Dirección Estratégica y Proyectos

Presentación del tema: "Dirección Estratégica y Proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 Dirección Estratégica y Proyectos
Balanced Scorecard 1

2 Dirección Estratégica y Proyectos
……Balanced Scorecard El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre las perspectivas y la meta general de la organización mediante indicadores e inductores. La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa. Además sirven de alarma para poner en marcha acciones correctivas inmediatas.

3 Dirección Estratégica y Proyectos
……Balanced Scorecard El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia. Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

4 Dirección Estratégica y Proyectos
……Balanced Scorecard La implementación de esta herramienta incluye cuatro pasos: Convertir la visión corporativa en metas en funcionamiento Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual (descripción de puestos, perfiles que se incluyan en los manuales de procedimiento, “como logro que mi trabajo día a día, acorte la distancia para llegar al cumplimiento de la visión)

5 Dirección Estratégica y Proyectos
……Balanced Scorecard La implementación de esta herramienta incluye cuatro pasos: Planeación de negocios (Se deben de ver cual de los Objetivos Estratégicos, Tácticos u Operativos sirven para el cumplimiento de la visión, pueden ser de proceso, producto final, manuales de procedimiento, pero no deberán de ser más de 28 indicadores, 7 por perspectiva, por lo que su selección debe ser efectiva) Retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia

6 Dirección Estratégica y Proyectos
¿Qué busca el Modelo? El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. 6

7 Dirección Estratégica y Proyectos
EL Modelo BSC El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. 7

8 ……Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el BSC
Calidad en la Prestación de Servicios ……Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el BSC Problema Método tradicional Balanced Scorecard - Proporciona información engañosa para tomar decisiones - El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia - El análisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratégico - No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia - El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciación sobre la real situación competitiva. - El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes - Alienta el pensamiento a corto plazo - El análisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situación financiera actual comprometen el buen desempeño futuro - Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisión se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados - Aporta información abstracta para los trabajadores. - Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relación entre su trabajo y el desempeño de la organización - El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos de la entidad

9 ……Balanced Scorecard y los Principios de Gestión
Calidad en la Prestación de Servicios ……Balanced Scorecard y los Principios de Gestión Haciendo un análisis de cómo los ochos principios de la Gestión Administrativa son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la siguiente tabla. 8 Principios Enfoque del BSC a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. El BSC proporciona una política estratégica alineada al Cliente definida en su perspectiva de Clientes. b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. El BSC es una filosofía avanzada de Dirección Empresarial que hoy es tomada por las empresas líderes donde el liderazgo empresarial y de personal es determinante. c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. El BSC es una filosofía empresarial holística que necesita de la participación de todos, sus procesos de implementación y ejecución/ control cuando son ayudados por programas inteligentes (Cuadro de Mando) que en gran medida permiten este desempeño.

10 ……Balanced Scorecard y los Principios de Gestión
Calidad en la Prestación de Servicios ……Balanced Scorecard y los Principios de Gestión 8 Principios Enfoque del BSC d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando empresarial al que tributan los demás procesos de la empresa. Su análisis integral permite ver a la empresa desde un espectro más amplio y prospectivos que redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa en el tiempo. e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. e) El BSC le es inherente al análisis relacionado de objetivos a través del mapa estratégico. Las relaciones causales establecidas entre objetivos permiten analizar la empresa más allá de los resultados. f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos conducen auténticos procesos de mejora continua de la gestión. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el control de gestión en todas sus facetas lográndose un pragmatismo en la evaluación de la eficiencia y eficacia de los objetivos empresariales así como en la toma de decisiones. El BSC es por mucho una excelente herramienta de información. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos, realiza un profundo análisis de la cadena del valor de la empresa afectando la cadena del valor de los proveedores lo que induce a la negociación con estos para un mejor desempeño.

11 = 1 2 3 4 Financieras Clientes Procesos Internos
Dirección Estratégica y Proyectos Perspectivas del Negocio Financieras Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento 1 2 3 4 = Balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento 11

12 Formación y Crecimiento
Dirección Estratégica y Proyectos Perspectivas del Negocio Balance entre los indicadores externos relacionados con accionistas y clientes y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento Financieras Clientes Procesos Internos Formación y Crecimiento 12

13 Perspectivas del Negocio
Dirección Estratégica y Proyectos Perspectivas del Negocio Es el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. Financieras 1 Es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Clientes 2 13

14 Aprendizaje y Crecimiento
Dirección Estratégica y Proyectos Perspectivas del Negocio Procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Procesos Internos 3 Se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Aprendizaje y Crecimiento 4 14

15 ¿¿Cómo vincular las distintas perspectivas??
Dirección Estratégica y Proyectos ¿¿Cómo vincular las distintas perspectivas?? Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores y dan significado a la estrategia de negocio. Es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás. 15

16 Dirección Estratégica y Proyectos
Implementación del Balanced Scorecard La recomendación es que antes de implementar la metodología nos alimentemos muy bien de información necesaria para proyectar la operación. Los pasos recomendados son los siguientes: Análisis del Macroambiente y el entorno cercano Declaración de la Visión Formulación de la Misión Declaración de los Valores Corporativos 1 2 3 4 16

17 Guía para la Implementación de BSC
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC 1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PROYECCIONES DEL MACROAMBIENTE Y EL ENTORNO CERCANO El análisis de las variable del macroambiente son fundamentales para una correcta formulación de objetivos, información que puede ser recopilada a través de: Instituciones de Fomento, Instituto de Estadísticas, Entidades Financieras, Estudios Económicos Nacionales, Rendiciones Anuales de Gobierno, Revistas de Economía y Finanzas. 17

18 ¿Cuáles son los factores:
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC Análisis del Entorno ¿Cuáles son los factores: Económicos Sociales Demográficos Políticos Tecnológicos Ambientales que ha identificado la Organización? 18

19 Guía para la Implementación de BSC
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC 2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la organización llegue a ser. Debe expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan. Debe contener las características generales de cómo queremos que sea la organización en cada una de sus partes y funciones. 19

20 Preguntas clave para definir la visión
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC 2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO Preguntas clave para definir la visión ¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como externamente? ¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 5 años? ¿Por qué se busca ese ideal de institución? ¿Que papel deberá jugar en el contexto social? ¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la institución? ¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir su misión? 20

21 Preguntas clave para definir la visión
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC 2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO Preguntas clave para definir la visión ¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la institución? ¿Cuáles deberían ser los principales servicios de la institución en el futuro? ¿Cuáles deberían ser las concepciones sobre servicios y grupos de interés? ¿Dónde está la mayor oportunidad de crecimiento para la institución? 21

22 Guía para la Implementación de BSC
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC 22

23 Guía para la Implementación de BSC
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC 3. VARIABLES ASOCIADAS A LA MISIÓN COMO RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propósito y dirección a los esfuerzos de una organización. Debe ser suficientemente específica para servir como guía en el establecimiento de prioridades y en la evaluación del valor estratégico del desempeño; sin embargo, no debe ser tan específica como para incluir los objetivos y las metas. 23

24 Características básicas de la misión
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC Características básicas de la misión Que exprese el quehacer fundamental (ar, er). Que sea trascendente y duradera. Que sea inspiradora. Que sea sencilla y comprensible. Que indique la repercusión o beneficio social. 24

25 Preguntas clave para definir la misión
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC Preguntas clave para definir la misión ¿Por qué y para qué existe nuestra organización? ¿Cuales son los productos y servicios que ofrecemos? ¿Quiénes son y que representan quienes reciben el resultado de nuestro trabajo? ¿Cuales son nuestros valores e ideales? ¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto interna como externamente? 25

26 Las VALORES se deben considerar como:
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC 4. LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES CORPORATIVOS. CORRECTA FORMULACIÓN DE VALORES Y COMO ALINEARLOS EN LA ORGANIZACIÓN. Las VALORES se deben considerar como: • “Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta” • “Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro” • A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud, no se relacionan con objetos o eventos especiales. • Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, patrones de comportamiento. 26

27 Guía para la Implementación de BSC
Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo acordada con nuestros clientes internos y externos. Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos doble estándar. Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida. Confidencialidad: Mantenemos absoluta reserva de la información que administramos. 27

28 6. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo.
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodología del Balanced Scorecard que consta de las siguientes etapas: 5. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De clientes / De procesos / De personas / De tecnología). 6. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo. 7. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores. 8. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores. 28

29 5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Dirección Estratégica y Proyectos 5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante durante el proceso de elaboración de un Sistema de Indicadores de Gestión Estratégica. Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr en un período de tiempo determinado. El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro de una organización; es un estado futuro deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina un lapso específico para su realización sino se fijan, además, realizaciones concretas entre en momento presente y el limite extremo de tiempo donde se ubica el mismo. 29

30 Cómo deben ser los objetivos
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC Cómo deben ser los objetivos Realistas Alcanzables Que agreguen valor Que puedan ser evaluados sistemáticamente. Expresados de manera clara y concreta (Qué, Cómo y Para qué). Que se ubiquen en un en un contexto temporal determinado con precisión. Que puedan ser cuantificados y medibles (tiempo, cantidad y costo) 30

31 Formulación de Objetivos asociados al Balanced Scorecard:
Dirección Estratégica y Proyectos Formulación de Objetivos asociados al Balanced Scorecard: Objetivos Financieros Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Deben dar respuesta a: Cómo generamos valor para los dueños o accionistas, consideran desafíos asociados a Mejorar en la Productividad (estructura de costos, mejor uso de los activos y Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos mercados y productos e Incremento de valor a los clientes actuales). 31

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33 Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera
Dirección Estratégica y Proyectos Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera 33

34 Objetivos de Clientes y Mercado
Dirección Estratégica y Proyectos Objetivos de Clientes y Mercado Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para agregar valor a segmentos específicos de mercados. Mejor Producto/Servicio Mejor Solución Integral-Producto/Servicio a la medida Equilibrio entre Precio-Calidad-Funcionalidad 34

35 Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes
Dirección Estratégica y Proyectos Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes 35

36 Objetivos de Procesos Internos
Dirección Estratégica y Proyectos Objetivos de Procesos Internos Se centran en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, son Objetivos que dan respuesta a los desafíos que se deben imponer en búsqueda de la excelencia en la operación y respondan a crear valor a los clientes y los dueños. 36

37 ……Perspectivas del proceso interno
Calidad en la Prestación de Servicios ……Perspectivas del proceso interno Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia... Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

38 Objetivos Estratégicos Perspectiva Procesos Internos
Dirección Estratégica y Proyectos Objetivos Estratégicos Perspectiva Procesos Internos 38

39 Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento
Dirección Estratégica y Proyectos Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, en qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor. Se deben declarar Objetivos asociados a la mejora del Conocimiento, de las habilidades y de las actitudes del personal, así como del clima laboral, tecnología. 39

40 Objetivos Estratégicos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Dirección Estratégica y Proyectos Objetivos Estratégicos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 40

41 Mapa Estratégico (como una conjunción de Objetivos):
Dirección Estratégica y Proyectos Una vez desarrollados los Objetivos y consensuados con la plana ejecutiva se pasa a integrar los Objetivos y plasmarlos en lo que se denomina un MAPA Estratégico que corresponde a la relación Causa–Efecto que se produce entre los diferentes Objetivos desarrollados. Mapa Estratégico (como una conjunción de Objetivos): Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos. Herramienta para comunicar la estrategia. Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización. 41

42 Ejercicio – Mapa Estratégico
Dirección Estratégica y Proyectos Ejercicio – Mapa Estratégico Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje Rentabilidad Bruta Eficiencia Participación en Mercado Clientes Activos Nuevos Clientes Quejas y Devoluciones Cumplimiento Objetivos Ventas Índice de Rotación Mercancía Índice de Cuentas por Cobrar Índice de Liquidez Rentabilidad sobre Patrimonio Neto Rentabilidad Neta Tiempo Promedio de producción Costos de producción Nivel de Ausentismo Rechazos Internos Cumplimiento Programa de Prod. Sugerencias del personal Quejas del personal Nivel de Capacitación Accidentes y Enfermedades 42

43 Perspectiva Financiera
Dirección Estratégica y Proyectos Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje Rentabilidad Bruta Cumplimiento Objetivos Ventas Índice de Cuentas por Cobrar Índice de Liquidez Rentabilidad sobre Patrimonio Neto Rentabilidad Neta Participación en Mercado Clientes Activos Nuevos Clientes Quejas y Devoluciones Quejas del personal Eficiencia Tiempo Promedio de producción Costos de producción Rechazos Internos Cumplimiento Programa de Prod. Índice de Rotación Mercancía Nivel de Ausentismo Sugerencias del personal Nivel de Capacitación Accidentes y Enfermedades 43

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Mapa Estratégico 45

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Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe. De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización. Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa. 46

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Mapa Estratégico Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología. 48

49 Veamos algunas definiciones de indicadores:
Dirección Estratégica y Proyectos 6. INDICADORES DE GESTIÓN DE PARA EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA Veamos algunas definiciones de indicadores: Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él. Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia. 49

50 Guía para la Implementación de BSC
Dirección Estratégica y Proyectos Guía para la Implementación de BSC Características de un buen Indicador Un Indicador de Gestión debe: Expresar un resultado Ser Simple Ser Significativo Ser Coherente Ser Relativo a un responsable 50

51 Correcta composición de un Indicador
Dirección Estratégica y Proyectos Correcta composición de un Indicador Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes características: Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad. Forma de cálculo: Formula matemática (en el caso de los cuantitativos). Unidades: La manera como se expresa el valor. Glosario: Definición conceptual de las variables asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados. Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener concordancia con el resultado esperado. 51

52 Finalmente un ejemplo de un Indicador sería
Dirección Estratégica y Proyectos Finalmente un ejemplo de un Indicador sería Nombre: Eficacia mensual de ventas Formula: Total Clientes que compraron / Total clientes visitados Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total de clientes que visitó durante un mes determinado. Total de clientes que compraron: Cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes determinado. Total de clientes visitados: Total de clientes visitados por el vendedor en el mes objeto de análisis. 52

53 INDICADOR Calidad en la Prestación de Servicios La definición:
Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones. La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado. El Objetivo: Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora. Los Valores de Referencia: Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas. Los Puntos de Medición: Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras. La Periodicidad: Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios. El Sistema de Procesamiento: Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.

54 Indicador relacionado Periodo de ejecución del plan
Dirección Estratégica y Proyectos 7. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (INDUCTORES) ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS INDICADORES Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos. Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la siguiente información: Nombre del plan Objetivo asociado Indicador relacionado Periodo de ejecución del plan Responsable del plan Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe moverse el Indicador. 54

55 Guía para la Implementación de BSC
8. IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA MONITOREAR EL COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES Existen en el mercado múltiples soluciones para hacer control de gestión y otras particulares asociadas al monitoreo de indicadores que van desde una Planilla Excel hasta sofisticados software montados en la web. 55

56 FORMACION Y CRECIMIENTO
Dirección Estratégica y Proyectos Habilidades de los empleados Calidad del proceso Ciclo Temporal del proceso Entrega a tiempo Lealtad del cliente Aumento en la cuota del mercado FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS FORMACION Y CRECIMIENTO 56

57 Dirección Estratégica y Proyectos
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58 Dirección Estratégica y Proyectos
……Ejemplo práctico Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo, Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística. Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:

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……Ejemplo práctico VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.

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……Ejemplo práctico Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar aspectos fundamentales, tales como: 1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones. 2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. 3. Ahorro de los Portadores Energéticos. 4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) 5. Servicio de alta Calidad. Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión: 6. Disminución de los Costos de Operación.

61 Dirección Estratégica y Proyectos
……Ejemplo práctico Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen los Objetivos Estratégicos. Ahora, ¿Qué relación tienen estos factores con las cuatro perspectivas que propone el Balanced Scorecard? Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios.

62 Dirección Estratégica y Proyectos
……Ejemplo práctico

63 Dirección Estratégica y Proyectos
……Ejemplo práctico A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con el BSC.

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……Ejemplo práctico

65 Dirección Estratégica y Proyectos
……Ejemplo práctico Como parte final del BSC, se deberán establecer los periodos de medición efectivos que permitan saber a la organización los resultado reales para la toma de decisiones futuras. Estos plazos deberán corresponder con los ciclos de los procesos con los que cuenta la organización.

66 GRACIAS Por su atención
Dirección Estratégica y Proyectos GRACIAS Por su atención