LIC. CARLOS ALMONTE Psicólogo Gestor de Personas

Presentación del tema: "LIC. CARLOS ALMONTE Psicólogo Gestor de Personas"— Transcripción de la presentación:

1 LIC. CARLOS ALMONTE Psicólogo Gestor de Personas
Facilitador: Expansión Global LIC. CARLOS ALMONTE Psicólogo Gestor de Personas Santo Domingo, D. N.

2 INTRODUCCION CARLOS ALMONTE
En esta oportunidad compartiremos con ustedes, las formas mediante las cuales las compañías pueden tener utilidades a partir de la expansión global, las diferente estrategias que utilizan las compañías con el fin de competir en el mercado laboral, ventajas y desventajas, presiones para el logro de reducción en costo, la selección de modo de ingreso, así mismo lo que son las alianzas estratégicas globales, integración vertical, la diversificación y finalmente la formación y reestructuración de la corporación.

3 Expansión Global Permite a las compañías grandes y pequeñas, puedan incrementar su rentabilidad en formas no viables a las empresas puramente domésticas, estas compañías que operan internacionalmente, cuentan con tres soporte. pueden obtener un gran rendimiento a partir de sus habilidades distintivas. pueden realizar lo que se conoce como economías de localización, al distribuir las actividades individuales de creación de valor, a aquellos sitios donde se pueden ejecutar en forma eficiente . bajar la curva de experiencia antes que los competidores, disminuyendo así los costos de creación de valor.

4 Transferencia de Habilidades Distintivas.
Son fortalezas únicas que permiten que una compañía logre niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Estas fortalezas usualmente encuentran su expresión las ofertas de productos, que para otras compañías es difícil equiparar o imitar. Por tanto las habilidades distintivas constituyen el fundamento sólido de la ventaja competitiva de una compañía.. 60% empresas extranjeras, productos locales, proveedores leales,

5 Economías de Localización
Son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en el sitio óptimo para esa actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda realizar (costo de transporte y barrera comerciales permitidas). Ubicar la creación de valor, puede disminuir los costos, ayudando a que la compañía alcance una posición de bajo costo, o permitir que una compañía diferencie su oferta de productos y fije un precio superior.

6 Presiones Logro de Reducciones en Costos
Las compañías que compiten en el mercado global, usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas, que son las presiones para el logro de reducciones en costos y las presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local. Logro de Reducciones en Costos Estas surgen a partir de las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores, las diferencias en infraestructuras y prácticas tradicionales, diferencias en canales de distribución y las exigencias de los gobiernos anfitriones. Logro de Capacidades de Aceptación Local

7 Diferencias Gustos y preferencias de los consumidores: diferencias significativamente entre países. Infraestructuras y prácticas tradicionales: ajustar los productos en forma apropiada. Canales de distribución: funciones de marketing a subsidiarias nacionales. Gobiernos anfitriones: capacidad de aceptación local.

8 SELECCION DE ESTRATEGIAS
MARIA PLACENCIO SELECCION DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIA INTERNACIONAL ESTRATEGIA GLOBAL ESTRATEGIA TRANSNACIONAL ESTRATEGIA MULTIDOMESTICA

9 ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Es aquella que se utiliza para vender bienes o servicios fuera del mercado interno. Las empresas tienden a volverse multinacionales con el fin de asegurarlos recursos necesarios para continuar operando. Simplemente son capaces de recorrer todo el mundo para poder adquirir su materia prima y a un costo mas bajo.

10 Estrategia Global Las estrategias globales deben ser básicas para que seas sostenible. Además debe ser internacionalizada mediante de estrategias de expansión internacional. Se debe globalizar a las estrategias globales buscando su integración en el resto de los países.

11 Estrategia transnacional
Combina alcance global, coordinación de operaciones y aprovechamiento de las ventajas únicas de los mercados locales para conducir las ventas, en le mercado y el crecimiento de ingresos.

12 Estrategia multidomestica
Es aquella en la que las decisiones estratégicas y operativas se descentralizan hacia la unidad de negocios de cada país, a fin de adecuar los productos al mercado local. Trata de lograr tanto la eficiencia global como las respuestas locales.

13 La selección del modo de ingreso
EXPORTACION: se pueden usar fábricas nacionales como base de producción con la finalidad de exportar bienes a mercados extranjeros, reduciendo así algunos riesgos en la organización y ganando de manera prudente un acercamiento en el territorio de los mercados internacionales. LICENCIAMIENTO: es un acuerdo que nos permite que una empresa internacional adquiera o compre el derecho de fabricar y/o vender los bienes y servicios de otras compañías en un país anfitrión o en varios países.

14 La selección del modo de ingreso
FRANQUICIA: Establece un acuerdo que permita que la organización utilice el nombre de una marca ajena a cambio del pago de los derechos de autor y una participación o bono de las utilidades a la organización propietaria. SUBSIDIARIAS PROPIAS: Se puede subsidiar formando un establecimiento de una organización independiente que es posesión de la organización matriz o empresa matriz en el mercado internacional.

15 Alianzas estratégicas Globales
MARIELA RAMOS Alianzas estratégicas Globales Son acuerdos de cooperación entre compañías que también pueden ser competidores. Las alianzas estratégicas van desde la variedad de joint ventures formales, en las cuales dos o mas compañías tienen acciones iguales, hasta acuerdo contractuales a corto plazo.

16 Ventajas de las alianzas estratégicas.
facilitar el ingreso a un mercado extranjero. permiten a los socios compartir los costos fijos y riesgos asociados a los nuevos productos y procesos. facilitan la transferencias de habilidades complementarias entre compañías. ayudan a que las empresas tengan estándares técnicos.

17 Ventajas de las alianzas estratégicas.
Consiste en que una compañía se arriesga a proporcionar el know- how tecnológico y acceso al mercado a sus socio mientras obtiene muy poco a cambio. También puede constituir una desventaja cuando las fuentes de aprovisionamiento de la compañía tienen costos operativos mayores que aquellas de proveedores independientes.

18 Hacer que funcionen las alianzas estratégicas
Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres factores. selección del socio. En primer lugar, debe ser capaz de ayudar a la compañía a lograr sus metas estratégicas. En segundo lugar, el socio debe compartir la visión de la compañía en cuanto al propósito de la alianza. En tercer lugar, no debe existir probabilidad de que uno de los socios trate de explotar en forma oportunista la alianza para sus propios fines.

19 2. Estructura de Alianza:
En primer lugar, las alianzas puedes estar diseñadas para dificultar, si no imposibilitar, la transferencia de tecnología no destinada para tal efecto. En segunda instancia, las clausulas de aseguramientos contractuales pueden redactarse en acuerdo de alianza. En tercer lugar, ambas partes en una alianza pueden acordar por adelantado intercambiar habilidades y tecnologías que cada una desee de la otra, asegurando así una oportunidad de ganar en forma equitativa. En cuarto lugar, el riesgo de oportunismo por parte de un socio puede disminuir si la compañía obtiene por adelantado un compromiso Caribe de su socio.

20 Integración vertical Es cuando una compañía produce sus propios insumos o dispone de su propia producción. Esta puede ser ascendente o descendente. Existen cuatros argumentos importantes para utilizar la integración vertical. permite que la compañía construya barreras para la nueva competencia. facilita inversiones en activos especializados que incremente la eficiencia. protege la calidad del producto. genera una programación mejorada.

21 ROSEMELIN REYES Diversificación Es el proceso mediante el cual una empresa se introduce en nuevos mercados y en nuevos productos.

22 Tipos de Diversificación
La relacionada consiste crear nuevos negocios relacionados a la actividad de la empresa. La no relacionada consiste crear nuevos negocios que no poseen conexión con ninguna área de la compañía.

23 Forma de crear valor en una empresa Diversificada
Mediante la adquisición y restructuración de empresas que funcionen en forma deficiente. Mediante la transferencia de habilidades entre negocios. Mediante de la realización de economías de alcance.

24 Un gran número de estudios académicos apoyan la conclusión que la diversificación extensiva tiende a reducir, en vez de mejorar, la rentabilidad de la compañía.

25 Costos Burocráticos de la Diversificación.
Están en función a dos factores El número de negocios en el portafolio de una compañía. El grado de coordinación requerido entre los diferentes negocios de la empresa con el fin de obtener valor a partir de una estratégia de diversifiación.

26 Formación y reestructuración de la corporación
DIANYSSI GÓMEZ GÓMEZ Formación y reestructuración de la corporación Medios utilizados por las empresas para ingresar en nuevas áreas de negocios Adquisiciones Nuevas operaciones internas Joint ventures

27 Adquisiciones versus nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso
Ingresar en una nueva área mediante adquisición requiere Comprar una compañía establecida. Instalaciones, maquinarias y personal. Ingresar en una nueva área mediante una nueva operación interna requiere Iniciar el negocio en cero. Construcciones, instalaciones, maquinarias, contratar personal, abrir agencias de distribución.

28 La selección entre una adquisición y una nueva operación interna como estrategia preferida se encuentra influenciada por varios factores Barreras para el ingreso estas surgen a raíz de factores asociados a la diferenciación de productos, lealtad a la marca, ventajas de coso absoluto y economías de escala. Afinidad Cuanto mas se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compañía, menores serán las barreras para el ingreso y habrá mayor probabilidad de que acumule experiencia con este tipo de negocio. Sin embargo cuando una compañía lleva a cabo una adquisición, también compra el conocimiento y la experiencia.

29 Velocidad y Costos de desarrollo
Una nueva operación interna requiere años en generar utilidades considerables. Establecer presencia significativa en el mercado puede ser costoso y consumir mucho tiempo. La adquisición es una forma mucho mas rápido de establecer presencia significativa y de generar rentabilidad. Cuando la velocidad es importante la adquisición es el modo de ingreso favorable. Riesgos del ingreso El proceso de nuevas operaciones internas involucra el establecimiento de una operación con un futuro muy incierto, en tanto que muchas compañías están a favor de las adquisiciones .

30 Riesgos del ingreso El proceso de nuevas operaciones internas involucra el establecimiento de una operación con un futuro muy incierto, en tanto que muchas compañías están a favor de las adquisiciones. Factores del ciclo de vida industrial Las nuevas operaciones internas tienden a ser el modo de ingreso favorecido para las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisición tiende a constituirse en el modo escogido en las industrias maduras.

31 Peligros y Parámetros para lograr el éxito
Por que fallan las adquisiciones, existen cuatro razones Integración Sobrestimar los beneficios económicos Lo costoso de las adquisiciones Proyección inadecuada antes de la adquisición. LAS ADQUISICIONES SE HAN CONSIDERADO UNA FORMA POPULAR DE EXTENDER EL ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN A NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS, SIN EMBARGO DIVERSOS ESTUDIOS HAN DEMOSTRADO QUE MUCHAS ADQUISICIONES DESTRUYEN EN VEZ DE CREAR VALOR

32 Parámetros para realizar una adquisición exitosa
Para evitar los peligros y llevar a cabo adquisiciones exitosas, las compañías necesitan adoptar un enfoque estructurado que involucre tres importantes componentes. Proyección Estratégia de Cotización Integración Por que fracasan? NUEVAS OPERACIONES INTERNAS, PELIGROS YPARAMETROS PARA LOGRAR EL ÉXITO. POR QUE FRACASAN LAS NUEVAS OPERACIONES INTERNAS Escala de ingreso Comercialización Implementación deficiente.

33 Parámetros para el logro de una nueva operación interna
La compañía debe explicar sus objetivos estratégicos , estimular vínculos estrechos entre el personal de I Y D Y EL DE MARKETING, PUES ES LA MEJOR MANERA QUE LOS PROYECTOS DE INVESTIGACION SE DRIJAN A LAS NECESIDADES DEL MERCADO. JOINT VENTURES COMO ESTRATEGIA DE INGRESO ASOCIARSE CON OTRA COMPANIA PARA INICIAR EL NUEVO NEGOCIO, LOS RIESGOS Y LOS COSTOS SON COMARTIDOS POR AMBAS EMPRESAS. Una compañía que tenga algunas habilidades y activos necesarios para establecer una nueva operación exitosa hacer equipo con otra firma que tenga habilidades y activos complementarios puede incrementar la probabilidad de éxito. Puntos importantes a tomar en cuenta en esta estrategia, Así como se compartes gastos de comparten las utilidades. La compañía corre el riesgo de revelar su know-how. Pueden generarse conflictos debido a diferencias entre los socios en la manera en que manejan el negocio.

34 Reestructuración Estrategias para reducir el alcance de la compañía al salir de las áreas de negocios. Para que reestructurar? Muchas empresas han decidido dedicar la atención necesaria sus negocios principales, retirando de su diversificación.

35 Estrategias de salida Desestimiento
Estrategia de Salida Desestimiento Inversionistas Independientes Otra Compañía Administración de Unidad d Negocio Cosecha Liquidación Estrategias de salida Desestimiento Esta estrategia es la mejor manera para que una empresa recupere por lo menos su inversión inicial en una unidad de negocios. La unidad de negocios se vende al mayor cotizador.) inversionistas independientes, otra compañía y administración de unidades de negocios mbo. Cosecha Esta estrategia involucra detener la inversión en una unidad con el fin de maximizar el flujo de caja de corto a mediano plazo. Liquidación Es la estrategia menos atractiva, ya que exige que la firma de por perdida su inversión en una unidad de negocios, la ocasiones esta puede ser la única alternativa viable.

36 Las causas de la decadencia corporativa
Administración deficiente. Exceso de expansión. Controles financieros inadecuados. Altos costos. Nueva competencia. Cambios imprevistos en la demanda. Inercia organizacional. Administración deficiente, Comprende negligencia en el desarrollo de de las actividades principales hasta cantidad insuficiente de buenos gerentes. exceso de expansión, LAS CONSECUENCIAS De una excesiva diversificación incluyen perdida de control y una incapacidad de enfrentar las condiciones de recesión. controles financieros inadecuados, Una carencia de responsabilidad por las consecuencias financieras de sus acciones puede estimular a los gerentes de mandos medios a emplear inadecuadamente recursos. Altos costos. Los controles financieros inadecuados pueden generar altos costos. Nueva competencia. Muchos negocios establecidos han fracasado porque no responden rápida y oportunamente a los nuevos desafíos. Cambios imprevistos en la demanda. Los cambios no previstos en inercia organización la demanda puede generar grandes transformaciones en a industria. Inercia organizacional. Respuesta lenta o nula a las nuevas condiciones competitivas.

37 Los pasos principales del retorno completo
Cambio de liderazgo Redefinir el centro estratégico Ventas de activos y clausuras Mejorar la rentabilidad Adquisiciones

38 Planeación del portafolio, herramienta administrativa resquebrajada
La matriz de negocios del grupo consultor de Boston Dividir una compañía en sus unidades estratégicas de negocios UEN y evaluar las perspectivas de cada una a largo plazo. Comparar las unidades estratégicas de negocios UEN entre si , mediante una matriz que indique las perspectivas relativas de cada una , estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Desarrollar objetivos estratégico con respecto cada UEN.

39 Implicaciones estratégicas
El objetivo de la matriz de portafolio consiste en identificar la mejor manera e utilizar los recursos corporativos de caja para maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidad de una compañía. El problema con la planeación del portafolio Consiste en que no podemos realizar una evaluación de una uen de una manera simplista, tomando solo en consideración la participación en el mercado y el crecimiento industrial.