GESTION DE LA INCORPORACION PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS PARA EL SECTOR PÚBLICO GESTION DE LA INCORPORACION FERNANDO ALCALDE POMA

NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTION DE RRHH

MODELO 4 ROLES DE ULRICH https://liderazgointerior.wordpress.com/2017/11/21/el-rol-de-recursos-humanos/

CIENCIAS DE LA COMUNICACION CARÁCTER MULTIVARIADO DE LOS RRHH ADMINISTRACION DERECHO PSICOLOGIA MEDICINA INGENIERIA CIENCIAS DE LA COMUNICACION TRABAJO SOCIAL ARCHIVISTICA INFORMATICA

Enfoque introvertido de la ORH ENFOQUE EXTROVERTIDO Enfoque extrovertido de la ORH Enfoque introvertido de la ORH Diseña políticas, planes y programas. Aprueba reglamentos, procedimientos, planes, manuales. Formula bases de concursos de selección, avisos de convocatoria, relaciones de candidatos. Proyecta y suscribe contratos. Elabora dignósticos, registros, reportes, formatos, roles y actas. Confecciona legajos Estudia y analiza el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos. Recluta y selecciona personal externo. Recibe e incorpora la legislación laboral. Negocia con sindicatos y gremios. Se relaciona con: otras instituciones ente rector. Adaptado de Chiavenato, 2011

Adaptado de Chiavenato, 2011 CARÁCTER MULTIVARIADO DE CHIAVENATO Gerencia - Jefatura - RRHH Dirección línea 1 - Función 1 Dirección línea 2 - Función 2 Dirección línea 3 - Función 3 ORH - RRHH (línea) - Staff Adaptado de Chiavenato, 2011

NECESIDADES / EXPECTATIVAS ENFOQUE DE PROCESO Y CREACION DE VALOR PROCESOS ESTRATEGICOS NECESIDADES / EXPECTATIVAS RESULTADOS GESTIÓN DEL PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO GESTIÓN DEL DESARROLLO INSTITUCIONALY MODERNIZACION GESTIÓN DE IMAGEN Y RELACIONES INSTITUCIONALES PROCESOS MISIONALES PROCESO MISIONAL 1 PROCESO MISIONAL 2 PROCESO MISIONAL 3 PROCESOS DE SOPORTE TICs RRHH LOGISTICA AT. CIUDADANO FINANCIERA

Adaptado de Chiavenato, 2011 ENFOQUE DE SISTEMA PROVEER ORGANIZAR RETENER DESARROLLAR EVALUAR Adaptado de Chiavenato, 2011

PROVISION DE RECURSOS HUMANOS

PROVISION DE RECURSOS HUMANOS Investigación del mercado de recursos humanos Dónde reclutar Reclutamiento Cómo reclutar (técnicas de reclutamiento) Prioridad del reclutamiento interno sobre el externo Selección Criterios de selección y estándares de calidad Descentralización de la selección Técnicas de selección Integración Planes y programas de integración

El proceso de provisión: Suministra recursos humanos a la organización. Es la puerta de entrada al sistema organizacional. Abastece a la organización de recursos humanos necesarios para su funcionamiento. Para entender cómo funcionan los procesos de provisión se debe comprender el ambiente que rodea a la organización y cómo estos procesos localizan y buscan a las personas para incorporarlas a su sistema.

INVESTIGACION DEL MERCADO

PROVISION DE RECURSOS HUMANOS Investigación del mercado de recursos humanos Dónde reclutar

Mercado de recursos humanos Macroenfoque Micro enfoque Datos Insumos ORGANIZACION Información Oferta de empleos Mercado laboral Recursos humanos AMBIENTE ORGANIZACIONAL Mercado de recursos humanos

MERCADO LABORAL / MERCADO DE TRABAJO Se compone de las ofertas de empleo que ofrecen las organizaciones en determinado lugar y tiempo. Cuanto mayor es el número de organizaciones, tanto mayor es el mercado de trabajo y las oportunidades de empleo. El mercado de trabajo funciona en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad y demanda de empleos, respectivamente.

MERCADO LABORAL / MERCADO DE TRABAJO OFERTA  > DEMANDA OFERTA = DEMANDA  OFERTA < DEMANDA Disponibilidad de empleo Escasez de candidatos Alto gasto en reclutamiento Flexibilización de la selección Inversión en capacitación Estímulos remunerativos Énfasis en el reclutamiento interno Fuerte competencia con otras organizaciones Incremento de la rotación Demandas de beneficios Equilibrio Poca disponibilidad de empleo Escasez de oferta de empleo Baja inversión en reclutamiento Rigidez en la selección Baja inversión en capacitación Reducción de la oferta de salario Inversiones bajas en prestaciones sociales Mayor importancia al reclutamiento externo para sustitución

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Conjunto de personas aptas para el trabajo en determinado lugar y época. Porción de población que está trabajando o está en condiciones para trabajar. Conjunto de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) aptas para el trabajo. Se divide en candidatos reales (si están buscando alguna oportunidad, independientemente de que estén o no empleados) y candidatos potenciales (si están en condiciones de desempeño satisfactorio aunque no estén buscando empleo).

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS MERCADO LABORAL / MERCADO DE TRABAJO Flujo de RRHH (output / input) MERCADO DE RECURSOS HUMANOS MERCADO LABORAL / MERCADO DE TRABAJO Reclutamiento (output / input)

Mercado de RRHH Mercado de trabajo Puestos ocupados Turnover Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Esta interacción es recíproca. Ambos están en constante interacción. Mientras en uno hay oferta en el otro hay demanda y viceversa. La oferta de un mercado corresponde a la demanda en el otro y viceversa. La salida (output) de un mercado es la entrada (input) del otro. Puestos ocupados Mercado de RRHH Mercado de trabajo

Turnover / Rotación de personal La organización: “Importa” recursos (inputs) del ambiente externo que se procesan y transforman dentro de la organización “Exporta" los resultados de sus operaciones (outputs). Conserva mediante diversos mecanismos (feedback) un equilibrio dinámico / homeostático entre los flujos de importación y exportación mediante mecanismos. Si los insumos son mayores que las salidas, los procesos de transformación de la organización se congestionan y sus resultados se almacenan y paralizan. Si los insumos son menores que las salidas, la organización se queda sin recursos para realizar las transformaciones y continuar produciendo resultados.

Milán, 2005

Turnover / Rotación de personal En toda organización saludable existe un pequeño volumen de entradas y salidas de capital humano (rotación), lo que ocasiona una rotación vegetativa y de simple mantenimiento del sistema. Se habla de una rotación controlada si la rotación es orientada por la organización : Inflación del sistema (entradas mayores que las salidas) para incentivar las operaciones y ampliar los resultados. Vaciamiento del sistema (salidas mayores que las entradas) para disminuir las operaciones y reducir los resultados. Cambios significativos en el sistema para hacer sustituciones con la finalidad de mejorar el potencial humano. Se habla de rotación no controlada si la pérdida de recursos ocurre independientemente de los objetivos de la organización, caso en el cual es esencial identificar los motivos.

Turnover / Rotación de personal La rotación de personal no es una causa sino una consecuencia de cienos fenómenos internos o externos a la organización que condicionan el comportamiento del personal. Es una variable dependiente de esos fenómenos internos o externos a la organización. Fenómenos externos : Variaciones del mercado de recursos humanos. Coyuntura económica, política. Cambios normativos Fenómenos internos: Política salarial y de otras recompensas. Tipo de supervisión y estilo de liderazgo. Oportunidades de crecimiento profesional. Clima y cultura organizacionales. Condiciones físicas y de infraestructura. Criterios de capacitación. Política disciplinaria. Criterios de evaluación del desempeño.

¿Qué tipo de turnover tenemos en nuestra organización y cuál deseamos tener? (Chiavenato, 2011)

Turnover / Rotación de personal Fluctuación o de personal entre una organización y su ambiente. Volumen de personas que ingresan y salen de la organización (intercambio) Personal que se separó de la empresa en el periodo Rotación = ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ((Personal que se tenía al inicio del periodo + Personal que se tenía al final del periodo)/2) x 100

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

PROVISION DE RECURSOS HUMANOS Reclutamiento Cómo reclutar (técnicas de reclutamiento) Prioridad del reclutamiento interno sobre el externo

La función del reclutamiento es proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización. El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización. Conjunto de técnicas y procedimientos de investigación para: Atraer potenciales candidatos calificados. Conocer las fuentes capaces de proveer el número suficiente de personas necesarias para la consecución de sus objetivos. Es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RRHH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz debe atraer un contingente suficiente de candidatos que abastezca de manera adecuada el proceso de selección.

¿Qué necesita la organización en términos de personas? A estas preguntas corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento El reclutamiento requiere una cuidadosa planeación, que responde a las siguientes preguntas ¿Qué necesita la organización en términos de personas? Investigación interna de las necesidades ¿Qué ofrece el mercado de RH? Investigación externa del mercado ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear? Definición de las técnicas de reclutamiento

Investigación interna de las necesidades Investigación externa del mercado Identificación continua y constante (no esporádica u ocasional) de las necesidades de personal (dotación, perfil) a corto, mediano y largo plazo: lo que necesita de inmediato y los planes de crecimiento y desarrollo (planeación de personal). La planeación de personal no solo es responsabilidad de RRHH, todos los gerentes de línea deben estar seguros de que los puestos bajo su responsabilidad se ocupen por personas idóneas.   Investigación del mercado de RRHH. Sobresalen dos aspectos: La segmentación del mercado de RRHH División del mercado en segmentos o clases de candidatos con características, expectativas y aspiraciones propias. La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento. Permite (i) reducir los costos operativos del reclutamiento, (ii) aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, (iii) elevar la proporción de candidatos/elegidos para la selección y de candidatos/empleados admitidos, (iv) reducir la duración del proceso de selección.

Técnicas de reclutamiento El reclutamiento es siempre una función de staff pero es la línea, no la ORH, la que inicia el procedimiento mediante un requerimiento. Cada tipo de reclutamiento tiene sus propias técnicas: Interno. Externo. Mixto.

Reclutamiento interno Se trata de cubrir una vacante mediante técnicas de reacomodo de los empleados: Ascenso (movimiento vertical). Transferencia (movimiento horizontal). Transferencia con ascenso (movimiento diagonal). Estas técnicas se basan en información relacionada con: Resultados de los exámenes de selección. Evaluaciones de desempeño interno. Resultado de las actividades de capacitación y entrenamiento. Análisis comparativo entre el puesto actual y el puesto vacante. Planes de carrera. Condiciones de promoción (estar listo) y de reemplazo (si es un buen sustituto). El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre la ORH y el resto de la organización. Técnicas

Reclutamiento interno Es más económico porque evita gastos en el proceso de provisión (reclutamiento, selección, verificación de datos, incorporación e inducción). Es más rápido porque evita las demoras del reclutamiento externo. Presenta un índice mayor de seguridad y un índice muy bajo de error porque ya se conoce al trabajador. No requiere o requiere un periodo muy corto de adaptación, aprendizaje y prueba. Es una poderosa fuente de motivación para los empleados porque vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organización. Estimula en el personal una actitud de mejoramiento constante y desarrolla un saludable espíritu de competencia, con el objeto de aprovechar las oportunidades de movilización. Ventajas

Reclutamiento interno Exige de los empleados potencial para movilizarse, sobre todo para ascender. Genera un alto riesgo de conflicto de intereses, frustración, apatía, desinterés y actitud negativa en los empleados no beneficiados. Incentiva a los jefes a eliminar la competencia limitando las posibilidades de desarrollo de sus subalternos. Principio de incompetencia de Laurence Peter: en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Lo que implica que la promoción continua de los empleados permite que asciendan solo hasta donde les permite su competencia. Empuja a los empleados a adecuarse, cada vez más, a la cultura, políticas, reglas y estrategias de la organización para facilitar sus oportunidades, limitando la creatividad e innovación. Para evitar la descapitalización del capital humano, el reclutamiento interno debe realizarse solo si los empleados tienen condiciones para igualar a los candidatos externos. Desventajas

Reclutamiento externo Las técnicas de reclutamiento son los medios (canales de comunicación) mediante los cuales la organización divulga la existencia de las oportunidades de trabajo que ofrece: Archivos de candidatos pertenecientes a anteriores reclutamientos. Programas de capacitación (training) Recomendación de los empleados. Contactos con asociaciones y colegios profesionales, universidades, institutos, asociaciones de estudiantes, gremios y otras organizaciones. Ferias de empleo y agencias de empleo. Employer branding Anuncios en medios de comunicación. La mayoría de las veces se combinan estas técnicas. Los factores costo y tiempo son importantes en la elección de la técnica más de reclutamiento externo. Técnicas

Reclutamiento 2.0 o social recruiting Es la nueva forma de reclutar talento a través de Internet, de manera rápida, económica y eficaz. Moderniza la relación entre organización y candidato porque permite que interactúen desde el principio del proceso. Se lleva a cabo fundamentalmente en: Portales de empleo: Talento Perú, Empleos Perú, Computrabajo, Bumeran, Aptitus. Redes sociales: LinkedIn, Universia, Indeed, Netzun. Páginas web de organizaciones especializadas: Trabaja Perú, Adecco, Manpower. Este reclutamiento no solamente es válido cuando existen vacantes, sino que permite almacenar perfiles a los que poder recurrir en un futuro. También facilita la interacción con candidatos pasivos (que no se encuentran buscando empleo pero que ante una oferta podrían considerar cambiar de trabajo). Employer Branding, el Reclutamiento 2.0 es una de las estrategias maestras para aumentar el alcance de reclutamiento.

Reclutamiento externo Aporta sangre fresca a la organización, importación de ideas novedosas, diferentes enfoques, revisión de procesos. Actualización respecto del ambiente externo y de lo que ocurre en otras organizaciones. Aprovecha la capacitación y desarrollo que el personal recibió en otras organizaciones. Expectativa de obtener resultados de desempeño en corto plazo. Ventajas

Reclutamiento externo Es más lento y prolongado que el reclutamiento interno. Los costos son mayores (mayor documentación, revisión, exámenes médicos, inducción, capacitación, adaptación, aprendizaje). Es menos seguro y más riesgoso, por lo que el periodo de prueba es crucial. Provoca frustración en el personal que ve barreras para su crecimiento profesional y lo identifican como una política de deslealtad de la organización. Suele afectar a la política salarial, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no están en equilibrio. Desventajas

Reclutamiento mixto Al hacer reclutamiento interno es necesario cubrir la posición que deja el empleado que se desplaza a la posición vacante, por lo que en algún punto surge siempre una plaza que debe ocuparse mediante reclutamiento externo, a menos que se cancele. El reclutamiento mixto se aborda con tres procesos: Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que el primero no dé los resultados deseados: la organización se interesa más en la entrada de recursos humanos que en su transformación. Reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de no obtener los resultados deseados: la organización prioriza a sus empleados. Reclutamientos externo e interno simultáneos: la organización se preocupa por llenar la vacante por cualquiera de los medios. En igualdad de condiciones, una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos. Con esto, la empresa se asegura no descapitalizar sus recursos humanos al tiempo que crea condiciones de competencia profesional saludable.

SELECCION DE PERSONAL

PROVISION DE RECURSOS HUMANOS Selección Criterios de selección y estándares de calidad Descentralización de la selección Técnicas de selección

¿Por qué seleccionar? Si las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales no necesitaríamos seleccionar, pero la variabilidad humana provoca que las personas se comporten, perciban situaciones y se desempeñen de manera diferente en las organizaciones Existen enorme diferencias entre las personas en el plano físico (fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, estatura, etc.) y en el plano psicológico (conducta, inteligencia, aptitudes, habilidades, etc.). Debido a estas diferencias, la selección busca identificar entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos disponibles, con la intención de mantener o aumentar el rendimiento general de la organización, manteniendo o mejorando también la eficiencia y desempeño del personal.

Objetivo de la selección La selección pretende solucionar dos problemas básicos: Adecuación del candidato al trabajo. Eficiencia y eficacia del candidato al puesto. Por tanto, el objetivo de la selección es estimar a priori dos variables: Tiempo de aprendizaje: las personas difieren en la capacidad para aprender una tarea. Nivel de realización : las personas difieren en la manera de realizar una tarea una vez aprendida.   El proceso selectivo debe proporcionar respecto de estas dos variables: Diagnóstico: idea actual del nivel del candidato. Pronóstico: nivel de realización futuro del candidato.

Las organizaciones modernas vienen abandonando sus viejas características burocráticas en favor de nuevos formatos de organización del trabajo: El puesto y la estructura jerárquica ya no son los conceptos básicos de la organización. Las unidades de organización y los puestos son sustituidas por unidades de negocios y equipos de trabajo. La descripción dura del puesto ya no es el punto de partida para seleccionar candidatos, ahora se selecciona sobre la base de habilidades y competencias individuales.

Selección como proceso de comparación Selección como proceso de decisión / modelos Proceso de comparación entre: Variable X: criterios de la organización (requisitos del puesto, competencias individuales necesarias). La proporciona la descripción y el análisis del puesto o de las habilidades requeridas, Variable Y: perfil del candidato. Se obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección. Situaciones que se pueden presentar: X > Y: el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar el puesto y se le rechaza. X = Y: el candidato reúne las condiciones y se le contrata. X < Y: el candidato posee más características que las exigidas para el puesto, resulta sobre calificado, debe evaluarse el punto ideal (con flexibilidad y subjetividad). Se presenta cuando la situación X=Y se presenta en más de un candidato. La ORH como staff no puede imponer el candidato de su gusto, solo debe asesorar. La decisión final es siempre responsabilidad de la línea. Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos: De colocación: hay un solo candidato y una sola vacante. debe admitirse al candidato sin más trámite. De selección: varios candidatos que cumplen y una sola vacante. Se elije al más adecuado De clasificación: varios candidatos que cumplen para varias vacantes. Se compara sucesivamente a los candidatos con los requisitos de cada puesto hasta ocupar las vacantes.

Técnicas de selección Por ser un proceso de comparación y elección, la selección necesita un estándar o criterio para describir el puesto vacante. Esta información se obtiene de: Descripción y análisis de puestos: presentación de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al candidato, especificaciones particulares) del puesto. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la organización exige del candidato para ocupar determinada posición. Requisición de personal: verificación de requisitos y características (perfil) formulados por la línea. Análisis de puestos en el mercado: cuando el puesto es nuevo y no se tiene ninguna definición a priori, la alternativa es analizar puestos equiparables en otras organizaciones. Hipótesis de trabajo: si no se puede utilizar ninguna de las opciones anteriores, se formula una idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias). Incidentes críticos: anotación sistemática de la línea sobre las habilidades y comportamiento del candidato. Identifica habilidades deseables (que favorecen el desempeño) e indeseables (que lo desfavorecen).

Adaptado de Chiavenato, 2011 Técnicas de selección La ORH traslada la información recabada a su lenguaje de trabajo y crea una ficha de perfil o especificaciones del puesto (ficha profesiográfica), que contiene los atributos psicológicos y físicos que debe satisfacer el candidato seleccionado para desempeñar el puesto. Con esta ficha, la ORH determina las técnicas de selección que aplicará. Adaptado de Chiavenato, 2011

Ley 31419 Ley que establece disposiciones para garantizar la idoneidad en el acceso y ejercicio de la función pública de funcionarios y directivos de libre designación y remoción

AMBITO DE APLICACION Se encuentran comprendidas las entidades de la administración pública comprendidas en la Ley 30057, Ley del Servicio Civil: - Poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. Organismos autónomos. Entidades y organismos, proyectos y programas, cuyas actividades se realizan en virtud de potestades administrativas y, por tanto, se consideran sujetas a las normas comunes de derecho público.

Secretarios generales de ministerio AMBITO DE APLICACION Gerente general regional, gerentes regionales o directores regionales de gobierno regional. Viceministros Secretarios generales de ministerio Titulares, adjuntos, presidentes y miembros de los órganos colegiados de libre designación y remoción de los organismos públicos del Poder Ejecutivo Funcionarios públicos de los organismos técnicos especializados que, teniendo causales de remoción, su designación se realiza por libre decisión del funcionario público que lo designa y no cuenta con requisitos y/o procedimiento establecido para su designación en el cargo, realizándose la misma mediante libre designación (D.Leg. 1544) Gerentes municipales de los gobiernos locales provinciales y gerentes municipales de distritos de más de doscientos cincuenta mil habitantes (Anexos 1 y 2 de la Resolución Viceministerial 05-2019-PCM/DVGT - Tipología y clasificación de distritos)

AMBITO DE APLICACIÓN - ALCANCE En las entidades del nivel nacional y regional, los requisitos se aplican a los servidores civiles que: Ocupan cargos o puestos que realizan funciones de planeación, dirección, organización y evaluación, indistintamente de su denominación Los cargos que lideran: Órganos de segundo nivel organizacional o unidades orgánicas del tercer nivel organizacional, en entidades públicas del nivel nacional. Órganos de segundo nivel organizacional o unidad orgánica del tercer nivel organizacional de apoyo y asesoramiento en el nivel regional. Otras formas de organización del Poder Ejecutivo y de los Gobiernos Regionales.  

AMBITO DE APLICACIÓN - ALCANCE En las entidades del nivel local hasta municipalidades distritales de las categorías AB, A0, A1, A2, A3.1 y A3.2, los requisitos se aplican a los servidores civiles que ocupan cargos o puestos que realizan funciones de planeación, dirección, organización y evaluación del segundo nivel organizacional indistintamente de la denominación del cargo o puesto y de si su permanencia se encuentra determinada por la confianza del funcionario que lo designa, 

FUNCIONARIOS Y DIRECTIVOS RESPONSABILIDADES ORH FUNCIONARIOS Y DIRECTIVOS SERVIR - Brindar asistencia técnica a las entidades públicas para efectos de la aplicación de la Ley y Reglamento. - Establecer criterios técnicos para su correcta aplicación e interpretación. - Supervisar su adecuado cumplimiento.   Verificar el cumplimiento de los requisitos mínimos para el acceso a cargos o puestos de (i) funcionarios y (ii) directivos públicos de libre designación y remoción. Presentar, previamente a su designación, la información que acredite el cumplimiento de los requisitos para el acceso al puesto de funcionarios o directivos públicos de libre designación y remoción.

DEFINICIONES CLAVE Funcionario público: Representantes políticos u ocupantes de cargos públicos representativos, que desarrollan funciones de preeminencia política o de gobierno en la organización del Estado. Incluye a los funcionarios públicos de elección popular, directa y universal; los funcionarios públicos de designación o remoción regulada; y los funcionarios públicos de libre designación y remoción. Directivos públicos: Servidores civiles que desarrollan funciones relativas a la planeación, dirección, organización y evaluación de una entidad, órgano, forma de organización o, en casos específicos dispuestos en el reglamento de la presente ley, unidad orgánica; en colaboración directa o indirecta a las funciones ejercidas por un funcionario público. Incluye a los servidores que ejerzan dichas funciones indistintamente del nivel de gobierno, tipo de entidad y naturaleza del órgano.

DEFINICIONES CLAVE Formación académica: Conjunto de conocimientos adquiridos y se asocia a:   - Nivel académico. - Grado académico. - Situación académica. - Carreras o especialidades requeridas Formación superior completa: - Grado de bachiller o título profesional otorgado por universidad. - Título profesional o segunda especialidad en institutos o escuelas de educación superior, públicos o privados, nacionales o extranjeros, reconocidos de conformidad con la Ley 30512, Ley de institutos y escuelas de educación superior y de la carrera pública de sus docentes.

Experiencia laboral general: Tiempo que la persona ha laborado, independientemente del régimen laboral o modalidad de contratación. Se cuenta desde el momento de haber egresado de la formación universitaria completa o técnica completa. Las prácticas pre profesionales y profesionales D.Leg. 1401, Régimen especial que regula las modalidades formativas de servicios en el sector público. Ley 31396 - Ley que reconoce las prácticas pre profesionales y prácticas profesionales como experiencia laboral. Experiencia laboral específica: Se asocia a uno o más de los siguientes tres componentes y se acredita con el cumplimiento de alguno de ellos:   Experiencia en el puesto o cargo. Experiencia en la función o materia. Experiencia en el sector público. La experiencia laboral específica forma parte de la experiencia laboral general.

APLICACIÓN DE REQUISITOS En ningún caso, los instrumentos de gestión de la entidad pueden contener requisitos menores a los establecidos en la Ley y el Reglamento, bajo responsabilidad de los funcionarios y servidores involucrados en los procesos de aprobación de los instrumentos de gestión, o a quienes se delegue dicha responsabilidad, según corresponda. Cada entidad debe establecer requisitos específicos, adicionales y mayores a los dispuestos en la Ley y el Reglamento, en función al ámbito de su competencia, o a las funciones del cargo o puesto y la normatividad aplicable. Los requisitos establecidos en disposiciones emitidas por entes rectores de sistemas administrativos son aplicados sólo si son superiores o complementarios a los regulados en la Ley y el Reglamento.

REQUISITOS MINIMOS PARA ACCEDER A CARGOS DE FUNCIONARIO PÚBLICO DE LIBRE DESIGNACIÓN Y REMOCIÓN Requisitos mínimos generales: Se detallan en el artículo 53 de la Ley 30057, Ley del Servicio Civil, y en las respectivas leyes orgánicas o leyes específicas: a) Tener la nacionalidad peruana, en los casos en que la naturaleza del puesto lo exija, conforme a la Constitución Política del Perú. b) Tener hábiles sus derechos civiles. c) No estar inhabilitado para ejercer función pública o para contratar con el Estado, de acuerdo a resolución administrativa o resolución judicial definitiva. d) No tener condena por delito doloso. e) No tener otro impedimento legal establecido por norma expresa de alcance general.

IMPEDIMENTOS PARA EL ACCESO A CARGOS DE FUNCIONARIOS Y DIRECTIVOS PÚBLICOS DE LIBRE DESIGNACIÓN Y REMOCIÓN Están impedidas de acceder a los cargos públicos las personas que (Artículo 39-A de la Constitución Política del Perú): Tengan sentencia condenatoria emitida en primera instancia, en calidad de autoras o cómplices, por la comisión de delito doloso. Se encuentren inhabilitadas por el Congreso para ejercer cargo público. Se encuentren inhabilitadas por mandato judicial para ejercer función pública Hayan sido destituidas de la administración pública por falta muy grave.

Formación superior completa. 8 años de experiencia general. REQUISITOS ESPECIFICOS – NIVEL CENTRAL Formación superior completa. 8 años de experiencia general. 5 años de experiencia específica en puestos o cargos de directivo o de nivel jerárquico similar en el sector público o sector privado. VICEMINISTROS SECRETARIO GENERAL DE MINISTERIO TITULARES, ADJUNTOS, PRESIDENTES Y MIEMBROS DE LOS ÓRGANOS COLEGIADOS

Formación superior completa. 5 años de experiencia general. REQUISITOS ESPECIFICOS – NIVEL REGIONAL Formación superior completa. 5 años de experiencia general. 3 años de experiencia específica en puestos o cargos de directivo o de nivel jerárquico similar en el sector público o sector privado. GERENTE GENERAL REGIONAL GERENTES GENERALES DIRECTORES REGIONALES

Formación superior completa. 4 años de experiencia general. REQUISITOS ESPECIFICOS – NIVEL LOCAL Formación superior completa. 4 años de experiencia general. 3 años de experiencia específica en temas relacionados a la gestión municipal, gestión pública y conducción de personal en el sector público o privado.   GERENTE MUNICIPAL PROVINCIAL GERENTES MUNICIPALES DE DISTRITOS DE MÁS DE 250 MIL HABITANTES

REQUISITOS ESPECIFICOS – NIVEL LOCAL Los requisitos mínimos de los precedente se establecen en el reglamento de la presente ley. Se utilizan como referencia, la tipología y clasificación de distritos establecida en los anexos 1 y 2 de la Resolución Viceministerial 05-2019-PCM/DVGT. GERENTES GENERALES Y GERENTES DE GOBIERNOS LOCALES DISTRITALES DE DISTRITOS DE HASTA 250 MIL HABITANTES

REQUISITOS ESPECIFICOS SECRETARIO GENERAL, GERENTE GENERAL O EL QUE HAGA LAS VECES - ORGANISMOS PÚBLICOS DEL PODER EJECUTIVO Formación superior completa. 7 años de experiencia general. 4 años de experiencia específica en puestos o cargos de directivo o de nivel jerárquico similar en el sector público o sector privado. SECRETARIO GENERAL, GERENTE GENERAL O EL QUE HAGA LAS VECES DE LOS ORGANISMOS CONSTITUCIONALMENTE AUTÓNOMOS: Formación superior completa. 8 años de experiencia general. 5 años de experiencia específica en puestos o cargos de directivo o de nivel jerárquico similar en el sector público o sector privado.

EQUIVALENCIAS AL REQUISITO DE TÍTULO PROFESIONAL OTORGADO POR UNIVERSIDAD DE NIVEL NACIONAL Y REGIONAL Se considera equivalente al requisito de título profesional otorgado por universidad, alguno de los siguientes supuestos: a) Grado de bachiller + 2 años en la experiencia específica en la función o materia. b) Grado de bachiller + estudios de maestría (estudios culminados o la condición de egresado). c) Título profesional en institutos o escuelas de educación superior + 2 años en la experiencia específica en la función o materia. Esta equivalencia aplica únicamente en las oficinas de comunicaciones, tecnologías de información, atención al ciudadano, gestión documentaria y archivo, o los que hagan sus veces. No resultan aplicables a los cargos o puestos que ejercen dirección de las Oficinas de Asesoría Jurídica, Contabilidad, Inversiones, Secretarías Técnicas, Secretarías Técnicas de órganos resolutivos, entre otros que por norma expresa disponga el requisito de título profesional, habilitación profesional y/o colegiatura.

APLICACIÓN DE LA EXPERIENCIA ESPECÍFICA EN CARGOS O PUESTOS DE DIRECTIVO DEL NIVEL NACIONAL Y REGIONAL Se refiere a la experiencia en:   Los puestos o cargos comprendidos en el la ley y reglamento. Los puestos de dirección en el sector privado siempre que: Cuenten con personal a cargo, independientemente del número de personal, o Cuenten con oficinas a su cargo y se ubiquen en la Alta Dirección, o la que haga sus veces, o reporten a ella.

EQUIVALENCIAS AL REQUISITO DE EXPERIENCIA ESPECÍFICA EN CARGOS O PUESTOS DE DIRECTIVO A DEL NIVEL NACIONAL Y REGIONAL   Aplicable a cargos o puestos directivos de: Órganos de línea y de administración interna de ministerio. Órganos de línea y de administración interna de organismos reguladores, organismos constitucionalmente autónomos, organismos técnicos especializados, organismos públicos ejecutores, Poder Judicial. Direcciones Ejecutivas, o las que hagan sus veces, de Programas o proyectos especiales del Poder Ejecutivo. Órganos de apoyo y asesoramiento de Gobierno Regional. Direcciones Ejecutivas, o las que hagan sus veces, de Programas o proyectos especiales del Gobierno Regional.

EQUIVALENCIAS AL REQUISITO DE EXPERIENCIA ESPECÍFICA EN CARGOS O PUESTOS DE DIRECTIVO A DEL NIVEL NACIONAL Y REGIONAL Para el cumplimiento de 2 años de experiencia específica requerida en cargos o puestos de directivo se considera equivalente alguno de los siguientes supuestos:   Experiencia en cargos de funcionarios públicos de órganos de Alta Dirección. Experiencia como Ejecutivo/a o Sub-jefe de unidad orgánica, o el que haga sus veces, o responsable de unidad funcional formalmente establecida que tenga a cargo uno o más equipos. Experiencia ejerciendo labores de asesoría a órganos de Alta Dirección No están comprendidos coordinadores parlamentarios, asesores de consejos directivos o asesores/as con función política.

EQUIVALENCIAS AL REQUISITO DE EXPERIENCIA ESPECÍFICA EN CARGOS O PUESTOS DE DIRECTIVO A DEL NIVEL NACIONAL Y REGIONAL Aplicable para experiencia en puestos o cargos de especialistas, ejecutivos, coordinadores, responsables, supervisores, asesores de alta dirección de:   Unidades orgánicas de línea y de administración interna de ministerio. Unidades orgánicas de línea y de administración interna de organismos reguladores, organismos constitucionalmente autónomos, organismos técnicos especializados, organismos público ejecutores, Poder Judicial. Otros niveles organizacionales y formas de organización no previstos en numerales previos del nivel nacional. Unidades orgánicas de apoyo y asesoramiento de Gobierno Regional. Otros niveles organizacionales y formas de organización no previstos en numerales previos del Gobierno Regional.

EQUIVALENCIAS AL REQUISITO DE EXPERIENCIA ESPECÍFICA EN CARGOS O PUESTOS DE DIRECTIVO A DEL NIVEL NACIONAL Y REGIONAL Para el cumplimiento de 1 año de experiencia específica en puestos o cargos de directivo referido a experiencia en puestos o cargos de especialistas, ejecutivos, coordinadores, responsables, supervisores, asesores de alta dirección, se considera equivalente la experiencia en cargos de funcionarios públicos de órganos de Alta Dirección.

EQUIVALENCIAS AL REQUISITO DE EXPERIENCIA ESPECÍFICA EN CARGOS O PUESTOS DE DIRECTIVO APLICABLE A SECRETARIO GENERAL, GERENTE GENERAL O EL QUE HAGA LAS VECES DE LOS ORGANISMOS PÚBLICOS DEL PODER EJECUTIVO O DE LOS ORGANISMOS CONSTITUCIONALMENTE AUTÓNOMOS La referencia a “nivel jerárquico similar” debe entenderse como equivalente, para el cumplimiento de los años de la experiencia específica en puestos o cargos de directivo, alguno de los siguientes supuestos:   Experiencia en cargos de funcionarios/as públicos/as de órganos de Alta Dirección. Experiencia como Ejecutivo/a o Sub-jefe/a de unidad orgánica, o el que haga sus veces, o responsable de unidad funcional formalmente establecida que tenga a cargo uno o más equipos. Experiencia ejerciendo labores de asesoría a órganos de Alta Dirección, a excepción de coordinadores/as parlamentarios/as, asesores/as de consejos directivos o asesores/as con función política.

EXPERIENCIA LABORAL ESPECÍFICA EN LA FUNCIÓN Y EN LA MATERIA EN EL MARCO DE LA LEY N° 31419   Informe Técnico 0383-2023-SERVIR-GPGSC

EXPERIENCIA LABORAL ESPECÍFICA EN LA FUNCIÓN Y EN LA MATERIA EN EL MARCO DE LA LEY N° 31419 Para el componente función o materia se establece una diferencia entre los elementos que lo integran: - Experiencia en la función: es la obtenida en el desarrollo de actividades vinculadas al puesto que se está evaluando.   - Experiencia en la materia: es la obtenida en relación a las temáticas vinculadas al puesto que se está evaluando. - Experiencia en la función y la materia: es la obtenida en relación a las actividades y temáticas vinculadas el puesto que se está evaluando. 

EXPERIENCIA LABORAL ESPECÍFICA EN LA FUNCIÓN Y EN LA MATERIA EN EL MARCO DE LA LEY N° 31419 La experiencia laboral específica en la función o materia se acredita con la experiencia en una (función) u otra (materia) de manera independiente o en ambas (función y materia).   Se evalúa indistintamente de la jerarquía con la que se haya ejercido dicha ocupación, toda vez que, lo que se busca validar es que el profesional cuente con los conocimientos específicos de las funciones o materias vinculados al puesto a ejercer.

EXPERIENCIA LABORAL ESPECÍFICA EN LA FUNCIÓN Consideraciones:   Criterio de consistencia con las definiciones establecidas en la Ley. La metodología usada para la determinación escalonada de los requisitos. El principio de flexibilidad. Importancia de que los instrumentos normativos y derivados permitan la movilidad horizontal y vertical. El diseño de perfiles y la verificación de requisitos mínimos generales son acciones complementarias.

EXPERIENCIA LABORAL ESPECÍFICA EN LA FUNCIÓN La función en el marco de la Ley está compuesta por 2 elementos:   Un verbo que indica la acción a ejecutar Un objeto sobre el cual se desarrollará dicha acción Informe Técnico 0383-2023-SERVIR-GPGSC

EXPERIENCIA LABORAL ESPECÍFICA EN LA FUNCIÓN – Redacción de la misión del puesto Guía para la elaboración de perfiles en el sector público (RPE 029-2023-SERVIR-PE)

EXPERIENCIA LABORAL ESPECÍFICA EN LA FUNCIÓN – Redacción de las funciones del puesto Guía para la elaboración de perfiles en el sector público (RPE 029-2023-SERVIR-PE)

EXPERIENCIA LABORAL ESPECÍFICA EN LA FUNCIÓN La experiencia en la función es aquella obtenida en el desarrollo de actividades vinculadas al puesto que se está evaluando, incluyendo las funciones con similitudes o coincidencias que la ORH detecte al revisar el Perfil de Puesto, MOF, Manual de Clasificador de Cargos, etc. (Informe Técnico N° 230-2023-SERVIR-GPGSC). Informe Técnico 0383-2023-SERVIR-GPGSC

EXPERIENCIA LABORAL ESPECÍFICA EN LA MATERIA La materia es el área de conocimiento o temática asociada a una o más funciones de un cargo o puesto (general y especifica), incluyendo las similitudes o coincidencias que la ORH detecte al revisar las temáticas desarrolladas (Informe Técnico N° 230-2023-SERVIR-GPGSC).   Ejemplo: podría identificarse en el perfil de puesto a ocupar una materia general o una materia especifica: Materia general: Política pública. Materia especifica: Política pública ambiental. Ambas (materia general y materia especifica) resultan válidas para la acreditación de este componente de la experiencia especifica por afinidad de las temáticas.