Enfoque basado en la Gestión Integral

Presentación del tema: "Enfoque basado en la Gestión Integral"— Transcripción de la presentación:

1 Enfoque basado en la Gestión Integral
AUDITORIA DE RRHH Enfoque basado en la Gestión Integral

2 Introducción El área de Recursos Humanos es aquella que tiene a su cargo la responsabilidad formal de gestionar, seleccionar, contratar, capacitar, preservar y retener a los colaboradores de una organización. El por qué es claro: para que una organización pueda cumplir sus objetivos y sea sustentable, precisa que cada tarea sea realizada por personas idóneas y capacitadas. Pero también hace falta que estas personas se comprometan íntimamente con la visión y la misión. La responsabilidad compartida de gestionar al capital humano permite cambiar paradigmas y definir las mejores prácticas organizacionales entre todas las áreas. Funciones Principales: Seleccionar y retener, Capacitar y desarrollar, Administrar y mejorar la calidad de vida laboral, Liderar cambios organizacionales, Establecer políticas y procedimientos que aseguren comportamientos responsables y éticos, Optimizar todos los procesos.

3 AUDITORIA Los RRHH, como toda área constitutiva de la organización y en la cual se ha invertido tiempo, conocimientos y mucho dinero, precisa de un instrumento de control y evaluación regular. En este sentido, la auditoría de RRHH es un conjunto de procedimientos que permiten evaluar y controlar la eficacia y eficiencia de todos los procesos involucrados en el área, con el fin proactivo de detectar posibles fallas y problemas, indicar las prácticas correctas, descubrir oportunidades y mejoras y, finalmente, proponer soluciones y sugerencias prácticas. La definición del alcance de auditoría dependerá de la estrategia propia de la organización y las necesidades de información válida y confiable para la toma de decisiones en materia de acciones de gestión y de administración. Existen dos tipos d auditorías: De administración y de Gestión.

4 TIPOS DE AUDITORIA Auditorías de administración: es un plan coordinado de actividades que permiten promover la eficiencia operativa y cumplir con las normativas legales vigentes. La obtención de información confiable utilizando herramientas de gestión. La correcta evaluación de los costos laborales y pasivos laborales a través de una clara separación de funciones, la existencia de políticas y procedimientos y la verificación de la documentación respaldatoria permite alcanzar un ambiente de control sano y confiable. Auditorias de gestión: Incluye un examen objetivo de los procesos, políticas y procedimientos de selección y reclutamiento, de capacitación y planificación de carrera, descriptivos de puestos, de evaluación de desempeño, de seguridad e higiene, de evaluación del clima laboral y de planificación de Recursos Humanos. También evalúa los sistemas de administración de remuneraciones y beneficios, de servicios y prestaciones y relaciones laborales.

5 PROYECTO DE AUDITORÍA: PASOS BÁSICOS
Siguiendo las recomendaciones de la RT N° 7, toda auditoría consta de seis pasos o etapas secuenciales, a saber: Conocimiento del ente; identificación del objeto del examen y las afirmaciones a ser examinadas; planificación específica del trabajo de auditoría y definición del alcance; obtención de elementos de juicios válidos y suficientes para emitir una opinión; elaboración del informe; seguimiento y control. Desde el punto de vista específico de la auditoría de RRHH, se va a definir una estrategia donde se constatarán las cuestiones clave que nos van a permitir planificar adecuadamente la auditoría: Detallar en forma clara y breve qué es lo que se va a evaluar. Cronograma Organigrama Programa de trabajo Definición de los recursos

6 FACTORES DE ÉXITO E INHIBIDORES
Comprensión de los requerimientos del solicitante. Comprensión de los conceptos de calidad total y mejora de procesos. Participación y compromiso del personal tanto del solicitante como del proyecto. Contar con el compromiso de la alta dirección. Incorporar la calidad en todas las etapas. Cumplir con las normas de calidad en cada una de las etapas. Proveer entrenamiento continuo. Contratar personal capacitado. Monitoreo continuo. Elaboración de sugerencias y recomendaciones aplicables a la cultura organizacional. INHIBIDORES Cultura organizacional de la institución. No tener planes de trabajo. Contar con poco tiempo. No tener presupuesto suficiente. Ausencia de líder en la organización. Procesos rígidos. No tener soporte. Falta de compromiso del personal y de los directivos.

7 CULTURA ORGANIZACIONAL
Las auditorías de Recursos Humanos poseen una característica particular: no sólo se auditan documentos, estados contables o procesos, sino también comportamientos, actitudes y conocimientos que involucran a las PERSONAS. La cultura organizacional se define como el grupo complejo de supuestos creencias, valores, tradiciones, políticas, comportamientos y normas compartidos por los miembros de una organización. Constituye el marco de referencia para todo lo que se hace y se piensa dentro de la organización. El conocimiento de cuál es la cultura organizacional que subyace en el entes que se va a analizar debería ser el primer paso para realizar cualquier auditoría de RRHH. El análisis de la cultura le va a proporcionar al auditor información vital en cuanto a la organización, en cuanto a las personas y en cuanto al trabajo de auditoría.

8 ANÁLISIS En cuanto a la organización
Determinar el involucramiento de la alta dirección. Inferir cómo las decisiones de la Administración inciden en el comportamiento de las personas. Discurrir qué es lo que la organización espera de sus miembros. Saber cómo la organiación reacciona ante las situaciones de cambio. Saber cuáles son los mecanismos de socialización y comunicación interna. Conocer qué importancia le da la alta dirección a las personas y cómo esta se manifiesta a través de los criterios de selección, motivación, capacitación y remuneración. Analizar el grado de flexibilidad de la organización. Saber por qué las cosas se hacen como se hacen dentro de la organización. En cuanto las personas Conocer el estilo de liderazgo y gestión de los altos mandos. Prever cómo las personas pueden llegar a percibir el proceso de auditoría. Determinar cómo es la organización. Percibir cuál es el clima institucional. Entender cómo la misma cultura de la organización percibe el rol del auditor. Qué tipo de comunicación deberá adoptar. En cuanto el trabajo de auditoría Resaltar los beneficios de la evaluación. Ahorrar, optimizar y administrar tiempo y recursos Criterios de selección Detectar posibles riesgos

9 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Basada en el Poder Existe una fuente central de poder ejercido y controlado por personas clave dentro de la organización. El crecimiento depende de la persona que ostente el poder. Organización politizada y constante conflicto de intereses. Es muy común en empresas familiares o de un único dueño. Poco permeables y cerradas. Es importante que el auditor preste atención a la personalidad del dueño-administrador. Basada en la Función Es lógica y racional. Presenta una clara y detallada descripción de las responsabilidades y tareas. Está coordinada por grupos reducidos que se encuentran en la cima jerárquica de la organización. Profundo conocimiento de las normas y la especialización. Este tipo de cultura es muy observado en las empresas burocráticas. Están un poco más equilibrados los centros de poder. Es fundamental elegir un equipo auditor altamente capacitado profesionalmente con profundo conocimiento de las normas.

10 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Basada en las Personas Su centro son los individuos que integran la organización. Está diseñada para servir a los miembros y no al revés. Los miembros cuentan con una gran autonomía y poder de decisión. La negociación es de tipo uno a uno. Los miembros se destacan por sus capacidades individuales. Muy estratégicas. En este tipo de culturas se valora mucho la capacidad de innovación, la creatividad de las sugerencias y el alto grado de flexibilidad del auditor. Basada en las Tareas Está basada en la capacidad técnica. El conocimiento es compartido. Orientada a la obtención de resultados en tiempos concretos. Trabaja por objetivos. Se da valor al trabajo en equipo. No existen los privilegios por motivos de antigüedad o edad. Es apta para llevar a cabo proyectos complejos e innovadores. Se recomienda hacer hincapié en la mejora de la productividad, la eficacia y la eficiencia en los procesos.

11 ¿CÓMO DETECTAR CUÁL ES LA CULTURA
Se trata fundamentalmente de un trabajo de observación analítica de los elementos que la componen: (comportamientos, conductas, ritos, normas, hábitos). Aspectos a observar: Conductas en los espacios de encuentros e interacción social. Procesos que la organización utiliza para regular el comportamiento de los individuos. Procesos que dan pertenencia operacional a los miembros: reclutamiento, capacitación, compensación, promoción y evaluación. Los mitos y las historias: qué personajes y acciones se toman como ejemplo de comportamiento esperable de los miembros. Héroes y villanos. Símbolos materiales. Elementos que establecen la jerarquía: Vestimenta, mobiliario y distribución del espacio. Los ritos. Se manifiestan en la atención al público, el saludo, la indumentaria, los colaboradores, los lugares de reunión, la distribución espacial. Los tabúes. Cuestiones, temas y personas de las que está prohibido hablar. El lenguaje. El mundo normativo. Conjunto de valores normas, sanciones y creencias de la organización. Las técnicas y tecnologías. Es el Know How de la organización. La relación con el ambiente externo. Cuáles son los preconceptos que posee la orgnización sobre si misma y sobre la realidad.

12 Etapas de una auditoría

13 Conocimiento del ente Es crítico que la organización auditora reúna la información esencial del ente para conocerlo y así conocer sus necesidades. Principales técnicas: entrevistas, observaciones, revisión selectiva de información Conocimiento del ente o del área a examinar y su naturaleza jurídica. Estructura, funciones e importancia del departamento. Conocimiento de las principales actividades, operaciones, instalaciones, metas u objetivos a cumplir. Identificación de las políticas y procedimientos. Riesgos inherentes a través de la evaluación del sistema de control interno. Cultura

14 Identificación del objeto y las afirmaciones
Estos objetos pueden hallarse sobre los siguientes aspectos Evaluación de rendimiento Formación y perfeccionamiento Calidad de vida del trabajo Planificación de carrera Descriptivo del puesto Veracidad del sistema de liquidación de sueldo Políticas de remuneración y beneficios Comunicación interna Nivel de liderazgo Seguridad e higiene Motivación del personal Clima organizacional Afirmaciones: Veracidad: Ejemplo. Todas las remuneraciones están relacionadas con empleados reales y no ficticios Integridad: Ejemplo: Todos los costos de remuneraciones, beneficios y pagos están adecuados e íntegramente contabilizados en el período y en el registro correspondiente. Valuación y exposición: Ejemplo: Los criterios de valuación y exposición de las políticas provienen de la realidad de la organización y las necesidades de los usuarios.

15 PLANIFICACIÓN Es la primera fase del proceso concreto de auditoría
Incluye dos momentos bien definidos Estrategia global (macro) Componentes (micro) Macro Evaluación del ambiente de control Alcance Evaluación de riesgos Micro Selección de los procedimientos y métodos a aplicar Preparación de los papeles de trabajo Cronograma de tareas Procedimientos de comunicación con la Dirección

16 Planificación Global Evaluación del ambiente de control
En la medida en que la organización cuente con sistemas de control que funcionen adecuadamente, va a permitir que las afirmaciones sean válidas y se reduzca el riesgo inherente. El método de control es la indagación y el análisis, la comparación de la actualización real contra la acción pronosticada. Esto es lo que permite detectar si se están cumpliendo o no los procedimientos normativos, y en qué medida se cumplen (total o parcialmente). Para tener en cuenta La calidad de la evidencia depende de las circunstancias en las que se obtiene. La evidencia obtenida de fuentes externas a la organización revisten una mayor confianza que la obtenida dentro de esta. La evidencia que surge de un sistema de control interno fiable es mayor que la que resulta de un sistema de control deficiente. El conocimiento obtenido de forma directa es más veraz. Conocimiento del sistema de control: Identificar puntos fuertes y los débiles. Analizar el impacto de los puntos débiles. Si el impacto es fuerte adoptar una estrategia que incluya procedimientos sustantivos (entrevistas, pesquisar documentación respaldatoria, inspección ocular, etc.

17 Planificación Global - continuación
Alcance El alcance se refiere a los términos del proyecto: (temas, segmentos, actividades, herramientas). El enunciado correcto del alcance debe contener al menos la siguiente información: Fronteras Limitciones y/o restricciones Objetivos Material entregable Criterios de aceptación del material entregable Evaluación del riesgo El riesgo en auditoría se define como la posibilidad de que el auditor llegue a una conclusión errada en su informe debido a que la información suministrada esté afectada por una distorsión material o normativa. Para tener en cuenta: Riesgo Puede no ocurrir nunca o no haber ocurrido nunca No puede ser controlado: solo se puede maximizar o minimizar su probabilidad de ocurrencia e impacto. No es un problema, sino una oportunidad para prevenir posibles eventualidades. Problema es si se concretan y no se tienen planes de contingencia. La predicción del resultado es confiable dentro de ciertos límites. A lo largo del proyecto tener en cuenta que pueden aparecer nuevos riesgos y desaparecer otros. A mayor y mejor control y planificación menor probabilidad de ocurrencia de riesgos.

18 Tratamiento de los Riesgos
Fuentes de riesgos Externos no predecibles (por ejemplo una nueva ley) Externos predecibles (riesgo de la inflación sobre los salarios). Interno no técnico (no comunicar al personal la presencia de auditores u ocultar el objeto de la auditoría). Técnicos: utilización de sistemas de RRHH no debidamente parametrizados de acuerdo con las normas y las políticas de la organización. Legales: Ejemplo, permitir ingreso de personal contratado con documentos fuera de vigencia. Administración y Evaluación Administración Identificar los riesgos: Inherente: son los propios de la naturaleza de la actividad (situación financiera y económica de la organización), (transacciones, complejidad de la contabilización, efectividad, nivel tecnológico, etc.) De control: es el riesgo de que los sistemas de control de la propia organización no estén capacitados para detectar o evitar errores o irregularidades significativas. Algunos factores que afectan este riesgo son las operaciones nuevas o muy complejas. Riesgo de detección. Están relacionadas con la naturaleza, el alcance y la oportunidad de los procesos de auditoría. Son controlables y dependen de la experiencia del auditor. RA : RI x RC x RD Evaluación. Identificados los riesgo se evalúa su probabilidad de ocurrencia. Exposición al riesgo : valor del impacto x % de probabilidad de ocurrencia

19 Matriz de Riesgos

20 Planificación específica
Procedimientos y métodos a aplicar: Método descriptivo. Narración. Qué formularios se utilizan, los niveles de autorización, tipos de controles y perfiles. Entrevistas personales. Cuestionarios y encuestas. Cursogramas. Indicadores. Hs. Extras, tasa de asistencia, % de antigüedad, costo laboral promedio por nivel, etc. Preparación de papeles de trabajo: Cronograma de tareas: Organigrama de auditoría: Procedimientos de comunicación con la Dirección:

21 EJECUCIÓN Podríamos decir que es el trabajo de campo propiamente dicho. Son sus pasos: Reunión de apertura Recopilación y verificación de la información. Pruebas de auditoría: Pruebas de control: Están relacionadas con el nivel de efectividad del sistema de control: Ej. Segregación. Pruebas analíticas:. Se utilizan en auditorías de estados contables. Se comparan las razones financieras para analizar comportamiento. También aplicable a auditorías de RRHH. Pruebas sustantivas. Se aplican en cada cuenta en particular. Ej. Existencia de contingencias laborales presentes o pasadas a través de un informe pedido a los abogados laboralistas. Muestreo. Ante la imposibilidad de efectuar un examen a la totalidad de los datos elijo una población representativa mediante el examen de un grupo parcial. Tener en cuenta mi matriz de riesgo. Para determinar el tamaño de la muestra debo considerar tres factores: Riesgo del muestreo. Es la posibilidad de que la conclusión a la que se llega difiera de la conclusión que se alcanzaría si el procedimiento involucrara al 100%. Mientras más bajo es el riesgo tolerable por el auditor mayor debe ser el tamaño de la muestra. Error tolerable. Grado de error máximo que se está dispuesto a tolerar. Error esperado. Cuando la muestra es muy grande o muy compleja se espera cierto grado de error mínimo. Formas de selección de la muestra: Al azar. Todas las partidas tienen la misma oportunidad de ser seleccionadas. Sistemática. Se eligen utilizando intervalos entre selecciones. Casual. Se elige una partida que puede ser fácilmente localizada, aunque puede no ser representativa.

22 EJECUCIÓN Evidencia. Información que se utiliza para determinar si lo auditado se presenta de acuerdo con el criterio establecido. Física. Se obtiene mediante inspección y observación directa de las actividades, elementos y sucesos. (fotografías, grabaciones, escaneos, documentos). Documental. Puede ser física o electrónica. (contratos, facturas de proveedores, certificados médicos, títulos, confirmaciones de terceros, informes internos). Testimonial. Se obtiene de testimonios de terceros ajenos a la entidad o de fuentes externas. Analítica. Surge del análisis y la verificación de los datos (flujogramas, manuales de políticas, evaluación de desempeño, liquidación de sueldos y cargas sociales). Informática. Puede encontrarse en sistemas de aplicaciones, instalaciones y soportes, software, dispositivos electrónicos). Hallazgos. Son las diferencias significativas encontradas. Elementos: Condición. La realidad encontrada Criterio. Lo que debe ser, la normativa o la política incumplida. Causa. Lo que originó la diferencia. Efecto. Consecuencia o riesgo implicado. Criterio para plasmar un hallazgo: Titulo Descripción del hecho Cuáles eran las condiciones al momento de ocurrir Normativa Dimensión del incumplimiento Evidencia o prueba Opinión de los auditados Conclusión Recomendaciones Comunicación durante la auditoría. Periódica Clasificación de hallazgos. No conformidad, Conformidad Criterio para la clasificación de no conformidades. Mayor, (Incumplimiento sistemático) menor (aleatorio).

23 CIERRE Reunión de cierre:
Relato del proceso de auditoría y su evolución Devolución de toda la documentación aportada por la institución para el desarrollo de la auditoría Explicación de las desviaciones y hallazgos, detallando las consecuencias y gravedad Grado de participación y colaboración de todos los intervinientes Conclusiones generales sobre la evaluación del ambiente de control interno. Análisis FODA. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Conclusión final Agradecimientos Compromiso a futuro y de confiabilidad Informe La elaboración del informe es el último paso en el proceso de auditoría. Constituye el producto final de esta y recoge los resultados de la misma así como la opinión profesional del auditor sobre los hechos evaluados y las sugerencias y recomendaciones para mejorar. El auditor es un testigo calificado, de modo que su opinión conlleva una gran responsabilidad. Las consecuencias de una mala auditoría y su posterior informe pueden acarrear responsabilidades civiles y penales.

24 SEGUIMIENTO Y CONTROL El proceso formal de la auditoría culmina con la entrega del informe. A partir de este punto la organización auditada adoptará las medidas necesarias para subsanar aquellas deficiencias que los resultados de la auditoría hayan puesto de manifiesto y que supongan incumplimientos de la normativa. Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de acciones correctivas, preventivas o de mejora, según sea aplicable. Tales acciones generalmente son decididas y emprendidas por el auditado en un intervalo de tiempo acordado y no se consideran parte de la auditoría. El auditado debería mantener informado a la Dirección sobre los resultados de dichas acciones. Debería verificarse si se implementó la acción correctiva y su eficacia. Esta verificación puede formar parte de una auditoría posterior El programa de auditoría puede especificar el seguimiento por parte de miembros del equipo auditor, que aporte valor al utilizar su pericia. Las acciones de seguimiento incluyen: Análisis de las no conformidades y las observaciones Identificar las causas de las no conformidades Propuesta de acciones correctivas Implementación de dichas acciones y cierre Verificación de su eficacia Cierre final

25 FRAUDE OCUPACIONAL El perfil del defraudador
Un sospechoso de fraude podría no ser fácilmente descubierto entre la multitud. Sin embargo, las investigaciones de ACFE ayudan a identificar ciertos perfiles comunes y banderas rojas (red flags). Fuente: ACFE

26 FRAUDE OCUPACIONAL Perfil del defraudador El factor edad
 Más de la mitad de todos los casos de fraudes de la encuesta fueron cometidos por personas entre los 31 y 45 años.  En términos generales, la pérdida media tiende a elevarse con la edad del perpetrador. Fuente: ACFE

27 FRAUDE OCUPACIONAL Perfil del defraudador
Departamentos en los que actuan, en general, los defraudadores  Contabilidad  Operaciones  Ventas  Customer Service Centers  Compras  Tesorería Fuente: ACFE

28 FRAUDE OCUPACIONAL Perfil del defraudador Antecedentes limpios
 Muchos de los perpetradores, según el estudio, nunca habían sido previamente acusados ni sentenciados judicialmente por casos de fraude ocupacional.  Solo el seis porciento de los defraudadores han sido previamente sentenciados por casos de fraude. Fuente: ACFE

29 FRAUDE OCUPACIONAL Perfil del defraudador Signos de alarma
Los signos más comunes de comportamiento delictivo mostrados por los delincuentes son:  Viviendo más allá de sus posibilidades (36 por ciento de los casos)  Experimentando dificultades financieras (27 porciento de los casos) Fuente: ACFE

30 FRAUDE OCUPACIONAL Perfil del defraudador
Más alarmas relativas a comportamientos sospechosos:  Estrecha relación con proveedores / clientes (19%)  Rechazo a cumplir obligaciones (18%)  Actitud de “querer conducir” (15%)  Divorcios / problemas de familia (15%)  Irritabilidad, actuar a la defensiva (13%)  Problemas de adicción (8%)  Rechazo a tomar vacaciones (7%) Fuente: ACFE

31 FRAUDE OCUPACIONAL Perfil del defraudador Tone at the Top
Perpetradores al más alto nivel de las organizaciones son los que causan las mayores pérdidas a las compañías.  Los fraudes cometidos por los dueños o los más altos ejecutivos, resultan ser tres veces más costosos que los producidos por los Gerentes y más de nueve veces que los generados por los empleados.  Los fraudes cometidos por los Altos Ejecutivos llevan también más tiempo en ser detectados.

32 FRAUDE OCUPACIONAL Más de la mitad de los delitos llevados a cabo por los Altos Ejecutivos corresponde a hechos de corrupción

33 Asesoria Especialidad en detección de Fraude Auditorías Específicas
Consultoría Educativa En el modo Presentación, haga clic en la flecha para acceder al Centro de introducción a PowerPoint. Obtenga más información en el Blog (Haga clic en la flecha cuando se encuentre en el modo Presentación).