Capítulo 2 Empresa y mercado Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Navarra.

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1 Capítulo 2 Empresa y mercado Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Navarra

2 Teorías de la empresa Teoría neoclásica Teoría contractual Teoría de la agencia Teoría de los comportamientos

3 Esquema del capítulo 2.1. Eficiencia y limites del mercado 2.2. Costes de Transacción y holdup 2.3. Teoría de los comportamientos y holdup 2.4. Limites verticales y horizontales de la empresa

4 2.1. Eficiencia y limites del mercado El modelo neoclásico sirve pare estudiar cómo el sistema de precios puede conseguir un alto grado de coordinación entre individuos sin la necesidad de un planificador central. Presupuestos básicos. Hipótesis A (Competencia Perfecta) Hipótesis A (Competencia Perfecta) Hipótesis B (Racionalidad Completa) Hipótesis B (Racionalidad Completa) Hipótesis C (Información Perfecta Hipótesis C (Información Perfecta)

5 Hipótesis A (Competencia perfecta) Un mercado existe para cada bien y servicio y los participantes al mercado (consumidores y empresas) son numerosos de tal forma que no pueden afectar el precio de mercado. Hipótesis B (Racionalidad completa) B1) Los agentes tienen una capacidad computacional sin límites. B2) Los agentes buscan su propio interés y maximizan una función objetivo llamada función de utilidad. Hipótesis C (Información perfecta) Los agentes tienen información perfecta sobre los precios, las preferencias de los otros agentes y la tecnología de producción. 2.1.1. Eficiencia del mercado

6 Una asignación consiste en unos planes de consumo y de producción para cada agente. Una asignación es Pareto eficiente si no existe otra asignación que unos agentes prefieren estrictamente y por la cual el resto de los agentes son indiferentes.

7 2.1.1. Eficiencia del mercado Bajo las hipótesis A, B y C: Bajo las hipótesis A, B y C: (Teorema Fundamental del Bienestar) La asignación conseguida en un equilibrio competitivo es eficiente.

8 Eficiencia informacional de los precios de mercado (Hayek 1945). Los precios de un mercado competitivo capturan todo la información relevante en un momento dado. Ejemplo I. Decisión de comprar un vino. 2.1.1. Eficiencia del mercado Hayek, 1945

9 Ejemplo II. Un ordenador personal se vendía en la Unión Sovética en 1989 por 145 000$ a un comprador industrial mientras este mismo ordenador se vendía por 3 500$ en Estados Unidos en el mismo periodo. 2.1.1. Eficiencia del mercado

10 Discusión eficiencia de Pareto. Dos veces al año el Real Madrid y el FC Barcelona juegan el Clasico. Una persona normal y corriente no puede ni soñar con obtener una entrada para este partido incluso si está dispuesto a pagar un precio alto. ¿Porque los clubes de fútbol no utilizan un mecanismo de mercado para asignar las entradas a las personas que las valoran más? 2.1.1. Eficiencia del mercado

11 Competencia imperfecta Rendimientos a escala crecientes Externalidades Bienes públicos Asimetría de información Costes de búsqueda 2.1.2. Fallos de mercado

12 Competencia imperfecta (El problema de los márgenes sucesivos) - 2 monopolios sucesivos: empresa suministradora y empresa que vende el producto final. - Supongamos que la empresa suministradora es un monopolio (Monopolio 1) con costes C(q 1 ) = cq 1, 0 < c < 1 tal que CM = c. 2.1.2. Fallos de mercado Competencia imperfecta

13 El Monopolio 1 vende el producto intermedio por un precio r a al Monopolio 2 que no tiene coste de transformación y distribuye el producto por un precio p, la demanda inversa es: p = 1-q y q es la demanda total para el producto final. 2.1.2. Fallos de mercado Competencia imperfecta

14 En resumen, tenemos el problema siguiente: Productor (Monopolista 1) Distribuidor (Monopolista 2) Consumidores Coste: c, Suminstra q 1 Coste de transformación: 0 Vende q 2 r p Demanda: p=1-q 2.1.2. Fallos de mercado Competencia imperfecta

15 Coca cola Company Carrefour Consumidores Relación de monopolio r p 2.1.2. Fallos de mercado Competencia imperfecta Relación de monopolio

16 Coca cola Company Consumidores Relación de negociacion interna p 2.1.2. Fallos de mercado Competencia imperfecta Relación de monopolio Integración vertical - Con cooperación y negociación se implementa una mejor solución que mecanismo de mercado.

17 Solución: -El Monopolio 1 sabe que el Monopolio 2 maximizará sus beneficios dado el precio r fijado por el primer monopolista. -El Monopolio 2 resuelve el problema siguiente: Max pq 2 - C(q 2 ) Max (1-q 2 -r)q 2 Donde q 2 * es la cantidad vendida en el mercado en equilibrio. CPO: q 2 * = (1-r)/2 tal que r=1-2q 2 * 2.1.2. Fallos de mercado Competencia imperfecta

18 -Entonces, el Monopolio 1 resuelve el siguiente problema de maximización, donde q 2 es la cantidad vendida por el Monopolio 1 al Monopolio 2, i.e. q 1 = q 2 = q. Max rq - C(q) Max (1-2q)q - cq CPO: q* = (1-c)/4 2.1.2. Fallos de mercado Competencia imperfecta

19 Si las 2 empresas se integran verticalmente, la producción se determinaría maximizando el beneficio conjunto. Max p I q I - C(q I ) Max (1-q I )q I - cq I CPO: q I * = (1-c)/2 La integración vertical implementa una mejor solución. Se consigue con la integración vertical: q I = (1-c)/2 > q* = (1-c)/4, y p I = 1 - q I = (c+1)/2 y p* = 1 – q* = (c+3)/4 tal que: p*> p I π I = 1/4 × (1-c)² y π* = 3/16 × (1-c)² 2.1.2. Fallos de mercado Competencia imperfecta – Integración vertical

20 2.1.2. Fallos de mercado Externalidades Las externalidades son efectos positivos o negativos asociados a las acciones de un agente económico sobre el bienestar de los otros agentes y que no están regulados por un sistema de precios. - Ejemplos de externalidades positivas: conexión internet inalámbrica de los vecinos o de externalidades negativas: actividades que incrementan la contaminación.

21 2.1.2. Fallos de mercado Externalidades Ejercicio. - Una acería tiene la función de costes: C s (s) = s²/2 tal que CM s = s donde s es el nivel de producción de acero. La acería produce una externalidad negativa ya que aumenta el coste marginal de una piscifactoría establecida cerca. -La función de costes totales de la piscifactoría es: C f (f) = f²/2 + f×s/2 tal que CM f = f + s/2 -Los precios de una unidad de acero y de una unidad de pescado son p s = p f = 10.

22 2.1.2. Fallos de mercado Externalidades Acería Piscifactoría Coste marginal: s Coste marginal: f + s/2 Río Ejercicio de la Acería y de la Piscifactoría

23 2.1.2. Fallos de mercado Externalidades Solución. - Equilibrio de mercado competitivo: Max π(q) = pq - C(q) La acería y la piscifactoría eligen unos niveles de producción s y f que igualan precio y coste marginal: p s = CM s tal que 10 = s p f = CM f tal que 10 = f + 5 y f = 5 Estos niveles de producción implica los niveles de beneficios: π s = 50 y π f = 12.5, beneficios totales alcanzan 62.5.

24 2.1.2. Fallos de mercado Externalidades Solución. - Esta solución no es eficiente ya que se produce demasiado acero y demasiados pocos pescados. Considera la elección de un planificador central (o gerente de una empresa integrada) que maximiza los beneficios conjuntos: Max π(s,f) p s × s + p f × f -[C s (s) + C f (f) ] Max 10(s + f) – [s²/2 + f²/2 + f × s/2] CPO: s = f = 20/3 π(20/3,20/3) = 200/3 > 62.5

25 2.1.2. Fallos de mercado Externalidades Sin embargo, tenemos que tomar en cuenta que en este caso la acería tiene beneficios inferiores ya que π s (20/3)= 400/9 (44.4) < 50. La piscifactoría tendrá que compensar la acería con el fin de asegurarse que tiene incentivos para formar una empresa integrada. Existe una solución a este problema ya que el aumento en los beneficios de la piscifactoría (200/9 - 12.5 9.7) es mayor que la reducción de beneficios para la acería (50 - 400/9 5.6)

26 2.1.2. Fallos de mercado Costes de búsqueda Modelo neoclásico (Hipótesis B1) supone que no existe costes de búsqueda: todos los agentes conocen los precios de la mercancía así como el lugar y el momento en el cual se puede comprar o vender. - No es costoso para un agente recompilar toda la información necesaria sobre las oportunidades de intercambio. - No es costoso encontrar compradores y vendedores a los precios vigentes. Ejemplos: distribución en supermercado, compras por internet.

27 El funcionamiento interno de las empresas no está regulado necesariamente por precios, sino por un sistema de relaciones jerarquizadas en las que el empresario elabora planes que coordinan la actuación de sus miembros. Función principal del gerente es asegurarse que exista coordinación de todas las personas y grupos dentro de la organización, asegurándose que los incentivos de los empleados sean consistentes con los de la organización. No obstante, en ocasiones se utiliza el sistema de precios dentro de la empresa, por ejemplo, cuando se usan precios de transferencia entre divisiones de la misma empresa. 2.1.3. Coordinación a través de la dirección de la empresa

28 Precios de transferencia: precio que regula las transacciones entres las divisiones de una misma organización. Ejemplo: Compañía petrolífera con una división de extracción del petróleo una división de refinamiento. 2.1.3. Coordinación a través de la dirección de la empresa División Extracción División Refinamiento P = precio de transferencia del petróleo

29 Precios de transferencia (Bellcore) Bellcore es una división de investigación de AT&T (American Telephone and Telegraph). Al final de los 80s, Bellcore se enfrenta a una situación en la cual sus ingenieros contrataban personas fuera de la empresa para pasar a ordenador sus documentos de investigación mientras Bellcore estaba suprimiendo trabajos en su división administrativa. - Inadecuada asignación de los empleados: un error en el sistema de contabilidad interno. Precio de transferencia para pasar a ordenador una página de un documento de investigación alcanzó el precio irrazonable de 50$. 2.1.3. Coordinación a través de la dirección de la empresa

30 La dirección de la empresa debe determinar las decisiones que se llevarán a cabo de manera centralizada y cuales serán las que se tienen que completar de manera descentralizada. Otro aspecto importante de la labor del gerente es diseñar los canales que faciliten la comunicación de las decisiones centralizadas a los individuos que las tengan que ejecutar, y cuales serán los canales de transmisión de la información desde los empleados hacia los gerentes.

31 Círculos de calidad y comunicación Un círculo de calidad es un grupo voluntario compuesto de trabajadores que se reúnen para intercambiar opiniones con el fin de mejorar la calidad del sistema de producción y de los productos y presentar sus ideas a la dirección. Desarrollado por Kaoru Ishikawa en Japón en 1962. 2.1.3. Coordinación a través de la dirección de la empresa Ishikawa, 1962

32 Cultura corporativa, códigos y comunicación - Ejemplo: Universidad de Navarra Es un curso OP de 4.5 ECTS para estudiantes de ADE, DOBLE y ECO en la UNAV. 2.1.3. Coordinación a través de la dirección de la empresa

33 Esquema del capítulo 2.1. Eficiencia y limites del mercado 2.2. Costes de Transacción y holdup 2.3. Teoría de los comportamientos y holdup 2.4. Limites verticales y horizontales de la empresa

34 2.2. Costes de transacción La teoría de los costes de transacción está basada en la idea que los contratos son incompletos lo que implica una serie de costes de coordinación y de motivación que pueden reducirse al llevar a cabo las transacciones dentro de una organización. - Costes de coordinación: antes de firmar el contrato. - Costes de motivación: después de firmar el contrato Williamson, Nobel 2009

35 2.2.1. Activos específicos Definición: Un activo específico es un activo que es mucho mas valioso en una transacción dada que en la mejor alternativa posible. En la presencia de activos específicos, los términos de la transacción se realizan en base a negociaciones bilaterales, donde es importante el poder negociador de cada parte. (transformación fundamental, Williamson 1985). Por ejemplo, el productor de aluminio realiza una inversión específica cuando diseña su planta para usar un determinado tipo de bauxita.

36 Ejemplo I: el productor de aluminio. Ejemplo II: inversión en estudiar los apuntes de un profesor ¿Podrías aprobar la misma asignatura en el extranjero? Bauxita Aluminio Consumidores 2.2.1. Activos específicos

37 Tipos fundamentales de especificad. 1.Especificidad de lugar. Activos que están situados juntos para ahorrar costes de transporte o de disminuir el volumen de inventarios. Ejemplos: producción de acero, petróleo. 2.Especificidades físicas. Se refiere a activos cuyas características físicas están diseñadas para una transacción determinada. Ejemplos: moldes, perfumes.

38 2.2.1. Activos específicos Tipos fundamentales de especificad. 3.Activo dedicado. Es una inversión de planta y equipo realizada para satisfacer la demanda de un determinado comprador. Ejemplos: coches, astilleros (Hyundai Heavy Industries: tanqueros VLCC Very Large Crude Carrier de 260.000 toneladas). 4. Especificidad de activo humano. Aprendizajes de sistemas informáticos o contables.

39 2.2.2. Cuasi rentas Supongamos una Empresa A que suministra retrovisores para Volkswagen. La inversión que tiene que hacer el suministrador para producir estos retrovisores implica unos pagos anuales I. - La empresa A produce retrovisores para los coches de la marca Volkswagen y su función de costes es C A (q) = I + cq, donde c > 0. - También se sabe que las ventas anuales esperadas alcanzan 1 millón de unidades. - Si la empresa A firma un contrato con Volkswagen para el suministro de 1 millón de retrovisores por año a un precio P V, la renta de la empresa A es su nivel de beneficios.

40 2.2.2. Cuasi rentas Definición: La renta asociada a un factor de producción es la diferencia entre los ingresos conseguidos por el dueño del factor de producción menos los ingresos mínimos necesarios para que decida suministrar este factor de producción. Definición: La cuasi renta es la diferencia entre la renta asociada a una transacción específica y la renta que se consigue en la mejor alternativa disponible. Ejemplo: Empresa A – Volkswagen. - Opción alternativa para la empresa A: P m, con P m > c. - I = 8 500 000, c = 3, P m = 4 < P V = 12.

41 2.2.2. Cuasi rentas Calcular la renta y la cuasi renta de la inversión específica de la empresa A. R A = 1000000 × (P V - c) – I = 500 000 QR A = 1000000 × (P V - P m ) = 8 000 000 Si el precio de la mejor alternativa disponible fuese igual al precio ofrecido por Volkswagen (P m = P V ), entonces la cuasi-renta sería igual a cero.

42 2.2.3. El problema de holdup (atraco) El problema de holdup aparece cuando la parte de la transacción que no invierte en un activo específico se comporta de manera oportunista modificando los términos de la transacción. El problema de holdup está entonces basado en las siguientes desviaciones del modelo neoclásico. 1. Activos específicos (la competencia no es perfecta). 2. Contratos incompletos (los agentes tienen racionalidad limitada).

43 2.2.3. El problema de holdup Ejemplo: Volkswagen. Volkswagen sabe que puede ofrecer un precio entre P m y P V. Entonces estamos en un caso de negociación bilateral donde Volkswagen tiene el poder de negociación. - Por ejemplo, la empresa A aceptará el nuevo precio P V = 10 en lugar de 12 ya que P V > P m. - El problema es que para un precio P V = 10, la empresa A pierde dinero ya que su renta es negativa en este caso: R A = (10 - 3)×1000 000 - 8 500 000 = -1 500 000

44 2.2.3. El problema de holdup Ejercicio: Novartis contrata los servicios de un laboratorio de investigación para desarrollar una medicina para tratar la gripe aviar. - En el contrato, se especifica que la empresa farmacéutica comercializará la medicina, pagando al laboratorio un royalty del 20% sobre ventas. - Ventas se estiman en 5 millones de euros en toda la vida del medicamento. - Para el laboratorio, el coste de elaborar el estudio es de 950 000 y el laboratorio puede vender los resultados de su estudio a otra empresa farmacéutica, obteniendo 120 000.

45 2.2.3. El problema de holdup Ejercicio: Novartis. a) ¿Cuál es la renta esperada del laboratorio? R = 0,2 × 5000000 – 950000 = 50 000$ b) ¿Cuál es la cuasi-renta del laboratorio? CR = 50 000 - [120000 - 950000] = 880 000$ Una vez realizado el estudio, la empresa farmacéutica comunica al laboratorio que un competidor ha anunciado que el nuevo medicamento viola una patente en vigor, amenazando con demandarle y entonces generar costes de defensa legal. Como consecuencia, la empresa farmacéutica renegocia su contrato con el laboratorio a la baja, ofreciendo un royalty del 10%.

46 c) ¿Aceptará el laboratorio la renegociación del contrato? Si ya que sus beneficios serán: π = 0,1 × 5000000 – 950000 = - 450 000. En la opción alternativa las pérdidas alcanzan 830 000. d) A la vista de los resultados obtenidos, ¿Considera que es probable que el laboratorio lleve a cabo la inversión específica? Si los gerentes del laboratorio piensan que la renegociación es muy probable entonces pueden decidir no llevar a cabo la transacción con la empresa farmacéutica. 2.2.3. El problema de holdup

47 Ejercicio: General Motors - Fisher Body. Caso de General Motors (GM) y de su proveedor de carrocerías Fisher Body (FB). 1)En 1919, GM decide introducir carrocerías de metal en sus coches para sustituir las carrocerías de madera. GM pide a FB producir estas nuevas carrocerías. 2)Las nuevas carrocerías de metal generan una inversión específica para FB ya que tiene que adaptar su planta de producción a las nuevas necesidades de GM. 3)FB anticipa un posible problema de holdup con GM temiendo que la empresa automovilística le presione para reducir el precio de sus carrocerías en el futuro (después de firmar el contrato). 2.2.3. El problema de holdup

48 Ejercicio: General Motors - Fisher Body. 1. ¿Cuál es la solución para asegurarse que FB lleve a cabo la transacción? GM y FB firmaron el siguiente contrato: - Un contrato de 10 años en el cual GM compra el 60% de FB sin tomar el control de FB. - Si FB vende a otro cliente que GM a un precio mas bajo tendría que reducir también los precios de las carrocerías suministradas a GM. - FB único proveedor de GM y el contrato determina el precio de las carrocerías como sigue: p = Cv × (1+0.176). 2. ¿Es este contrato completo? ¿Cuales son los problemas asociados a este contrato? 2.2.3. El problema de holdup

49 Definición: la integración vertical consiste en la toma de control por una sola entidad de diferentes etapas del proceso de producción o de distribución de un producto o de un servicio. 1.Diferencia de gobierno. El papel de la autoridad jerárquica y de la cultura corporativa en la gestión de los conflictos. 2.Relación repetida La integración vertical ata las partes de una transacción. 2.2.3. La integración vertical como solución al holdup

50 Ejercicio: SPSS. - Una empresa de programas informáticos tiene la patente para SPSS. Esta empresa contrata a un programador independiente para escribir una aplicación de SPSS. - El programador estima que el desarrollo de la aplicación le llevará 200 horas que podría dedicar a otros proyectos pagados 3000 la hora. - El programador también estima que las ventas totales de la aplicación alcanzarán 160 000. El programador firma el siguiente contrato con la empresa: - Pago inicial de 10 000 antes de empezar con el proyecto. - Royalties de 50% de las ventas de la aplicación. 1. Determinar la renta esperada del programador. R P = 10000 + (1/2) × 160000 – 60000 = 30 000 2.2.3. El problema de holdup

51 El uso alternativo de la aplicación desarrollada para SPSS es cero (Activo dedicado) 2. ¿Cuál es la cuasi renta de la transacción una vez que el contrato haya sido firmado y que el pago inicial de 10 000 haya sido recibido? CR P = 30000 - (10000 - 60000) = 80 000 Un empleado de la empresa desarrolla (al mismo tiempo) una aplicación de SPSS similar. La empresa informa el programador explicándole que las ventas de su aplicación se reduciran a un volumen de 50 000. R P = 10000 + (1/2) × 50000 – 60000 = - 25000 > (10000 - 60000) = -50 0000 3. ¿Cuál es el porcentaje mínimo de royalties (ρ) aceptado por el programador independiente para evitar que la empresa SPSS venda la aplicación alternativa en el mercado? R _ P = 10000 + ρ160000- 60000 = 10000 + (1/2)50000 - 60000 ρ = 15.625% 2.2.3. El problema de holdup

52 Existen 4 formas en las cuales el problema del holdup tiende a aumentar los costes de transacción (coordinación y motivación): 1.Negociaciones y renegociaciones del contrato 2.Inversiones para mejorar la posición negociadora (Ejemplo: ETXE-TAR ) 3.Desconfianza 4.Reducción de la inversión 2.2.4. Costes de transacción y problema de holdup

53 Definición: la integración vertical consiste en la toma de control por una sola entidad de diferentes etapas del proceso de producción o de distribución de un producto o de un servicio. 1.Diferencia de gobierno. El papel de la autoridad jerárquica y de la cultura corporativa en la gestión de los conflictos. 2.Relación repetida La integración vertical ata las partes de una transacción. La integración vertical como solución al holdup

54 Esquema del capítulo 2.1. Eficiencia y limites del mercado 2.2. Costes de Transacción y holdup 2.3. Teoría de los comportamientos y holdup 2.4. Limites verticales y horizontales de la empresa

55 2.3. Teoría de los comportamientos y holdup La teoría de los comportamientos se caracteriza por la siguiente hipótesis: Hipótesis B2 (Preferencias sociales) Los agentes no solamente se interesan en sus propios beneficio sino también en las ganancias y en las acciones de los demás.

56 Juego de inversión. El jugador A recibe una cantidad de dinero S (10 euros) y hace una transferencia x en [0,10] al jugador B. Si el jugador A transfiere x entonces el jugador B recibe 3x y puede devolver una suma de dinero y en [0,3x]. Representa una posible situación de holdup donde la inversión del Jugador A (p.ej. Fisher Body) puede ser capturada en su totalidad por el Jugador B (p.ej. General Motors). 2.3. Teoría de los comportamientos y holdup

57 Acuerdos de palabra. Acuerdos de palabra. Un acuerdo oral no vale ni el papel necesario para escribirle. Samuel Goldwyn ¿Esta de acuerdo con esta afirmación? Samuel Goldwyn 2.3. Teoría de los comportamientos Comunicación

58 Acuerdos de palabra. Acuerdos de palabra. Pensamos que esta opinión no encaja con la realidad, ya que promesas, discusiones, amenazas, y otras formas de comunicación se suelen utilizar cuando se lleva a cabo un acuerdo. Charness y Dufwenberg 2.3. Teoría de los comportamientos Comunicación

59 NOSI (5, 5) Principal Juego del principal agente Juego del principal agente e = 0 (0, 14) Agente e = 1 Fracaso p = 1/6 (0, 10) Naturaleza Exito p = 5/6 (12, 10) 2.3. Teoría de los comportamientos Comunicación

60 (5, 5) Principal e = 0 (0, 14) e = 1 (0, 10) (12, 10) Agente Mensaje 2.3. Teoría de los comportamientos Comunicación Agente Naturaleza Juego del principal agente + comunicación Juego del principal agente + comunicación NOSI Fracaso p = 1/6 Exito p = 5/6

61 Resultados. Comunicación 2.3. Teoría de los comportamientos Comunicación

62 Resultados. Comunicación

63 Comunicación ayuda a fomentar confianza y cooperación. Preferencia por la honestidad Coste de mentir: Cuando los mentirosos dicen la verdad nadie se lo cree. Aristotle (384 BC - 322 BC) 2.3. Teoría de los comportamientos Comunicación

64 Clasificar mensajes. PromesasSin promesas No mensajes 57%33%10% SI 92%50% 2.3. Teoría de los comportamientos Comunicación

65 2.3. Teoría de los comportamientos y holdup Proximidad Preferencias sociales (Equidad, altruismo, envidia) Organización Cultura corporativa Definición. La cultura corporativa es un sistema de valores compartidos y de normas que definen las actitudes y los comportamientos adecuados de los miembros de la organización.

66 Otro mecanismo importante que las organizaciones pueden utilizar para que los intereses de sus empleados y de los dueños de la empresa sean consistentes son sistemas de pagos basados en el resultado global de la empresa. Ejemplo. La dirección de Quantum, una empresa de material informático en Milpitas (California) demostró su compromiso al trabajo en equipo utilizando un mismo sistema de bonus para todos sus empleados incluyendo el director general. El bonus se basa en la rentabilidad del capital de la capital de la empresa. 2.3. Teoría de los comportamientos y holdup

67 La teoría de los comportamientos nos dice que los comportamientos oportunistas y los costes asociados (p.ej. holdup) pueden reducirse al llevar a cabo las transacciones dentro de las organizaciones. Sin embargo, en algunas circunstancias las preferencias sociales pueden tener un efecto negativo sobre los costes de transacción. La confianza generada dentro de la organización puede aumentar los costes de influencia, corrupción. 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

68 Definición. Los costes de influencia son costes asociados a las actividades que tienden a influenciar las decisiones de los demás en la búsqueda de su interés propio y las actividades que consisten en limitar la influencia de los demás. 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

69 Ejemplo. Universidad. Estudiantes pueden influenciar las notas de sus profesores estableciendo una relación cercana con ellos. Para evitar aquella, estas relaciones están regulados por horarios de tutorías. Muchas universidades tienen códigos de ética para limitar los costes de influencia. 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

70 (Universidad de Virginia EEUU) Códigos de ética (Universidad de Virginia EEUU) No aceptamos ningún favor, servicio o oportunidad de negocio de alguien que lo ofrece con el fin de influenciar nuestras obligaciones de servicio publico. (…) Cuando se pueden utilizar las reglas de la competencia, las decisiones se tienen que tomar de manera imparcial e objetiva. (…) Cuando se pueden utilizar las reglas de la competencia, las decisiones se tienen que tomar de manera imparcial e objetiva. 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

71 Limitar el tiempo para la (re-) negociación sobre los salarios y las promociones. Como principio general, Milgrom y Robert (1992) recomiendan:... las decisiones de distribución de los beneficios se tiene que hacer de una vez y para siempre. 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

72 Ejemplo I. Despachos de abogados. Pagar cada empleado lo mismo para eliminar los costes de influencia. El problema es que reduce los incentivos de esforzarse mucho y puede llevar los mejores abogados a dejar la organización. 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

73 Ejemplo II. Compañías aéreas. Separan las decisiones relacionadas con la eficiencia y las que afectan la distribución de los beneficios. Por ejemplo, los directivos no asignan las azafatas a los vuelos sino que se aseguran que haya un número suficiente de azafatas para todos los vuelos de la compañía. El sistema es tal que las azafatas eligen sus vuelos en función de su antigüedad. 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

74 Envidia y proximidad. Envidia y proximidad. Envidiamos las personas cercanas a nosotros, en lugar, en edad o en reputación (Aristotle). 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

75 Envidia competitiva. Envidia competitiva. El deseo de mejorar su posición relativa (estatus) es el motor de la economía (…). La envidia fomenta el trabajo duro, el ahorro y el crecimiento económico. (Marglin 2002) Envidia destructiva. Envidia destructiva. Una persona prefiere que los otros tengan menos, y puede incluos llegar a sacrificar parte de sus recursos para conseguirlo. (Zeckhauser 1991) 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

76 La envidia es un problema para las organizaciones? ¿Por qué? 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

77 Esquema del capítulo 2.1. Eficiencia y limites del mercado 2.2. Costes de Transacción y holdup 2.3. Teoría de los comportamientos y holdup 2.4. Limites verticales y horizontales de la empresa 2.4. Limites verticales y horizontales de la empresa

78 Definición. La integración vertical consiste en la toma de control por una sola entidad de diferentes etapas del proceso de producción o de distribución de un producto o de un servicio. 2.4. Límites verticales y horizontales de la empresa Materias primas Componentes Distribución Asemblaje final

79 Definición. La integración horizontal consiste en la absorción en una misma entidad de varias empresa implicadas en el mismo nivel de producción o de distribución. 2.4. Límites verticales y horizontales de la empresa Materias primas Componentes Distribución Asemblaje final Materias primas Componentes Distribución Asemblaje final

80 Definición. La eficiencia técnica se consigue cuando el proceso de producción minimiza los costes de producción. Definición. La eficiencia de agencia (eficiencia transaccional) se consigue cuando la organización del intercambio minimiza los costes de transacción. 2.4. Límites verticales Análisis de eficiencia técnica y de agencia

81 ΔT (k) = T I – T NI > 0 & ΔT (k) < 0 ΔA (k) = A I – A NI & ΔA (k) < 0 2.4. Límites verticales Análisis de eficiencia técnica y de agencia

82 Eficiencia técnica y de agencia en función de la especificidad de los activos (k). ΔC(k)= ΔT(k) + ΔA(k) 2.4. Límites verticales

83 Economías de escala y de gama. Un aumento de las economías de escala (coste medio baja al producir grandes cantidades) o de gama (coste medio baja al producir una mayor variedad de productos) tiende a reducir la probabilidad de integración vertical ya que las ganancias de la empresa en este caso disminuyen. 2.4. Límites verticales

84 Demanda del producto. Un aumento en la escala de operaciones tiende a aumentar los beneficios de la integración vertical. Es así porque un aumento en la escala de producción permite a un empresa integrada sacar ventaja de las economías de escala a las cuales solamente podían acceder empresas no integradas que trabajaban con diferentes empresas en el mercado. Una empresa con diferentes productos tendrá a ser integrada verticalmente para los negocios en los cuales su escala de producción es mayor.

85 k k* Demanda del producto. 2.4. Límites verticales

86 k k* k** Demanda del producto. 2.4. Límites verticales

87 2.4. Límites verticales Contraste empírico de la teoría de Williamson Monteverde y Teece (1982): industria automovilística norteamericana, intentando encontrar evidencia del efecto en la integración vertical de las inversiones en activos específicos. Estudian inversiones en know-how de un suministrador de componentes de diferentes tipos (motores, chasis, ventilación, carrocerías, aparatos electrónicos). Resultado: relación positiva entre la complejidad del diseño del componente y las quasi-rentas asociadas de tal forma que la integración vertical es más probable en el caso del suministro de componentes complejos. Otro ejemplo: industria aeroespacial.

88 Monteverde y Teece (1982): US sector automóvil. General Motors & Ford Probabilidad de integración vertical Componente con complejidad alta + 15% Componente específico+ 82% 2.4. Límites verticales Contraste empírico de la teoría de Williamson

89 2.4. Límites verticales Integración vertical y propiedad de activos Grossman, Hart y Moore (GHM) consideran el efecto de la propiedad de activos sobre los incentivos de las partes implicadas en una transacción de llevar a cabo inversiones. Definición: La propiedad de los activos procura a su dueño el derecho de disponer del activo como lo desea en los límites de la ley. En el caso de contratos incompletos, la propiedad de los activos influencia la decisión de la empresa de integrar verticalmente ya que afecta las decisiones de inversiones en activos específicos.

90 2.4. Límites verticales Integración vertical y propiedad de activos Ejemplo: una empresa de impresión (empresa 1) y una editorial (empresa 2). Son entidades separadas vinculadas por un contrato a largo plazo que es incompleto ya que existen situaciones no descritas en el contrato.

91 2.4. Límites verticales Integración vertical y propiedad de activos Caso: la empresa de impresión ha invertido en un programa que permite la impresión de documentos que satisfacen los requisitos de la editorial. Esta inversión específica genera un problema de holdup. ¿Por qué? Dos posibilidades de integración vertical según cual empresa tiene la propiedad de activos: 1- Integración hacia delante: el suministrador es dueño de las dos empresas. 2- Integración hacia atrás: el cliente es dueño de las dos empresas.

92 1- Integración hacia delante. La posición negociadora de la empresa de impresión menos afectada por su inversión específica. Entonces, la transacción entre la dos empresas es más probable. La empresa de impresión no se preocupa por ser atracada ya que es dueña de los activos y puede capturar todo el valor asociado a la inversión específica. (Ejemplo: Fisher Bodies - General Motors). 2.4. Límites verticales Integración vertical y propiedad de activos

93 1- Integración hacia delante. 2.4. Límites verticales Integración vertical y propiedad de activos Empresa de Impresión Editorial

94 1- Integración hacia delante. 2.4. Límites verticales Integración vertical y propiedad de activos Empresa de Impresión Editorial

95 2- Integración hacia atrás. La empresa de impresión tiene todavía menos incentivos de invertir en los programas informáticos. La editorial tiene entonces todo el poder de negociación para capturar el valor asociado a la inversión específica. 2.4. Límites verticales Integración vertical y propiedad de activos

96 2- Integración hacia atrás. 2.4. Límites verticales Integración vertical y propiedad de activos Empresa de Impresión Editorial

97 1- Integración hacia delante. 2.4. Límites verticales Integración vertical y propiedad de activos Empresa de Impresión Editorial

98 La teoría de GHM establece que la integración de las empresas es mejor cuando una de las partes de la transacción está más afectada por el problema de holdup que la otra ya que entonces se le puede devolver poder de negociación dándole la propiedad de los activos. De forma general, la propiedad de los activos debería ser transferida a la parte que está más expuesta al problema de holdup. En el caso de las empresas de impresión y de edición, si la inversión en los programas informáticos es muy valiosa entonces GHM recomiendan la integración hacia delante de tal forma que la empresa de impresión tenga la propiedad de los activos implicados en la transacción. 2.4. Límites verticales Integración vertical y propiedad de activos

99 Contratos a largo plazo y contratos implícitos -Un contrato implícito es un acuerdo no expresado en ningún documento entre distintas partes de una transacción. -No se puede hacer cumplir el contrato ante el tribunal. - -Se escriben contratos a largo plazos para sostener acuerdos incluso en la ausencia de contratos explícitos. Es posible ya que una parte puede amenazar la otra parte de importantes castigos futuros en el caso de no cumplimiento del acuerdo informal inicial. 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

100 Ejemplo (contrato a largo plazo). -Una empresa A suministra cada año controles de calidad a una empresa B. -Las dos empresas ganan 1 millón de euros cada año como resultado de esta transacción. -Llevar a cabo transacciones con otras contrapartidas implica beneficios de 900 000 / año (transacción específica). -Al no llevar a cabo el control de calidad, la empresa A aumentaría sus beneficios de 500 000 / año. Pero en este caso lo detecta la empresa B y la relación entre las dos empresas termina. 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

101 Ejemplo (contrato a largo plazo). a) Determinar el nivel de tipo de interés por de bajo del cual la empresa A decide llevar a cabo el control de calidad. 1000000[1+1/(1+r)+((1/(1+r))² +...) 1500000 + 900000[1/(1+r) + (1/(1+r))² +...) r < 20% - Ejemplos de contratos a largo plazos: Kereitsus en Japón (Mitsubishi: grupo de 28 empresas relacionadas) 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

102 Alianzas estratégicas -En una alianza estratégica, dos o más empresas acuerdan colaborar en un proyecto o intercambiar información o recursos productivos. -Se asemejan a las transacciones de mercado en el sentido de que las empresas se mantienen independientes, pero una alianza estratégica implica un mayor grado de cooperación, coordinación e intercambio de información que en una transacción de mercado, lo que les acercaría a la integración vertical. 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

103 Alianzas estratégicas -Ejemplos: sector automóvil, compartir información para vender en nuevos mercados (p.ej. China), el caso GM-Toyota en los 80s. -Factores para elegir la alianza estratégica. 1. Escribir un contrato completo es difícil. 2. Inversiones específicas. 3. Una parte no podría llevar a cabo la transacción sola (conocimiento, planta, maquinaria…). 4. Las condiciones que crean la necesidad de la transacción son transitorias entonces la fusión no es una buena alternativa. 5. La legislación vigente en un país determinado exige que una de las partes sea local, por ejemplo en China. 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

104 Franquicias El franquiciado opera un negocio usando la marca del franquiciador, y frecuentemente comprando factores de producción o bienes finales al franquiciador. Ejemplos: Cadenas de restauración (McDonalds, Burger King, Telepizza), industria automóvil (concesionario). El mecanismo de pagos suele ser un pago fijo más un porcentaje de las ventas. -No es un caso de integración vertical ya que el franquiciado no es empleado del franquiciador. -Franquicias implican problemas de holdup y costes de agencia. 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

105 Franquicias (dilema) Las franquicias son mas numerosas para la gasolineras que tienen también un servicio de reparación de coches. ¿Por qué? 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

106 Contratos a largo plazo y contratos implícitos -Un contrato implícito es un acuerdo no expresado en ningún documento entre distintas partes de una transacción. -No se puede hacer cumplir el contrato ante el tribunal. - -Se escriben contratos a largo plazos para sostener acuerdos incluso en la ausencia de contratos explícitos. Es posible ya que una parte puede amenazar la otra parte de importantes castigos futuros en el caso de no cumplimiento del acuerdo informal inicial. 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

107 Alianzas estratégicas -En una alianza estratégica, dos o más empresas acuerdan colaborar en un proyecto o intercambiar información o recursos productivos. -Se asemejan a las transacciones de mercado en el sentido de que las empresas se mantienen independientes, pero una alianza estratégica implica un mayor grado de cooperación, coordinación e intercambio de información que en una transacción de mercado, lo que les acercaría a la integración vertical. 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

108 Franquicias El franquiciado opera un negocio usando la marca del franquiciador, y frecuentemente comprando factores de producción o bienes finales al franquiciador. Ejemplos: Cadenas de restauración (McDonalds, Burger King, Telepizza), industria automóvil (concesionario). El mecanismo de pagos suele ser un pago fijo más un porcentaje de las ventas. -No es un caso de integración vertical ya que el franquiciado no es empleado del franquiciador. -Franquicias implican problemas de holdup y costes de agencia. 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

109 Franquicias (dilema) Las franquicias son mas numerosas para las gasolineras que tienen también un servicio de reparación de coches. ¿Por qué? 2.4. Límites verticales Alternativas a la integración vertical

110 Definición economías de escala: Un proceso de producción se caracteriza por la existencia de economías de escala para unos niveles de producción si el coste medio de producción disminuye en este rango de niveles de producción. 2.5. Límites horizontales Economías de escala

111 Definición economías de gama: existen economías de gama si una empresa única que produce dos bienes X y Y tiene un coste de producción inferior que dos empresas separadas produciendo cada una un solo producto. 2.5. Límites horizontales Economías de gama

112 Las economías de escala y de gama aparecen por la existencia de costes fijos que se reparten entre un mayor número de unidades. 1.Indivisibilidades. (p.ej. Transporte). 2.Acceso a una tecnología eficiente. (p.ej. maquinaria). 3.Stocks y gestión de la incertidumbre. (Ejemplo de la ruptura de stocks). 2.5. Límites horizontales Fuentes de economías de escala y de gama

113 4.Costes de investigación y desarrollo (p.ej. Industria farmacéutica) 5.Compras y poder de negociación. 6.Gastos de publicidad (p.ej. Sony) 2.5. Límites horizontales Fuentes de economías de escala y de gama

114 1.Coste del trabajo. (evidencia empírica). 2.Incentivos y burocracia. (Costes de coordinación y de motivación). 3.Falta de replicación del talento empresarial. (Coase 1937). 4.Motivos legales. 2.5. Límites horizontales Fuentes de deseconomías de escala y de gama

115 Descripción del caso: gestión de sinergias. -System One es una empresa controlada por Continental Airlines (compañía aérea) que gestiona el sistema de reservas electrónicas. -System One gestiona el 20% de las reservas totales de las compañias en EEUU. -Hasta 1991, System One es también proveedor de datos para 170 compañías aéreas. -a) ¿Por qué cada una de las compañía aérea no gestiona su propio servicio de reservas electrónicas? Límites de la empresa Caso I: EDS – Continental Airlines

116 En 1991, la empresa Electronic Data Service toma el control de System One. -Electronic Data Service es el proveedor líder en servicios de información en los sectores de la banca y en el sector energético. -b) ¿Os parece una operación acertada la absorción de System One por Electronic Data Service? ¿Por qué? Límites de la empresa Caso I: EDS – Continental Airlines

117 Descripción del caso: gestión de incentivos. -Rolm es una pequeña empresa de la Sillicon Valley con crecimiento muy rápido en el sector informático (ordenadores, plataformas, redes). -Rolm tiene una cultura corporativa muy particular: ni trajes ni horarios. Pero funciona y los empleados dedican muchas horas. -Para mantener esta cultura corporativa: una multitud de divisiones pequeñas y empleados pagados en función de los resultados de la empresa. -Rolm compite con gigantes como AT&T y Northern Telecom que tienen más recursos. Límites de la empresa Caso II: Rolm - IBM

118 La dirección de Rolm decide pedir el apoyo de IBM dándole la posibilidad de tomar el control de la empresa con la condición de no modificar el estilo de gestión muy especifico de Rolm. ¿Os parece una buena decisión la toma de control de Rolm por IBM? Límites de la empresa Caso II: Rolm - IBM

119 ¿Os parece una buena decisión la toma de control de Rolm por IBM? - Problemas en las estrategias de ventas de las dos empresas. Diferenciación de precios imposible para IBM. Menos flexibilidad para los empleados de Rolm y menores comisiones tal que unos dejaron la empresa. - Sistema de incentivos tal que pagos para los empleados de Rolm con acciones de IBM. - En 1986 se fueron los directivos de Rolm. - En 1988 IBM vendió Rolm. Límites de la empresa Caso II: Rolm - IBM

120 Descripción del caso: reparto de los beneficios. -En 1984, General Motors toma el control de la empresa de servicios de información Electronic Data Service (EDS). -El éxito de EDS depende de la motivación de sus vendedores pagados primas en stock options. -General Motors quiere comprar EDS para mejorar sus servicios de información y su tecnología de producción. ¿Qué os parece la intención de General Motors? Límites de la empresa Caso III: General Motors - EDS

121 -GM se compromete a no cambiar la gestión de EDS y a pagar los empleados de EDS con stock options de EDS que GM decidió mantener como una clase de acciones de GM. -En 1985, los beneficios de EDS aumentan del 400%. ¿Cuál es el problema? Límites de la empresa Caso III: General Motors - EDS

122 -Un estudio en la Universidad de Ohio State evalúa la tasa de fracaso de las fusiones en un 60%. a) ¿Cómo medir el fracaso de una fusión? Límites de la empresa Fusiones o ilusiones

123 a) ¿Cómo medir el fracaso de una fusión? Ejemplo AOL – Time Warner Límites de la empresa Fusiones o ilusiones

124 -Un estudio en la Universidad de Ohio State evalúa la tasa de fracaso de las fusiones en un 60%. b) ¿Por qué fracasan las fusiones? -Esudio de McKinsey: Se ha dedicado mucha atención a los aspectos financieros y legales de las fusiones pero se reconoce ahora que lo más importante en el éxito de una fusión es la gestión de los recursos humanos. Límites de la empresa Fusiones o ilusiones

125 b) ¿Por qué fracasan las fusiones? 1.El factor humano y la integración de los empleados. Gestión de las culturas corporativas. 2.Conflictos de poderes. 3.Huida del talento (perdida de control, incertidumbre). - American Management Association: 47% de los ejecutivos con más antigüedad dejan la empresa en el año de la fusión - Wall Street Journal: 50-75% de los ejecutivos piensan dejar la empresa en un plazo inferior a 3 años. 4.Perdida de clientes. Límites de la empresa Fusiones o ilusiones

126 b) ¿Por qué fracasan las fusiones? 5.Los dirigentes suelen sobre estimar el valor de una fusión, exceso de confianza (¿sinergias?). 6.Prestigio y salarios de los altos directivos. Límites de la empresa Fusiones o ilusiones