Gestión de Recursos Humanos del Proyecto

Presentación del tema: "Gestión de Recursos Humanos del Proyecto"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Gestión de Recursos Humanos del Proyecto Ing. Sanchez Castillo Eddye Arturo Sesión 08

2 Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto Procesos, E/S, Herramientas y Técnicas, Ejemplos Guía Práctica: Caso de Empresa con Gestión del Recursos Humanos. Guía Práctica: Caso de Empresa con Gestión de la Calidad.

3 GESTION DE RRHH DEL PROYECTO
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas GESTION DE RRHH DEL PROYECTO La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el proyecto. La participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto es beneficiosa, y aporta su experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto.

4 GESTION DE RRHH DEL PROYECTO
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas GESTION DE RRHH DEL PROYECTO El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de dirección y liderazgo del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse también equipo principal, equipo ejecutivo o equipo directivo. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas exclusivamente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto, y normalmente colabora en financiamiento del proyecto, el monitoreo del avance y el ejercicio de influencia sobre otros interesados en ambas organizaciones, y ejecutora, para beneficio del proyecto.

5 GESTION DE RRHH DEL PROYECTO
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas GESTION DE RRHH DEL PROYECTO Gestionar y liderar el equipo del proyecto también implica, entre otros aspectos: Influenciar el equipo del proyecto. El director del proyecto debe ser consciente de los factores de recursos humanos que pueden tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Estos factores incluyen el entorno del equipo, la ubicación geográfica de los miembros del equipo, la comunicación entre los interesados, las políticas internas y externas, los asuntos de índole cultural, la singularidad de la organización y otros factores que podrían alterar el desempeño del proyecto. Comportamiento profesional y ético. El equipo de dirección del proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento profesional y ético, suscribirse a ello y asegurarse de que así sea.

6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, se divide en: 1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos 2. Adquirir el Equipo del Proyecto 3. Desarrollar el Equipo del Proyecto 4. Dirigir el Equipo del Proyecto

7 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Planificar la Gestión de los Recursos Humanos

8 Planificación de los RRHH:
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Planificar la Gestión de los RRHH del Proyecto Planificación de los RRHH: El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal. Determina roles, responsabilidades, relaciones de reporte, y crea el Plan de Gestión de Personal.

9 Planificación de los RRHH
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Planificación de los RRHH

10 Planificación de los RRHH
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Planificación de los RRHH Entradas: Plan para la Dirección del proyecto Recursos requeridos para las actividades. Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización.

11 ENTRADA: Plan para la Dirección del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas ENTRADA: Plan para la Dirección del Proyecto Se utiliza para desarrollar el plan de gestión de los recursos humanos. La información que se utiliza para el desarrollo del plan de gestión de los recursos humanos incluye: El ciclo de vida del proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase. El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto, Un plan de gestión de cambios que describa el modo en que se monitorearán y controlarán los mismos, Un plan de gestión de la configuración que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión, Una descripción de cómo la integridad de las líneas base del proyecto serán mantenidas, y Las necesidades y los métodos de comunicación entre los interesados.

12 ENTRADA: Recursos requeridos para las actividades
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas ENTRADA: Recursos requeridos para las actividades Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades de recursos identificados que necesita cada actividad de un paquete de trabajo. La cantidad de detalle y el nivel de especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos pueden variar en función del área de aplicación. La documentación de los recursos requeridos para cada actividad puede incluir la base de estimación de cada recurso, así como los supuestos establecidos al determinar los tipos de recursos a asignar, su disponibilidad y en qué cantidad se utilizan.

13 ENTRADAS: Factores Ambientales de la Empresa
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas ENTRADAS: Factores Ambientales de la Empresa Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión de los Recursos Humanos incluyen: La cultura y la estructura de la organización, Los recursos humanos existentes, La dispersión geográfica de los miembros del equipo, Las políticas de gestión de personal, y Las condiciones del mercado.

14 ENTRADA: Activos de los Procesos de la Organización
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas ENTRADA: Activos de los Procesos de la Organización Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión de los Recursos Humanos incluyen: Los procesos estándares de la organización, políticas y descripción de roles; Las plantillas para organigramas y descripciones de puestos de trabajo; Las lecciones aprendidas sobre las estructuras de la organización que han funcionado en proyectos anteriores; y Los procedimientos de escalamiento para la gestión de incidencias en el equipo y en la organización ejecutora.

15 Planificación de los RRHH
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Planificación de los RRHH Herramientas y Técnicas: Organigramas y descripciones de cargos Creación de relaciones de trabajo. Teoría Organizacional. Juicios de expertos Reuniones..

16 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Organigramas y Descripciones de Cargos
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Organigramas y Descripciones de Cargos Existen varias formas de documentar roles y responsabilidades, la mayoría cae dentro de los tipos jerárquicos, matriciales y texto. Algunas otras asignaciones se especifican en otros planes subsidiarios de proyecto. Organigrama de tipo jerárquico Organigrama de responsabilidades basado en una matriz Formato orientado al texto Figura 9-4. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades (Guía del PMBOK®, 5ta Edición, Página 261)

17 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Organigramas y Descripciones de Puestos
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Organigramas y Descripciones de Puestos Cualesquiera combinación de métodos que se utilice, el objetivo final es asegurar que cada paquete de trabajo tiene un propietario definido y que todo el equipo tiene una clara comprensión de sus roles y responsabilidades. Organigrama de tipo jerárquico Organigrama de responsabilidades basado en una matriz Formato orientado al texto

18 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Organigramas y Descripciones de Cargos
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Organigramas y Descripciones de Cargos Organigramas de Tipo Jerárquico: Los organigramas tradicionales se pueden usar para mostrar puestos y relaciones en forma jerárquica. El WBS (EDT) muestra como los entregables se descomponen en paquetes de trabajo. El OBS muestra como se descompone una organización en departamentos, unidades, o equipos, y las actividades o paquetes de trabajo del proyecto se listan debajo de cada unidad. El RBS se utiliza para descomponer los recursos del proyecto por tipo de recurso. Organigrama de tipo jerárquico

19 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Organigramas y Descripciones de Cargos
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Organigramas y Descripciones de Cargos Organigramas Basados en Matriz: Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo y los miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar a diferentes niveles. Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI.

20 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Organigramas y Descripciones de Cargos
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Organigramas y Descripciones de Cargos Formatos Orientados al Texto: Las responsabilidades de los miembros de equipo que requieren descripciones detalladas se pueden especificar en formatos orientados al texto. Proveen información tal como responsabilidades, autoridad, competencias, y calificaciones. Se conocen como descripciones de puestos o formatos rol-responsabilidad-autoridad. Son excelentes plantillas para futuros proyectos sobre todo si la información es actualizada por las lecciones aprendidas.

21 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Creación de Relaciones de Trabajo
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas La creación de relaciones de trabajo es la interacción formal e informal con otras personas dentro de una organización, industria o entorno profesional. Es una manera constructiva de comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán un impacto sobre la eficacia de las diferentes opciones de gestión de personal. La gestión de los recursos humanos se beneficia de la creación de relaciones de trabajo, al mejorar el conocimiento y el acceso a activos de recursos humanos tales como competencias sólidas, experiencia especializada y oportunidades de colaboración externas.

22 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Creación de Relaciones de Trabajo
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Creación de Relaciones de Trabajo Los ejemplos de actividades de creación de relaciones de trabajo incluyen: la correspondencia proactiva, los almuerzos de negocios, las conversaciones informales, incluyendo reuniones y eventos, las conferencias especializadas y los simposios. La creación de relaciones de trabajo puede ser una técnica útil en el inicio de un proyecto. También puede ser una manera eficaz de mejorar el desarrollo profesional de la dirección del proyecto tanto a lo largo del mismo como una vez finalizado.

23 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Teoría Organizacional
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Teoría Organizacional La teoría organizacional proporciona información concerniente a los modos en que se comportan las personas, equipos, y unidades organizacionales. Aplicar estos principios disminuye la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas del planeamiento de recursos humanos, y mejora la probabilidad de que el planeamiento sea efectivo.

24 Planificación de los RRHH
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Planificación de los RRHH Salidas: Plan de Gestión de los Recursos Humanos

25 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. El plan de gestión de los recursos humanos, el cual forma parte del plan para la dirección del proyecto, proporciona una guía sobre el modo en que se deberían definir, adquirir, dirigir y finalmente liberar los recursos humanos del proyecto. El plan de gestión de los recursos humanos y sus revisiones posteriores, también son entradas al proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.

26 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. El plan de gestión de los recursos humanos incluye, entre otros, los siguientes elementos: Roles y responsabilidades. Organigramas del proyecto. Plan para la gestión de personal.

27 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. Roles y responsabilidades Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto por la cual es responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios, etc. Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, y firmar aprobaciones. Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe ejecutar para completar las actividades del proyecto. Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto.

28 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. Organigrama del Proyecto Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de reporte. Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.

29 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. Plan de Gestion de RRHH Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de recursos humanos. Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozado en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto. El plan se actualiza continuamente durante el proyecto para dirigir el reclutamiento continuo y el desarrollo del personal.

30 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. Adquisición de Personal Cuando se planifica el reclutamiento surgen las siguientes preguntas: ¿Los recursos humanos provendrán de la misma organización o de fuentes externas? ¿Los miembros trabajarán en un solo local o en varios? ¿Cuáles son los costos asociados con cada nivel de experiencia necesario? ¿Cuánto apoyo se recibirá del área de RRHH de la organización?

31 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. Calendarios de Recursos Calendarios que identifican los días y turnos de trabajo en los cuales está disponible cada recurso específico. Una de las herramientas que sirven para representar los recursos humanos es el histograma de recursos. Este diagrama ilustra el número de horas que una persona, departamento o equipo de proyecto completo, va a necesitar semanal o mensualmente durante el transcurso del proyecto.

32 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. Plan de Liberación de Personal Determinar el método y el calendario de liberación de los miembros del equipo beneficia tanto al proyecto como a los miembros del equipo. Cuando se liberan los miembros del equipo de un proyecto, los costos asociados con esos recursos no siguen siendo cargados al proyecto, reduciendo así sus costos. La moral mejora cuando se ha planificado anticipadamente una transición gradual a los próximos proyectos. Un plan de liberación de personal también ayuda a mitigar los riesgos relativos a los recursos humanos que pueden ocurrir durante un proyecto o al finalizar el mismo.

33 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. Necesidades de Capacitación Si se espera que los miembros del equipo que serán asignados no tendrán las competencias requeridas, puede desarrollarse un plan de capacitación como parte del proyecto. El plan también puede incluir medios para ayudar a los miembros del equipo a obtener certificaciones que respalden su capacidad para beneficiar al proyecto.

34 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. Reconocimiento y Recompensas Los criterios claros de recompensas y un sistema planificado para su uso ayudan a fomentar y reforzar los comportamientos deseados. Para ser eficaces, el reconocimiento y las recompensas deben basarse en las actividades y el desempeño que estén bajo el control de la persona. Por ejemplo, un miembro de un equipo que será recompensado por alcanzar los objetivos de costos debe tener un nivel de control apropiado sobre las decisiones que afectan los gastos. Crear un plan con períodos de distribución de recompensas establecido, asegura que efectivamente se realice el reconocimiento y que no se olvide.

35 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. Cumplimiento El plan para la gestión de personal puede incluir estrategias para cumplir con las normativas gubernamentales aplicables, los convenios colectivos de trabajo y otras políticas establecidas en materia de recursos humanos.

36 SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH.
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas SALIDAS: Plan de Gestión de los RRHH. Seguridad Las políticas y los procedimientos que protegen a los miembros del equipo frente a los peligros relacionados con la seguridad pueden ser incluidos en el plan para la gestión de personal, así como en el registro de riesgos.

37 Ejecución Adquirir el Equipo de Proyecto :
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Ejecución Adquirir el Equipo de Proyecto : Obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto.

38 Adquirir el Equipo del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Adquirir el Equipo del Proyecto

39 Adquirir el Equipo de Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Adquirir el Equipo de Proyecto Es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso consiste en describir y guiar la selección del equipo y la asignación de responsabilidades para obtener un equipo competente.

40 Adquirir el Equipo de Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Adquirir el Equipo de Proyecto Entradas: Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Roles y responsabilidades. Organigrama del proyecto. Plan de gestión de personal.

41 Entradas: Factores Ambientales de la Empresa
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Factores Ambientales de la Empresa Los miembros del equipo de proyecto se obtienen de todas las fuentes disponibles, tanto internas como externas. Cuando el equipo de proyecto puede influenciar o dirigir la asignación del personal, debe considerar: Disponibilidad. Capacidad. Experiencia. Intereses. Costos.

42 Entradas: Activos de los Procesos Organizacionales
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Activos de los Procesos Organizacionales Alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto puede tener políticas, guías, o procedimientos que gobiernen la asignación de personal. El departamento de recursos humanos puede también ayudar en el reclutamiento, contratación, y orientación de los miembros del equipo de proyecto.

43 Entradas: Roles y Responsabilidades
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Roles y Responsabilidades Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto por la cual es responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios, etc. Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, y firmar aprobaciones. Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe ejecutar para completar las actividades del proyecto. Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto.

44 Entradas: Organigramas del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Organigramas del Proyecto Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de reporte. Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.

45 Entradas: Plan de Gestión de Personal
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Plan de Gestión de Personal Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de recursos humanos: Adquisición del personal. Horarios. Criterios de liberación. Necesidades de entrenamiento. Reconocimiento y recompensas. Cumplimiento de normas. Seguridad.

46 Adquisición del Equipo de Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Adquisición del Equipo de Proyecto Herramientas y Técnicas: Asignación previa. Negociación. Adquisición. Equipos virtuales.

47 Herramientas y Técnicas: Asignación Previa
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Asignación Previa En algunos casos se conoce con anterioridad quienes serán los miembros del equipo, es decir están preasignados. Esto puede ocurrir cuando: El proyecto es resultado de personas específicas que han sido comprometidas como parte de una propuesta competitiva. El proyecto depende de experiencias particulares de ciertas personas. Si ya ha sido definido así en el Project Charter (Acta de Constitución del proyecto).

48 Herramientas y Técnicas: Negociación
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Negociación En muchos proyectos se negocian las asignaciones de personal, por ejemplo con: Gerentes funcionales para asegurar que el proyecto recibirá el personal competente requerido en el tiempo adecuado. Otros equipos de gestión de proyectos que compiten por recursos escasos o especializados. La habilidad del equipo de gestión de proyecto para influenciar a otros, juega un papel muy importante en las negociaciones de asignación de personal.

49 Herramientas y Técnicas: Adquisición
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Adquisición Cuando la organización no posee el personal necesario para completar el proyecto, se pueden conseguir los servicios requeridos de fuentes externas. Esto puede involucrar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización.

50 Herramientas y Técnicas: Equipos Virtuales
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Equipos Virtuales El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades cuando adquirimos a los miembros del equipo de proyecto. Los equipos virtuales se definen como grupos de personas con metas compartidas que cumplen sus roles con muy poco o ningún tiempo empleado en reuniones de trabajo en persona. La disponibilidad de las nuevas modalidades de comunicación electrónica ha hecho posible estos tipos de equipos de proyecto.

51 Adquisición del Equipo de Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Adquisición del Equipo de Proyecto Salidas: Asignaciones del personal del proyecto. Disponibilidad de recursos. Plan de gestión de personal.

52 Salidas: Asignaciones del Personal del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Salidas: Asignaciones del Personal del Proyecto El proyecto está dotado de personal cuando las personas adecuadas han sido asignadas al trabajo. La documentación puede incluir: Directorio del equipo de proyecto. Memos a los miembros del equipo. Nombres actualizados en otras partes del plan de gestión de proyecto tales como organigramas o cronogramas.

53 Salidas: Disponibilidad de Recursos
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Salidas: Disponibilidad de Recursos La disponibilidad de recursos documenta los periodos de tiempo en que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el proyecto. El crear y disponer de un cronograma final confiable depende de tener un buen entendimiento de los conflictos de cronograma que cada persona pueda tener, incluyendo las vacaciones y los compromisos con otros proyectos.

54 Salidas: Plan de Gestión de Personal (actualizaciones)
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Salidas: Plan de Gestión de Personal (actualizaciones) A medida que las personas cumplen los roles y responsabilidades del proyecto, se pueden necesitar cambios en el plan de gestión de personal debido a que rara vez las personas se ajustan exactamente a los requerimientos planeados. Otras razones para actualizar el plan son: Promociones. Retiros. Enfermedades. Temas de rendimiento. Cargas de trabajo cambiantes.

55 Ejecución Desarrollar el Equipo de Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Ejecución Desarrollar el Equipo de Proyecto Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para mejorar la perfomance del proyecto.

56 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Desarrollar el Equipo del Proyecto

57 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Desarrollar el Equipo del Proyecto Mejora las competencias y la interacción de los miembros de equipo para mejorar a su vez el rendimiento del proyecto.

58 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Desarrollar el Equipo del Proyecto Entradas: Asignaciones del personal del proyecto. Plan de gestión de personal. Disponibilidad de recursos.

59 Entradas: Asignaciones del Personal del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Asignaciones del Personal del Proyecto La documentación puede incluir: Directorio del equipo de proyecto. Memos a los miembros del equipo. Nombres actualizados en otras partes del plan de gestión de proyecto tales como organigramas o cronogramas.

60 Entradas: Plan de Gestión de Personal
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Plan de Gestión de Personal Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de los recursos humanos: Adquisición del personal. Horarios. Criterios de liberación. Necesidades de entrenamiento. Reconocimiento y recompensas. Cumplimiento de normas. Seguridad.

61 Entradas: Disponibilidad de Recursos
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Disponibilidad de Recursos La disponibilidad de recursos documenta los períodos de tiempo en que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el proyecto.

62 Desarrollo del Equipo de Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Desarrollo del Equipo de Proyecto Herramientas y Técnicas: Habilidades de gestión general. Formación. Actividades de formación de equipos. Reglas básicas. Reubicación. Reconocimiento y recompensa.

63 Herramientas y Técnicas: Habilidades de Gestión Gerencial
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Habilidades de Gestión Gerencial Las habilidades interpersonales conocidas como “habilidades blandas” son particularmente importantes para el desarrollo del equipo.

64 Habilidades de Gestión General
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Habilidades de Gestión General OBJETIVOS METAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES “DURAS” Conocimientos y experiencia técnicas Coeficiente intelectual Raciocinio lógico Capacidad analítica COMPETENCIAS Y HABILIDADES “BLANDAS” Capacidad de trabajo en equipo Orientación a resultados Inteligencia Emocional Liderazgo Comunicación efectiva Negociación

65 Herramientas y Técnicas: Formación
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Formación La formación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo de proyecto. La formación puede ser formal o informal. Ejemplos de métodos de formación son: En aulas. En línea. Basado en computadoras. En el trabajo. Tutoría. Entrenamiento.

66 Herramientas y Técnicas: Actividades de Formación de Equipos
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Actividades de Formación de Equipos Pueden variar desde una actividad de cinco minutos en la agenda de una reunión de revisión de estado de proyecto hasta un evento especializado que se diseña para mejorar las relaciones interpersonales.

67 Herramientas y Técnicas: Reglas básicas
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Reglas básicas Establecen expectativas claras relativas al comportamiento aceptable por los miembros del equipo de proyecto. Un compromiso temprano hacia líneas guías claras, reduce los malos entendidos e incrementa la productividad.

68 Herramientas y Técnicas: Reubicación
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Reubicación Involucra colocar a todos o a la mayoría de los miembros más activos del equipo, en el mismo lugar físico para mejorar su habilidad de desenvolverse como equipo. La reubicación puede ser temporal, durante períodos estratégicamente importantes, o durante todo el proyecto.

69 Herramientas y Técnicas: Reconocimiento y Recompensas
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Reconocimiento y Recompensas Parte del proceso de desarrollo del equipo involucra reconocer y recompensar el comportamiento deseado. Los planes originales relativos a los modos en que se recompensará a las personas se desarrollan durante el planeamiento de los recursos humanos. Las decisiones de recompensa se hacen, formal o informalmente, durante el proceso de gestionar al equipo de proyecto a través de las evaluaciones de rendimiento.

70 Desarrollo del Equipo de Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Desarrollo del Equipo de Proyecto Salidas: Evaluación del rendimiento del equipo.

71 Desarrollo del Equipo de Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Desarrollo del Equipo de Proyecto A medida que los esfuerzos de desarrollo de equipo tales como entrenamiento, construcción de equipo, y reubicación se van implementando, el equipo de gestión de proyectos debe evaluar formal o informalmente la efectividad del equipo. Se espera que las estrategias y actividades efectivas de desarrollo de equipo incrementen el rendimiento del mismo, lo cual incrementa la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto.

72 Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas
Control Dirigir el Equipo de Proyecto : Realizar seguimiento al rendimiento de los miembros de equipo, proporcionar retroalimentación, resolver temas pendientes, y coordinar cambios para mejorar el rendimiento.

73 Dirigir el Equipo del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Dirigir el Equipo del Proyecto

74 Dirigir el Equipo del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Dirigir el Equipo del Proyecto Involucra hacer seguimiento al rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retro - alimentación, resolver pendientes, y coordinar cambios para mejorar la performance del proyecto.

75 Dirigir el Equipo del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Dirigir el Equipo del Proyecto Entradas: Activos de los procesos de la organización. Asignación del personal del proyecto. Roles y responsabilidades. Organigrama del proyecto. Plan de gestión de personal. Evaluación del rendimiento del equipo. Información de rendimiento del trabajo. Información de rendimiento.

76 Entradas: Activos de los Procesos Organizacionales
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Activos de los Procesos Organizacionales El equipo de gestión de proyecto debe utilizar: Políticas, procedimientos y sistemas de reconocimiento para los empleados durante el curso del proyecto. Cenas de reconocimiento, certificados de agradecimiento, boletines informativos, tableros de anuncios, sitios web, estructura de bonificaciones, indumentaria de la empresa y otros beneficios extra.

77 Entradas: Asignaciones del Personal del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Asignaciones del Personal del Proyecto Lista de los miembros del equipo de proyecto a ser evaluados durante este proceso de monitoreo y control.

78 Entradas: Roles y Responsabilidades
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Roles y Responsabilidades Lista de los roles y responsabilidades del personal, a ser usados en el monitoreo y evaluación del rendimiento.

79 Entradas: Organigrama del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Organigrama del Proyecto Proporcionan una representación de las relaciones de reporte entre los miembros del equipo.

80 Entradas: Plan de Gestión de Personal
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Plan de Gestión de Personal Lista los periodos de tiempo en que los miembros del equipo trabajarán en el proyecto, junto con otra información tal como planes de entrenamiento, requerimientos de certificación, y temas de cumplimiento de normas.

81 Entradas: Evaluación de la Performance del Equipo
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Evaluación de la Performance del Equipo El equipo de gestión de proyecto realiza evaluaciones permanentes del rendimiento del equipo de proyecto. Mediante la evaluación continua del rendimiento del equipo, se toman acciones para resolver pendientes, modificar las comunicaciones, afrontar los conflictos, y mejorar la interacción del equipo.

82 Entradas: Información del Rendimiento del Trabajo
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Información del Rendimiento del Trabajo Como parte del proceso de Dirección y Gestión de la Ejecución del proyecto, el equipo de gestión de proyecto observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo conforme este acontece. Para gestionar el equipo de proyecto se deben considerar observaciones relacionadas a áreas tales como nivel de participación de los miembros, seguimiento de puntos de acción, y claridad en las comunicaciones.

83 Entradas: Reportes de Rendimiento
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Entradas: Reportes de Rendimiento Proveen documentación acerca del rendimiento versus el plan de gestión del proyecto sobre áreas tales como: control del schedule, control de costos, control de calidad, verificación de alcance, y auditorias de procura. Información de reportes de rendimiento y sus pronósticos relacionados ayudan a determinar futuros requerimientos de recursos humanos, reconocimientos y recompensas, y actualizaciones al plan de gestión de personal.

84 Gestión del Equipo de Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Gestión del Equipo de Proyecto Herramientas y técnicas: Observación y conversación. Evaluaciones de perfomance de proyecto. Gestión de conflictos. Registro de polémicas.

85 Herramientas y Técnicas: Observación y Conversación
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Observación y Conversación La observación y conversación se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo de proyecto. El equipo de gestión de proyecto monitorea indicadores tales como: progreso hacia los entregables del proyecto, logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo, y temas interpersonales .

86 Herramientas y Técnicas: Evaluaciones de Performance del Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Evaluaciones de Performance del Proyecto La necesidad de evaluaciones formales o informales de la performance del proyecto dependen de la duración del proyecto, complejidad del producto, políticas organizacionales, requisitos de los contratos de trabajo, y la cantidad y calidad de las comunicaciones regulares.

87 Herramientas y Técnicas: Gestión de Conflictos
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Gestión de Conflictos Una gestión de conflictos exitosa resulta en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas. Las fuentes de conflicto incluyen: Recursos escasos. Prioridades de cronograma. Estilos personales de trabajo. Reducen el nivel de conflicto: Reglas básicas del equipo. Normas de grupo. Prácticas sólidas de gestión de proyectos.

88 Herramientas y Técnicas: Registro de Polémicas
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Herramientas y Técnicas: Registro de Polémicas A medida que los temas polémicos se van presentando en el curso de la gestión del equipo de proyecto, se documenta en un registro escrito la persona responsable de resolver el tema específico y la fecha límite. El registro ayuda al equipo de proyecto a monitorear los temas hasta su conclusión, lo cual remueve obstáculos que de otra manera podrían bloquear al equipo en la consecución de sus objetivos.

89 Gestión del Equipo de Proyecto
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Gestión del Equipo de Proyecto Salidas: Cambios solicitados. Acciones correctivas recomendadas. Acciones preventivas recomendadas. Activos de los procesos organizacionales. Plan de gestión de proyecto (actualizaciones).

90 Salidas: Cambios Solicitados
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Salidas: Cambios Solicitados Los cambios de personal podrían afectar el resto del plan de proyecto, sea por elección propia o por eventos no controlables. Cuando los temas de personal van a afectar el plan de proyecto, por ejemplo causando que el cronograma se extienda o que el presupuesto se exceda, se debe procesar una solicitud de cambio a través del Control Integrado de Cambios.

91 Salidas: Acciones Correctivas Recomendadas
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Salidas: Acciones Correctivas Recomendadas Pueden incluir temas tales como: Cambios de personal. Entrenamiento adicional. Acciones disciplinarias.

92 Salidas: Acciones Preventivas Recomendadas
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Salidas: Acciones Preventivas Recomendadas Pueden incluir temas tales como: Entrenamiento cruzado. Clarificación adicional de roles. Adición de tiempo personal.

93 Salidas: Activos de los Procesos de la Organización
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Salidas: Activos de los Procesos de la Organización Input para las evaluaciones de rendimiento organizacional. Documentación de lecciones aprendidas. +

94 Salidas: Plan de Gestión de Proyecto (actualizaciones)
Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas Salidas: Plan de Gestión de Proyecto (actualizaciones) Las solicitudes de cambio aprobadas y las acciones correctivas pueden resultar en actualizaciones al plan de gestión de personal, el cual a su vez es parte del plan de gestión del proyecto.

95 Escuela Académica Profesional de Ingeniería de Sistemas