de dispersión (ámbito de alcance), de homogeneidad (consistencia de las interpretaciones) y de perdurabilidad (estabilidad en el tiempo).

6 Manifestación de la cultura
La cultura de una organización se manifiesta en un amplio abanico de formas que van desde el diseño de las instalaciones, enseñanzas impartidas por el líder, sistemas para la asignación de premios y estatus, historias y anécdotas sobre el fundador y sobre otras personas claves, modo en que el líder reacciona ante situaciones críticas, el diseño de la estructura organizativa, sistemas y procedimientos de la organización, hasta los propios criterios de selección, promoción, jubilación y despido

7 Manifestación de la cultura
Las organizaciones, a través de su historia, glorifican su pasado e intentan que se les identifique así en el futuro. Los mitos en las organizaciones crean un sentido de propósito entre sus miembros, desarrollando el compromiso, la lealtad y confiriendo unidad a éstas.

8 Manifestación de la cultura
También se manifiesta la cultura a través de las creencias que se mantengan en la organización acerca del significado del trabajo, de la naturaleza humana, de las relaciones humanas y del entorno en el que desarrolle su actividad.

9 Manifestación de la cultura
Además, la forma más habitual de transmitir la cultura de una organización es a través de un proceso de socialización efectiva, que provee al individuo de una nueva auto-imagen, de nuevos valores, de nuevas normas de comportamiento.

10 Cambio de cultura Todo proceso de cambio genera algún tipo de resistencias, que podrán amortiguarse, incluso superarse, en la medida en que se haya desarrollado un adecuado proceso de socialización general y efectiva.

11 Cambio de cultura Cambiar, la cultura de una organización es difícil, sobre todo si está muy arraigada, pero tanto los miembros como, sobre todo, los líderes sí pueden jugar un papel importante, bien en su mantenimiento y consolidación, bien en el proceso de cambio.

12 Dificultad del cambio El cambio de cultura no sólo es difícil de lograr, sino que muchos autores sostienen que la cultura de una organización no se puede cambiar en un momento dado, al menos en lo que afecta a sus principios o componentes básicos, porque en realidad la cultura emerge de las interacciones sociales que se desarrollan a lo largo del tiempo.

13 Medida de la cultura Los primeros intentos que se realizan para medir la cultura se basaban, bien en el análisis de las historias, símbolos, rituales y ceremonias, bien en el análisis de los valores y de las creencias, bien en las percepciones de los líderes y directivos, a través de programas de entrevistas abiertas y de cuestionarios.

14 Medida de la cultura El estudio de la cultura requiere, sin embargo, el uso de la metodología cualitativa (observación participante, investigación de archivo y perspectiva clínica), pero aunque excelente para describir, explicar y comprender, no lo es tanto para predecir y generalizar; por otra parte, esta metodología es bastante cara y exige mucho tiempo

15 Medida de la cultura El principal método que ha de emplearse, a nuestro juicio, para la recogida de datos es la técnica de la entrevista abierta con un tema focal.

16 La cultura como ideología
Existen cuando menos tres razones por las que todo cuanto se escribe sobre cultura de la organización lleva adherido un fuerte componente ideológico que no deberíamos olvidar al aproximarnos a su estudio.

17 La cultura como ideología
En primer lugar, quienes contribuyen a desarrollar una aproximación sobre la cultura de una organización, por lo general, están claramente comprometidos con el fortalecimiento del control de la dirección y con sus metas.

18 La cultura como ideología
En segundo lugar, los autores que escriben sobre cultura focalizan su atención en el valor del control y en los beneficios que supone para la empresa.

19 La cultura como ideología
En tercer lugar, esos escritores son parciales, selectivos y discriminativos, pues no estudian la cultura de la organización, en general, sino la cultura de la dirección por la que ellos, consciente o inconscientemente, optan.

20 La cultura como ideología
En cuarto lugar, los autores que escriben sobre cultura de la organización conciben ésta, en general, desde un enfoque unitario, de consenso y cooperativo, lo cual aunque es deseable, no siempre es real.

21 La cultura como ideología
Sin embargo, mientras esas aproximaciones están directamente relacionadas con los objetivos de la dirección, los autores y las propias organizaciones pretenden presentarlas como estudios o enfoques científicos, neutros, basados en el análisis riguroso y en la investigación controlada

22 La cultura como ideología
Esta concepción de la cultura choca de forma frontal con la forma de pensar sobre la organización en términos de arenas políticas, constituidas por múltiples y heterogéneos intereses, valores y expectativas.

23 Principios fundamentales para crear una cultura de CT
· Cada persona es un conjunto de puntos fuertes. Los “puntos débiles” son, sencillamente, puntos fuertes que no se han desarrollado lo suficiente. · Todos necesitan tener un sentido claro de propósito, dirección y expectativas. · Todos tienen una profunda necesidad de sentirse importantes y únicos, la esencia de la verdadera dignidad.

24 Principios fundamentales para crear una cultura de CT
· Uno debe, sobre todo, esperar lo mejor de todos los aspectos de la vida. Una vida interna de calidad conduce a una vida total rica y abundante. · La mente abierta y firme crece; la cerrada e inflexible, muere. · El líder con ideas firmes brinda una visión que trasciende. Esta clase de líder ofrece un propósito y dirección.

25 Principios fundamentales para crear una cultura de CT
·   Un líder de mentalidad firme proporciona un enfoque claro de todos los puntos fuertes de una organización. Este tipo de líder se compromete con la gente, el servicio, la innovación y la calidad. Su objetivo es que todos los miembros de la organización sean más libres y mejores.

26 Principios fundamentales para crear una cultura de CT
El líder de mentalidad firme guía, por ejemplo, concentrándose en su objetivo, siendo positivo y expandiéndose. Lo impulsa la motivación y lo alimentan los valores. · Espera una integridad total y se asegura de que toda compensación esté relacionada con el desempeño positivo. Todas las decisiones están guiadas por estos dos componentes.

27 Desarrollo de las personas de la organización
Como podemos advertir, la cultura de calidad total y de excelencia enfatiza primero el desarrollo de la gente de la organización, antes de poder trascender hacia los demás .

28 Normas internacionales
Los conceptos incluidos en estos principios establecen las bases para las normas de sistemas de gestión de la calidad dentro de la familia ISO 9000. Para desarrollar e implantar una cultura de calidad y de excelencia, en la actualidad es importante reconocer cuáles son los principios y los límites que establece la comunidad internacional al respecto.

29 Principios normas ISO Principio 1 – Organización orientada al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían de comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en sobrepasar sus expectativas.

30 Principios normas ISO Principio 2 – Liderazgo
Los líderes unifican la finalidad y la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.

31 Principios normas ISO Principio 3 – Participación del personal
El personal, con independencia del nivel de la organización en que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.

32 Principios normas ISO Principio 4 – Enfoque a procesos
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

33 Principios normas ISO Principio 5 – Enfoque del sistema hacia la gestión Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.

34 Principios normas ISO Principio 6 – Mejora continua
La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización. Principio 7 – Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.

35 Principios normas ISO Principio 8 – Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador Una organización y sus suministradores son interdependientes, y unas relaciones beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor. (Eanor, p.p. 1 a 4)

36 Proceso de implantación de una cultura de calidad
En términos generales, la adopción de una cultura de calidad en las empresas, implica: ·  Percibir la necesidad de los cambios. · Realizar diagnósticos estructurales de la institución, para conocer sus fortalezas y debilidades, con el interés de aprovechar al máximo las oportunidades y disminuir las amenazas que la asechan. · Determinar los cambios que se tienen que realizar.

37 Proceso de implantación de una cultura de calidad
· Definir una estrategia corporativa en donde se consignen los planes y programas relacionados con el cambio. · Planificar e instrumentar los programas de trabajo para inducir la participación de los miembros de la organización en el nuevo modelo de calidad total. · Consolidar las fortalezas detectadas a través de políticas y acciones tendentes a la adaptación de la organización al nuevo modelo institucional.

38 Proceso de implantación de una cultura de calidad
Diseñar e implementar un programa de sensibilización para el personal de todos los niveles de la organización, para ir eliminando las resistencias naturales al cambio y obtener su participación. · Diseñar y poner en funcionamiento programas de difusión y comunicación para promover la nueva cultura organizacional. ·  Desarrollar e implantar los programas de formación necesarios para preparar al personal de todos los niveles en los procesos de cambio.

39 Proceso de implantación de una cultura de calidad
Realizar la implementación del nuevo modelo. ·         Administrar el cambio; y ·         Evaluar los resultados. Las acciones señaladas deben ser consideradas dentro de un Plan Estratégico.

40 Administración del cambio
PREPARACIÓN Siempre que sea posible, antes del cambio siga estos cinco pasos: Prepare a sus empleados. Describa el cambio de la manera más completa posible. Investigue qué sucedió durante el último cambio. Considere la preparación de su equipo.

41 Administración del cambio
.- PLANIFICACIÓN Haga planes para contingencias. Considere el efecto del cambio en el desempeño y en la productividad del personal. Estimule a los empleados. Prevea las habilidades y conocimientos que se necesitan para dominar el cambio. Fije los objetivos y un calendario de trabajo, para que mida su avance.

42 Administración del cambio
ESTRUCTURAS DE TRANSICIÓN: Organice un grupo de manejo de la transición para que supervise el cambio. Desarrolle políticas y procedimientos temporales para su aplicación durante el cambio. Demuestre flexibilidad para probar cosas nuevas. Relaje el control y los procedimientos. Establezca nuevos canales de comunicación y reúnase con su equipo.

43 Administración del cambio
EJECUCIÓN: Proporcionar formación adecuada en nuevas habilidades, sobre nuevos valores y comportamientos. Fomentar la autoadministración. Dar más retroalimentación que de costumbre, para asegurarse de que las personas sepan siempre dónde se encuentran. Tener en cuenta la resistencia.

44 Administración del cambio
Dar oportunidad a las personas de alejarse un poco para ver lo que está sucediendo. Estimular a las personas a que piensen y actúen de manera creativa. Estar pendiente de cualquier “oportunidad” debida al cambio. Colaborar y vigilar el proceso del cambio.

45 Administración del cambio
.- RECOMPENSA: Establezca incentivos para esfuerzos especiales. Celebre el éxito mediante la producción de exhibiciones públicas en las que se reconozca a las personas y grupos que hayan ayudado a lograr que las cosas funcionaran.