10 Administración Capítulo Estructura y Diseño organizacional

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1 10 Administración Capítulo Estructura y Diseño organizacional
Octava edición Stephen P. Robbins Mary Coulter Capítulo 10 Estructura y Diseño organizacional Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

2 Definición de la estructura organizacional
G U Í A D E A P R E N D I Z A J E Definición de la estructura organizacional Analice los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la especialización del trabajo. Describa los cinco tipos de departamentalización. Mencione qué son los equipos multifuncionales. Explique la diferencia entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Contraste los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la cadena de mando. Compare los puntos de vista tradicional y contemporáneo del tramo de control. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

3 G U Í A D E A P R E N D I Z A J E Definición de la estructura organizacional (cont.) Señale qué factores influyen en los grados de centralización y descentralización. Explique cómo se usa la formalización en el diseño organizacional. Decisiones sobre el diseño organizacional Compare las organizaciones mecanicistas y orgánicas. Explique la relación que existe entre estrategia y estructura. Describa cómo afecta el tamaño de la organización el diseño organizacional. Comente los descubrimientos de Woodward en relación con la tecnología y la estructura. Explique cómo afecta la incertidumbre ambiental el diseño organizacional. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

4 Diseños organizacionales comunes
G U Í A D E A P R E N D I Z A J E Diseños organizacionales comunes Compare los tres diseños organizacionales tradicionales. Explique las estructuras de equipos, de matriz y de proyectos. Describa el diseño de las organizaciones virtuales, de red y modulares. Mencione las características de las organizaciones que aprenden. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

5 Definición de la estructura organizacional
El arreglo formal de trabajos dentro de una organización. Diseño organizacional Proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Tramo de control Centralización y descentralización Formalización Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

6 Estructura organizacional
Especialización del trabajo Grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados y cada paso es completado por una persona diferente. La sobrespecialización puede resultar en deseconomías humanas, fatiga, estrés, aburrimiento, baja calidad, aumento del ausentismo y alta rotación. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

7 Tipos de departamentalización
Funcional Agrupación de los puestos, según las funciones desempeñadas Producto Agrupación de los puestos, de acuerdo con la línea de productos Geográfica Agrupación de los puestos por territorio Procesos Agrupación de los puestos con base en el flujo de productos o clientes Clientes Agrupación de los puestos por el tipo de clientes y sus necesidades Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

8 Estructura organizacional(cont.)
Cadena de mando Línea continua de autoridad que se extiende desde los niveles más altos de la organización, hasta los niveles más bajos y clarifica quién reporta a quién. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

9 Estructura organizacional (cont.)
Autoridad Derechos inherentes a una posición gerencial para decir al personal lo que tiene que hacer y esperar que lo hagan. Responsabilidad Obligación o expectativa de desempeño. Cadena de mando Concepto de que una persona debe tener un solo jefe y reportarle solo a él. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10 Estructura organizacional (cont.)
Tramo de control Número de empleados que pueden ser efectiva y eficientemente supervisados por un gerente. La amplitud del tramo es afectada por: Habilidades y destrezas del gerente Características de los empleados Caracteísticas del trabajo que debe hacerse Similitud de las tareas Complejidad de las tareas Proximidad física de los subordinados Estandarización de las tareas Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

11 Estructura organizacional (cont.)
Centralización Grado en el que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización. Organizaciones en las cuales la alta administración toma todas las decisiones y los empleados de primera línea simplemente acatan esas órdenes. Descentralización Organizaciones en las cuales la toma de decisiones es delegada a los gerentes que están más cerca de la acción. Empleo del empowerment Aumento de facultades para la toma de decisiones. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

12 Estructura organizacional (cont.)
Formalización Grado en que los trabajos de una organización son estandarizados y el comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos. Trabajos altamente formalizados que ofrecen poca discreción sobre lo que se tiene que hacer. Baja formalización significa menos limitaciones sobre cómo hacen su trabajo los empleados. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

13 Decisiones sobre el diseño organizacional
Organización mecanicista Estructura rígida y muy controlada Alta especialización Departamentalización rígida Tramo de control reducido Alta formalización Red de información limitada Baja participación en las decisiones Organización orgánica Estructura adaptable y muy flexible No hay trabajos estandarizados Estructura basada en equipos Poca supervisión directa Reglas formales mínimas Red de comunicación abierta Empleados con facultades de decisión Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

14 Factores de contingencia estructurales
Las decisiones estructurales son afectadas por: Estrategia de la organización La estructura organizacional obedece a la estrategia. Tamaño de la organización Las empresas cambian de organizaciónes orgánicas a mecanicistas en la medida en que crece su tamaño. Tecnología empleada por la organización Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que utilizan. Grado de incertidumbre ambiental Entornos dinámicos requieren estructura orgánicas; estructuras mecanicistas requieren entornos estables. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

15 Factores de contingencia estructurales (cont.)
Marcos de referencia de la estrategia: Innovación Adquirir una ventaja competitiva a través de innovaciones únicas y significativas favorece a una estructura orgánica. Minimización de costos Enfocarse en un fuerte control de costos requiere de una estructura mecanicista para la organización. Imitación Minimizar los riesgos y maximizar las ganancias imitando a los líderes del mercado, requiere elementos tanto orgánicos como mecanicistas en la estructura organizacional Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

16 Factores de contingencia estructurales (cont.)
Estrategia y estructura El logro de metas estratégicas es facilitado por los cambios en una estructura organizacional que se adapta y lo apoya. Tamaño y estructura Cuando una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con un incremento en especialización, departamentalización, centralización, reglas y regulaciones. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

17 Factores de contingencia estructurales (cont.)
Tecnología y estructura Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. La clasificación de Woodward de las empresas basadas en la complejidad de la tecnología que emplean es: Producción de unidades únicas o lotes pequeños Producción masiva de lotes grandes Procesos de producción en procesos continuos Rutina tecnológica = organizaciones mecanicistas Rutina no tecnológica = organizaciones orgánicas Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

18 Factores de contingencia estructurales (cont.)
Incertidumbre ambiental y estructura Las organizaciones mecanicistas tienden a ser más efectivas en ambientes estables y simples. La flexibilidad de las organizaciones orgánicas es más adecuada para ambientes dinámicos y complejos. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

19 Diseños organizacionales comunes
Diseños tradicionales Estructura simple Estructura funcional Estructura divisional Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

20 Diseños organizacionales
Diseños tradicionales Estructura simple Baja departamentalización, tramos de control amplios, autoridad centralizada, poca formalización Estructura funcional Departamentalización por función Operaciones, Finanzas, Recursos humanos e Investigación y Desarrollo de productos Estructura divisional Compuesta por unidades de negocios separadas o divisiones con poca autonomía bajo la coordinación y el control de la corporación. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

21 Diseños organizacionales (cont.)
Diseños organizacionales contemporáneos Estructuras de equipo La organización completa está formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos con empleados facultados para tomar decisiones. Estructuras de matriz y de proyectos Los especialidtas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en proyectos dirigidos por administradores de proyectos. Los participantes en la matriz tienen dos gerentes. Estructuras de proyecto Los empleados trabajan continuamente en un proyecto, moviéndose a otro una vez concluido el anterior. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

22 Diseños organizacionales (cont.)
Diseños organizacionales contemporáneos (cont.) Organizaciones sin límites Diseño organizacional flexible y no estructurado, que busca derribar las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores. Remueve los límites (horizontales) internos Elimina la cadena de mando Tiene menos tramos de control Utiliza equipos facultados en lugar de departamentos Elimina los límites externos Utiliza estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para estar más cerca de los interesados en la organización. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

23 Eliminación de límites
Organización virtual Organización integrada por empleados de tiempo completo que contrata temporalmente especialistas para trabajar en las oportunidades que surgen. Organización de red Organización que subcontrata sus principales funciones de negocios (por ejemplo, manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor. Organización modular Organización de manufactura que emplea proveedores externos para proporcionar componentes de productos para sus operaciones de ensamblado final. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

24 Diseño organizacional (cont.)
La organización que aprende Es una organización que ha desarrollado la capacidad para aprender, adaptarse y cambiar continuamente a través de la practica de la administración del conocimiento de los empleados. Características de las organizaciones que aprenden Diseño organizacional basado en equipos abiertos que facultan a los empleados La información se comparte de manera extensiva y abierta Un liderazgo que ofrece una visión compartida del futuro de la organización, apoya y motiva Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura y sentido de comunidad Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.