GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO DE COSTOS.

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1 GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO DE COSTOS

2 GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma.

3 OBJETIVOS Analizar e investigar la empresa como parte de contexto mundial Evaluar la empresa en función a los objetivos planteados por la dirección Interpretar las distintas etapas en la toma de decisiones Examinar el sistema de información para la toma de decisiones

4 IDEAS RECTORAS ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
ANALISIS DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ANALISIS DE CAUSALES DE COSTOS

5 ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA
CADENA DE VALORES ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA Cada organización debe entenderse en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una parte CONCEPTUALMENTE Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de las materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor

6 ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES
Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor Una administración eficiente de costos requiere un enfoque global de la empresa DESDE Consecución de fuentes de materia prima PROVEEDORES HASTA Entrega en manos del CONSUMIDOR

7 VINCULO CON PROVEEDORES CUATRO ÁREAS DE MEJORAMIENTO DE LA UTILIDAD
DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA VINCULO CON PROVEEDORES CUATRO ÁREAS DE MEJORAMIENTO DE LA UTILIDAD VINCULO DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA DE VALORES DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS VINCULO CON CLIENTES VINCULO A TRAVÉS DE LA CADENA DE VALORES DE LAS UNIDADES DEL NEGOCIO DENTRO DE LA FIRMA

8 Cultivo de la vid Elaboración Vinos fraccionamiento Distribución
COMPETIDOR COMPETIDOR Elaboración Vinos fraccionamiento COMPETIDOR COMPETIDOR Distribución COMPETIDOR Consumidor

9 LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede comprenderse viendo solamente a una empresa como un todo La ventaja competitiva radica en el análisis de las muchas actividades discretas que desempeña una empresa Contribuye a la posición de costo relativo CADA ACTIVIDAD Crea una base para la diferenciación

10 FUENTES PARA LA VENTAJA EN COSTOS FACTORES PARA LA DIFERENCIACIÓN
Sistema de distribución físico Proceso de gestión administrativa Uso de la fuerza de ventas superior FUENTES PARA LA VENTAJA EN COSTOS Abastecimiento de materias primas Sistema responsable de atención a clientes Diseño de un producto superior FACTORES PARA LA DIFERENCIACIÓN

11 LA CADENA DE VALOR Es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúa Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender : el comportamiento de los costos las fuentes de diferenciación existentes y potenciales

12 LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL
Comprender no solo la cadena de valor de la empresa sino como encaja en el sistema de valor general Cadena de Valor de la Empresa Proveedores primarios Cadena de valor Proveedores Cadena de Valor del Canal Cadena de Valor del Cliente

13 APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR
Identificar que actividades contribuyen a crear valor Gestionar relaciones entre actividades De la cadena de valor propia Una actividad bien desarrollada puede reducir los costos de otras o mejorar su desempeño Ventajas derivadas de la coordinación de actividades Con proveedores y clientes C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de negocios E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico

14 LA CADENA DE VALOR INTERNA DE LA EMPRESA
Activ. Apoyo INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH. DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGISTICA INTERNA OPERACIO NES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIO AL CLIENTE MARGEN Actividades primarias

15 POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA MISIÓN O METAS FORMA DE COMPETIR PARA ALCANZAR LAS METAS Análisis del POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Se puede competir en dos aspectos LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO Estudio de la relación existente entre los objetivos planteados y la ubicación de la empresa en función a esos objetivos Desarrollo e implementación de estrategias en función a los objetivos Información de costos en función a las estrategias

16 Dos formas para lograr una ventaja competitiva en el tiempo
Lograr un bajo costo con relación a sus competidores VENTAJA COMPETITIVA Dos formas para lograr una ventaja competitiva en el tiempo BAJO COSTO Diferenciar el producto que ofrece. Creando algo que los clientes perciban como exclusivo DIFERENCIACIÓN

17 ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ANALIZAR LA POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS EFECTOS SOBRE LOS COSTOS

18 Multiples papeles de la estrategia
Como soporte para la toma de decisiones: - Es un modelo o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo u organización Como medio de coordinación y comunicación: - Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo, - Coherencia en las decisiones entre los individuos de los diferentes departamentos. Como meta: - Define dónde desea la empresa estar en el futuro - El escenario objetivo sirve para establecer una dirección y la formulación de la estrategia.

19 ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G)

20 La elección de la estrategia competitiva se sostiene por dos cuestiones importantes
El atractivo de los sectores Los factores que lo determinan ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria de Michael Porter

21 Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria
Considera que: “La rentabilidad del sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.” “Establece la rentabilidad media del sector” Cinco Fuerzas competitivas: Cantidad de competidores en el sector Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos Cantidad de Proveedores (poder de negociación) Cantidad de Compradores (poder de negociación)

22 Cantidad de competidores en el sector industrial
(Rivalidad entre los competidores establecidos) Factores que determinan la rivalidad: Ej.Telefonía celular vs Telefonía doméstica. Concentración del nº de competidores y tamaño del mercado Diversidad de competidores (similitudes, orígen, objetivos, costos, estrategias) Diferenciación del producto (solo se diferencian por precios?) Exceso de capacidad y barreras de salida Grandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidad Demanda > Oferta – Alta utilidad Barreras a la salida – prolongan el exceso de capacidad 5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con la que luchan por su cuota)

23 Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como un imán Excepto si hay obstáculos a la entrada o amenazas Las barreras a la entrada: Inversión necesaria : cual es el costo del capital inicial ? Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran escala) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo Costo materias primas y economias de aprendizaje) 4) Diferenciación del producto (reconocimiento de marca y fidelidad de los consumidores) 5) Acceso limitado a los canales de distribución 6) Barreras administrativas y legales

24 Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
Los potenciales beneficios están determinados por los precios que se pueden cobrar La intensidad de la amenaza depende de: La propensión de los compradores hacia sustitutos Características de la relación precio-prestaciones de sustitutos - complejidad de las necesidades que satisfacen - dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones - predisposición para sustituir por precios

25 Cantidad de compradores (poder de negociación)
Hay dos factores: Sensibilidad al precio - Importancia del costo respecto al costo total - MENOR diferenciación de productos MAYOR sustitución por precio - Intencidad de competencia entre compradores - MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR sensibilidad al precio 2) Poder relativo de negociación - Tamaño y concentración de compradores - Información de los compradores - Costo de sustitución del comprador - Posibilidad de integración

26 Cantidad de proveedores (poder de negociación)
Hay dos factores: Sensibilidad al precio 2) Poder relativo de negociación

27 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA Análisis de Cartera Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group Alta tasa de crecimiento del mercado La empresa busca ganar participación Se acumula experiencia Menores costos que los competidores Aumentan los beneficios

28 Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group
DOS HIPOTESIS: Presencia del efecto experiencia Manifestación del ciclo de vida del producto

29 Lógica de La Estrategia del Boston Consulting Group
La curva de la experiencia: Mayor cuota de mercado respecto de los competidores implicará una ventaja competitiva en terminos de costos y mayor rentabilidad. Disminución de costos unitarios a medida que la producción se acumula. Poder de mercado para negociar y administrar Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja

30 Lógica de La Estrategia Del Boston Consulting Group
Modelo del ciclo de vida del producto: Como resulta mas fácil y económico aumentar la participación en un mercado cuando este está en crecimiento. Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión de la cuota de mercado y necesitará una elevada liquidez para financiar la expansión. La inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde esté inmerso.

31 LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Participación Relativa de Mercado Alto Bajo Alto INCOGNITA ESTRELLA Crecimiento Bajo VACAS PERROS

32 LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Cuota de mercado respecto a la competencia 3 1 2 4 Crecimiento C A B

33 LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
INCOGNITAS: Actúa en un mercado con elevado crecimiento, pero con una débil participación. Necesidades financieras elevadas, baja generación de flujos de caja. Grandes cantidades monetarias para I+D y publicidad. No siempre evolucionan favorablemente en el crecimiento.

34 Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
Productos incognitas: “ampliar la participación del mercado” Fuerte inversión en investigación de mercado Promoción y publicidad Estrategia de benchmarking o estrategia de nichos

35 LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
ESTRELLAS: Mercado con alto crecimiento y elevada participación en su mercado. Importantes cantidades de flujos monetarios para mantener su posición. La elevada cuota de mercado permite efecto experiencia con importantes cantidades de flujos monetarios. Balance equilibrado de caja. Oportunidades de inversión disponibles para la empresa.

36 Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
Productos estrellas: “proteger la posesión de la cuota de mercado” Disminución de costos = reducción de precios Mejoras de la calidad del producto Cobertura de mercado por canales de distribución Mejorar la política de comunicación Atención a la captación de nuevos usuarios

37 LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA: Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota de participación en su mercado. Necesidades de inversión relativamente bajas. De estos negocios se sacan recursos para otros con flujos netos negativos. Son los productos mas importantes de la empresa.

38 Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
Productos Vacas o generadores de caja: “principal soporte de las inversiones y mantener dominio del mercado” Inversiones en I+D Innovaciones en el proceso productivo No expandir nuevos productos en el mercado estancado (peligro de canibalización)

39 LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
LOS PRODUCTOS PERROS: Mercado con bajo crecimiento y una escasa participación en su mercado. Malos rendimientos y costos de oportunidad que generan la propia inmovilización de recursos. Dinero requerido que excede el generado por ellos. Solución drástica respecto de ellos. Minimizar la proporción de productos pertenecientes a esta categoría.

40 Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
Productos Perros: “Análisis de conveniencia” Centrarse en un segmento concreto del mercado para ser dominado y protegido de más competencia. Estrategia de minimizar costos y maximizar flujos de caja mientras dura la vida del producto. Desinvertir o vender el negocio Abandonar o eliminar la línea de productos

41 Limitaciones y críticas
Análisis solo en industrias donde hay efecto experiencia Solo observa ventajas competitivas internas y no tiene en cuenta las externas (sinergias, productos complementarios, estrategia de especialización) Dificultad para determinar producto-mercado Recomendaciones teóricas que se deben revisar Marcado carácter financiero de la técnica Dar preferencia exclusiva a los mercados de alto crecimiento es una perspectiva miope.

42 Ventajas competitivas
Gestión Estrategica de Costos Según Shank Según Michael Porter Estrategias Competitivas Dos tipos básicos de ventaja competitiva Liderazgo en COSTOS DIFERENCIACION

43 Estrategias competitivas
a) Reducción de Costos: Concepto: Ser el producto de menor costo en su sector industrial Se debe realizar un análisis de los elementos estratégicos que permiten la reducción de costos Fuentes de la ventaja en costos Son Variadas Dependen de la estructura del sector industrial Riesgos del liderazgo en costos Los competidores imitan La tecnología cambia Cambian las bases para el liderazgo en costos Mayores Retornos que la competencia Posición de costo bajo Precios equivalentes Precios menores

44 Estrategias competitivas
b) Diferenciación de los productos: Concepto: Ser el producto único en el sector con características ampliamente valoradas por los compradores Selecciona atributos que muchos compradores perciben como importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas necesidades. Diferenciación Se recompensa con un PRECIO SUPERIOR Bases para la diferenciación Producto Servicio Precio Distribución Los mayores costos de la diferenciación deben ser inferior al mayor precio obtenido Los mayores costos de la diferenciación se deben cubrir con mayor volumen si el precio es igual

45 CAUSALES DE COSTO LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES, QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA Entender el comportamiento de los costos significa comprender las compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo

46 Examinar el sistema de información para la toma de decisiones
El sistema de información debe reflejar los objetivos estratégicos planteados por la dirección Los elementos de la gerencia estratégica de costos, requieren para su aplicación cambios sustanciales en la forma de generar información sobre costos Los objetivos básicos de una empresa en cuanto a su ubicación en el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciación del producto. En función a la posición establecida deberá realizarse el análisis de la información de costos En el análisis de la información de costos del GEC se acepta que los costos son causados por muchos factores. Cada causal de costos implica la elección de opciones que impulsan el costo del producto El costo es una función de las selecciones estratégicas en función del ANÁLISIS DE LAS CAUSALES DE COSTOS

47 CAUSALES DE COSTOS ESTRUCTURALES: DE EJECUCIÓN:
Relacionadas con la estructura económica, causan posición de costos para un grupo determinado ESCALA CAUSALES DE COSTOS EXTENSIÓN EXPERIENCIA TECNOLOGÍA COMPLEJIDAD DE EJECUCIÓN: Son decisivos para establecer la posición de costos de una empresa. Dependen de la habilidad en el manejo de los costos para alcanzar el éxito COMPROMISO DEL GRUPO DE TRABAJO GERENCIA DE CALIDAD TOTAL UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA CONFIGURACIÓN DEL PRODUCTO APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A TRVÉS DE LA CADENA DE VALOR

48 CAUSALES DE COSTO IDEAS CLAVES
El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos Es mejor explicar la posición del costo en función de las opciones estratégicas y de las habilidades de ejecución No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente Para cada causal de costo existe un marco individual de análisis de costo El análisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido en calcular el costo de hacer mal las cosas sería mejor gastado en hacer las cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad significa escoger un nivel de calidad y de combinación de gastos que minimicen el costo de calidad total.

49 OBJET I VOS MAPA CONCEPTUAL
Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones CONCEPTO de G.E.C. MAPA CONCEPTUAL Proveedores clientes unidades de negocio proceso en la c. De valores ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES Cuatro áreas de mejoramiento de la utilidad OBJET I VOS Analizar e investigar la empresa como parte de contexto Metodología Evaluar la empresa en función a los objetivos ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Misión o meta Factores Ventaja competitiva Bajo costo Interpretar las etapas en la toma de decisiones Bajo costo ANÁLISIS DE LAS CAUSALES DE COSTO Estructurales Examinar el sistema de información De ejecución Paradigma de la Contabilidad Gerencial COMPARACIÓN Paradigma de la G.E.C.

50 BIBLIOGRAFÍA ¨Gerencia Estratégica de Costos¨- John Shank y Vijay Govindarajan - Editorial Norma “Ventaja Competitiva” – Michael E. Porter- Editorial rei Argentina “Administración de costos, Contabilidad y gestión”- Hansen y Mowen - International Thomson Editores - Capítulo 9, pag. 306 a 310 “Control de Gestión y control presupuestario”- Carlos Mallo y José Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Capítulo 11, pag. 383 a 406