Liderazgo adaptativo. Conceptos clave Líder – Propósito (valores) Problemas técnicos y adaptativos Poder – Dominancia – Confianza y servicio Autoridad.

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1 Liderazgo adaptativo

2 Conceptos clave Líder – Propósito (valores) Problemas técnicos y adaptativos Poder – Dominancia – Confianza y servicio Autoridad – Dirección, protección y orden Ejercer liderazgo – ADN – Con y sin autoridad Evasión del trabajo – Espacio de contención (holding environment) Adaptabilidad

3 Características del trabajo adaptativo Responde al ecosistema Adaptación local al ecosistema local Conservador e innovador al mismo tiempo Quienes tienen el problema son el problema y la solución Muchas veces la innovación viene de la organización La innovation es experimental Toma más tiempo que el trabajo técnico Las pérdidas generan resistencia

4 Causas del fracaso adaptativo No lo vimos venir Excedió nuestra capacidad No lo enfrentamos a tiempo – Evitar pérdidas Desplazar responsabilidad – Externalizar al enemigo – Atacar a la autoridad » La paradoja de la confianza – Dividir a las autoridades – Matar al mensajero – Buscar chivos expiatorios Desplazar la atención – Paños calientes – Negación – Conflicto improductivo

5 Bases estratégicas del liderazgo Iterar el balcón y la pista de baile Diagnosticar el trabajo adaptativo – Distinguir los temas maduros de los “verdes” Identificar actores claves and sus posiciones – Interpretar a las bases a través de las acciones de sus representantes Mantener una atención disciplinada Devolverle el trabajo a la gente – Brindar apoyo en lugar de controlar Construir confianza – Manejar expectativas, buscar aliados, reconocer y legitimar pérdidas, dar el ejemplo, aceptar víctimas (casualties) Regular el stress y la frustración – Leer las claves detrás del conflicto Generar liderazgo – Proteger voces disidentes Dotar al trabajo de significado

6 Regular el estrés Fortalecer el espacio de protección Mantener un nivel productivo de estrés Orquestar los conflictos Depersonalizar los conflictos Segmentar el trabajo Aguantar la presión y mantenerse firme Tolerar la incertidumbre, la frustration y el dolor Mantener un sentido de propósito colectivo

7 Weltanshauung Sistema de creencias o significados Moldea nuestras experiencias (experiencia – lo que interpretamos de lo que nos pasa) Enfoque constructivista Cultura / Experiencias Fortalecimiento de conexiones neuronales, creación de nuevas conexiones. – Ej. Rasparon 7 materias.

8 Retos de transición Proceso de migración de un grupo a un nuevo sistema de normas, valores y conductas consistentes con una nueva realidad El grupo cuenta con los recursos para hacer la transición, pero requiere reemplazar valores, hábitos y actitudes. -> Resistencias Mito del Dios Nórdico Odin Anclar el proósito orientador en valores tradicionales Eficiencia adaptativa en lugar de eficiencia estática (A -> B) – Proceso vs. resultados – Aprender a montar bicicleta, nadar. Carácter. Estás en control

9 Andrews, Pritchett and Woolcock Solutions when the solution is the problem Escaping Capability Traps Through Problem Driven Iterative Adaptation (PDIA)

10 Consenso en el qué, desacuerdos en el cómo La burocracia moderna como solución – Convergencia in términos de resultados, no de formas Saltar directo a weber La solución se convierte en el problema – Mímica isomórfica – Trampas de incapacidad Solución? – Empoderamiento, participación – Heterogeneidad institucional Las olíticasson fundamentalmente tecnocráticas; los programas, burocráticos; y las prácticas, idiosincráticas.

11 Discretionary and transaction intensive services

12 5 elements of service delivery (i) Resources. Where does the budget of the service providers come from?––revenue from clients, budgetary allocations, some mix? Who retains control of the budget flows at what level?––central allocation to functions, discretion at the point of service? (ii) Information. Does information flow to and/or from the top? To whom (if anyone) is information disseminated? How accessible is that information? (iii) Decision-making. What is the scope of decision-making? Over what items do providers have de jure and/or de facto control? (iv) Delivery Mechanisms. To whom is the service actually provided?––individuals, groups? By whom?––providers in large bureaucratic organizations? Are any third party intermediaries involved?––small groups, staff of NGOs? (v) Accountability. To whom are service providers accountable? What power do they have?– –hire and fire, reassignment, compensation? Problema de agente-principal

13 5 elements of service delivery Resources are centralized and canalized. The center collects nearly all resources from general taxes, rents, or aid–– there are few user fees or local taxes––and then allocates them into budgets of line ministries. Information, if it exists at all, is tightly controlled and only flows internally and upward (not horizontally). Decision-making is done primarily by government agencies and their agents, with the discretion of local agents, at least on paper, tightly controlled by rules, regulations, and mandates from the top. Delivery mechanisms are via line agencies that reach directly from center to the service provider. Accountability of the service providers flows internally and upward, with accountability to the citizens occurring only via whatever political mechanisms exist for expressing discontent (which are characteristically limited in autocratic, authoritarian, and totalitarian regimes).

14 Service delivery Three systemic failures were generic in rural water supply projects. – First, decisions about the location and design of the project were made on a ‘‘technocratic’’ and ‘‘expert’ basis almost exclusively; there was little effort to incorporate local knowledge. – Second, the assumption that there was a ‘need’’ produced a complete lack of attention to what people actually wanted from improved water supplies––i.e., to the demand for improved water services. – Third, providers could abuse their discretion. The difficulty of observing in detail the quality of the services rendered from either the beneficiaries themselves (who were kept in the dark about costs) or from managers above (who did not know about beneficiary satisfaction) meant that projects often had considerable ‘‘slack.’’ These monies were often siphoned off in various ways to bureaucrats and politicians. There were few pressures for cost- efficiency and actual delivery of services. The same problems unfolded in education––the ‘‘needs–supply–civil service’’ approach led to schools with standardized curriculum, teachers with little training, low local commitment to the school (which was viewed as ‘‘the government’s’’ school), excessive devotion of recurrent expenditures to wages, little real learning, and high dropout rates.

15 “Soluciones” Intensificación Amputación Reforma

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17 Conclusiones These tensions––between specialists and the people, planners and citizens, authority and autonomy––cannot be escaped; rather, they need to be made creative rather than destructive. Moreover, maintaining this creative tension is crucial as historical forces (whether secular or intentional) change the balance of power between them. If the incessant quest for the solution is, in fact, the problem, development professionals need to help create the conditions under which genuine experiments to discern the most appropriate local solutions to local problems can be nurtured and sustained, while also seeing them as a necessary part of a broader and more holistic country development strategy.

18 18 Muchas iniciativas de desarrollo no derivan en mejoras de desempeño porque promueven una emulación isomórfica que conduce a cambios de forma pero no de función (Andrews, Pritchett y Woolcock, 2013). Impulsando el desarrollo Las trampas de incapacidad emergen bajo condiciones que conducen a intervenciones que: 1.Buscan reproducir soluciones externas específicas consideradas “mejores prácticas”; 2.A través de procesos lineales predeterminados; 3.Que demandan un monitoreo estricto de insumos y el cumplimiento ajustado del “plan”; y 4.Son impulsadas desde arriba hacia abajo y suponen que la implementación ocurre en gran medida por decreto. Trampas de incapacidad Esfuerzos para construir capacidad organizacional deberían estar orientados a: 1.Solucionar problemas particulares en contextos locales, entendidos y priorizados por los actores locales; 2.A través de la creación de un ambiente de autonomía o de autorización para la toma de decisiones que permita la “desviación positiva” y la experimentación; 3.Basarse en el aprendizaje activo, continuo y experimental y en la retroalimentación iterativa de lecciones y nuevas soluciones; y 4.Involucrar a la organización para asegurar que los cambios son viables y relevantes. Adaptación iterativa fundamentada en problemas (PDIA)