Inducción y capacitación. Calendario Inducción y capacitación.

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1 Inducción y capacitación

2 Calendario

3 Inducción y capacitación

4 La Capacitación es un proceso de desarrollo de competencias (Habilidades, actitudes, experiencia, conocimientos) La inducción es una modalidad de la capacitación, en la que se desarrollan las competencias necesarias para que un trabajador que ingresa a una organización o asume un nuevo cargo dentro de la misma, esté en capacidad de desempeñarlo de la mejor manera posible

5 En cualquier proceso de instrucción o capacitación, debe delimitarse claramente ¿Qué contenidos quiero impartir o qué competencias quiero desarrollar? ¿Cómo se impartirán los contenidos o cómo se desarrollarán las competencias? ¿A qué personas se impartirán los conceptos o se le desarrollarán las competencias? ¿Dónde se impartirán? ¿Qué valor tiene la inversión?

6 ¿Qué se logra con la inducción? Vincular a la cultura de la empresa, por medio de elementos formales. (Espacios y contenidos educativos propios de la organización)

7 ¿Cuáles son los elementos formales de la inducción? Información detallada sobre el cargo (funciones, personas a quienes reporta el nuevo trabajador, personas que le reportan al nuevo trabajador. Procedimientos que deben seguirse dentro del área y en otras áreas Misión, visión y valores de la organización. Expectativas frente al desempeño en el trabajo

8 Por la necesidad de tener soporte legal de las capacitaciones impartidas, y por requerimientos que pueden llegar a hacer los sistemas de gestión de calidad, la asistencia a cada una de las sesiones de inducción debe quedar registrada y soportada en un formato.

9 Todas las inducciones pueden incluir material gráfico, textos o actividades prácticas que se requieren para desarrollar competencias específicas.

10 En muchas empresas la aprobación de la inducción es el condicionante para la continuidad en un cargo.

11 ¿Cuáles son los elementos informales de la inducción? Todo aquello que no está escrito pero que es importante para que una persona pueda conocer mejor la organización y la cultura de la misma.

12 Antes de desarrollar cualquier actividad de instrucción o de capacitación, deben garantizarse las condiciones de motivación mínimas y necesarias para que una persona pueda aprovecharla de mejor modo.

13 Sobre el concepto “competencia”, existen varias definiciones: “Característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982).

14 “Es competente quien tiene conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión, puede resolver problemas profesionales de manera autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su contexto laboral en la organización del trabajo”. (Bunk, 1994)

15 Price Waterhouse Coopers (2005) define competencias como “comportamientos que reflejan las habilidades, conocimientos y actitudes que un empleado requiere para lograr un desempeño superior.”

16 Origen: «Psicología industrial» (Spencer y Spencer, 1993). McClelland (1973) se percató que las pruebas convencionales de lápiz y papel, no predecían efectivamente el desempeño)

17 La gestión de las competencias implica procesos de selección, (entrevista por eventos conductuales, asessment) formación, evaluación y remuneración. La estandarización de estos procesos permite la eficiencia de los mismos

18 Todas las competencias tienen un nombre y unos descriptores Nombre: Capacidad para manejar guadañadora Descriptores: Conoce el funcionamiento de distintos tipos de guadañadoras. Tiene habilidad para manejar distintos tipos de guadañadoras.

19 Dimensiones de la conducta Fisiológica Motora Cognitiva Tipos de competencias Ser (dimensión ontológica y axiológica), Hacer (dimensión práctica) Saber (dimensión epistemológica) Conocimientos Habilidades Actitudes

20 ¿Para qué se hace gestión de las competencias? 23-07-2014 Tras el despido de más de 18.000 empleados petroleros en 2003, (más de la mitad de la fuerza laboral de la inteligencia petrolera de Pdvsa ) el mercado venezolano tuvo que afrontar una disminución en la producción de crudo. Aunque otros factores han influido en este descenso (como la crisis económica del país vecino), esto también se debe, en gran medida, a la pérdida del personal calificado con el que antes contaba el país. A pesar de ello, otros territorios se han visto beneficiados por la llegada de los profesionales venezolanos. Por ejemplo, muchos se dirigieron a Alberta (Canadá), donde las arenas de alquitrán producen un residuo que es similar a la del crudo pesado de la Faja del Orinoco, que Venezuela quiere desarrollar. Había 465 venezolanos en Alberta en 2001, y en 2011 había 3.860. Otros fueron a Estados Unidos, México y el Golfo Pérsico. Leer más en: http://www.elmundo.com.ve/noticias/petroleo/pdvsa/petr oleros-despedidos-de-pdvsa-impulsaron- producci.aspx#ixzz3cCCYsjdnPdvsahttp://www.elmundo.com.ve/noticias/petroleo/pdvsa/petr oleros-despedidos-de-pdvsa-impulsaron- producci.aspx#ixzz3cCCYsjdn

21 El desarrollo de las competencias es esencial para llevar a cabo las acciones necesarias para que las empresas puedan alcanzar el escenario futuro que se trazan.

22 Hay competencias que se esperan y desean de todos los funcionarios en una empresa: Orientación al resultado y comunicación.

23 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL ESTADO DE COMPETENCIAS 1.¿Cuántas áreas tiene la empresa? 2.¿Cuántos cargos existen en la empresa en total y cuántos por área? 3.¿Cuántas personas por cargo? 4.¿Qué porcentaje de habilidades tiene en promedio cada cargo? 5.¿En cuanto tiempo se podrían desarrollar todas las competencias necesarias para desempeñar cada cargo?

24 Las competencias son en última instancia Conocimientos Habilidades Actitudes Experiencia

25 La gestión de las competencias parte de: 1. Definición de cuál es el estado IDEAL de las competencias 2. Definición del estado «REAL» de las competencias 3. La importancia del cargo

26 La importancia de un cargo Está dada en función de factores como Tipo de competencias Responsabilidad (personas, materiales, equipos, dinero, información, contacto con clientes, seguridad de otros)

27 ¿Cómo se evalúan las competencias? Existen diferentes métodos para recolección de información que permite evaluar competencias: 1. Observación (en asessment o en el actual cargo de un funcionario) 2. Entrevistas – encuestas, al trabajador o a las personas que supervisan su trabajo 4. Registros de desempeño

28 Principios de aprendizaje Las competencias no son iguales con el paso del tiempo, por eso es necesario fortalecerlas (vía entrenamiento) y desarrollarlas (via capacitación) El aprendizaje es la consecuencia de las actividades de entrenamiento y de capacitación.

29 Edward Thorndike: (1874 – 1949). Sus investigaciones se orientaron al aprendizaje por ensayo y error, fundamentos de la teoría conductista que más adelante desarrollaría Skinner. Frederic Skinner: (1904 – 1990). Creador de la teoría del conductismo, con la que plantea que el comportamiento de los seres humanos se debe a múltiples experiencias de reforzamiento y castigo.

30 La instrucción sobre la manera de realizar una tarea o sobre la naturaleza de un campo del conocimiento, es la manera más comúnmente utilizada para hacer capacitación.

31 Esto implica por parte del instructor – docente – capacitador, el dominio de un grupo, la capacidad para interpretar el grado de motivación de las personas presentes en un espacio de capacitación, y la capacidad de alternar actividades para mantener la atención en un nivel elevado.

32 Teorias del aprendizaje Albert Bandura: (1925). Autor de la teoría del aprendizaje social, que plantea la importancia de un modelo en el aprendizaje de los comportamientos que imitan los seres humanos. Son conceptos fundamentales en psicología del aprendizaje Reforzamiento positivo: Es un evento que una vez se presenta, incrementa la probabilidad de que un hecho ocurra. Castigo positivo: Es un evento desagradable que cuando se presenta, disminuye la probabilidad que se presente una conducta. Reforzamiento negativo: Consiste en quitar algo desagradable con el fin de estimular una conducta. (ej, quitar la obligación de levantarse temprano por obtener buenas notas a un niño en edad escolar) Castigo negativo: Consiste en quitar algo valorado, con el fin de evitar que vuelva a realizar una conducta (ej, multas de tránsito).

33 Desde el constructivismo, no es la enseñanza directa ni es tampoco la influencia de los padres lo que hace que se desarrollen esquemas de pensamiento, sino que es en el contacto con otros, como una persona aprende conceptos y formas de comportamiento. Son representantes de esta teoría, autores como Vigotsky, Bruner y Kohlberg.

34 Desde el constructivismo, es importante el orden de los contenidos como elemento que garantiza el aprendizaje a nivel cognitivo.

35 Aspectos a tener en cuenta para evaluar un proveedor de capacitación 1.Referencias de clientes, tiempo en que se prestó el servicio y tipo de servicio que se prestó 2.Claridad en cuanto a los beneficios recibidos derivados del uso de la capacitación 3.Descripción del procedimiento que se sigue para prestar la capacitación 4.Claridad en los nombres de los programas de capacitación 5.Hoja de vida de las personas que impartirán la capacitación.

36 ¿Qué debe tener una propuesta de capacitación? 1.Breve reseña de la empresa y ventajas de contratar servicios con ellos 2.Clientes 3.Impresión diagnóstica de la necesidad planteada 4.Servicio a proveer 5.Objetivo 6.Temas 7.Método 8.Costos 9.Cronograma 10.Personas responsables del proyecto

37 Aspectos metodológicos: Métodos de recolección de información para evaluación de competencias 1. Observación 2. Entrevista 3. Encuestas

38 La evaluación previa permite identificar la necesidad de la empresa de fortalecer o desarrollar competencias.

39 Evaluación de competencias. Escalas de medición ¿Qué se puede medir en escalas? Hechos verificables (¿Cuántas veces recibió valoración positiva un asesor comercial del banco Av Villas el mes pasado?) Pensamientos (“Considero que Claudia Rios es una persona servicial”) Sentimientos (“Me siento tranquilo sabiendo que Claudia Rios queda como gerente encargada cuando mi jefe está en capacitación»

40 Escalas de medición de actitudes Tipos de escalas Likert De intervalo Diferencial semántico Intención de conducta

41 Aspectos metodológicos: Escalas de medición Likert Permite al encuestado expresar magnitud relativa entre las respuestas a una pregunta, sin que se puedan expresar diferencias precisas entre las magnitudes de las respuestas. De los siguientes aspectos señale en una escala que va de MUY COMPETENTE A NADA COMPETENTE, la presencia de las siguientes habilidades del trabajador en mención MC C AC NC Autocontrol emocional ___ ___ ___ ____ Capacidad de hacer seguimiento al comportamiento de otros ___ ___ ___ ____ Capacidad de hacer informes ___ ___ ___ ____

42 Evaluación de competencias: Escalas de medición Sirve para indagar la opinión de los encuestados sobre una serie de declaraciones de creencia en varios aspectos de un objeto dado. El formato de escala se construye entre descriptores de acuerdo o de desacuerdo frente a algo. “Considero que el asesor de Autos Sura prepara bien sus reuniones cuando va a reunirse conmigo” S____ TA___ CS___ PA___ AV___ PD___ CN___ TD___ N____

43 Evaluación de competencias: Escalas de medición De intervalo Es una escala que permite clasificar resultados, identificar sus diferencias jerárquicas y establecer con precisión las diferencias entre hechos medidos. Cargo: asesor comercial Nuevos clientes conseguidos durante los tres primeros meses del año 1 a 2 2 a 5 mas de 5 ____ _____ _____

44 Evaluación de competencias: Escalas de medición Escala de Diferencial Semántico Consiste en indagar la opinión de los encuestados pidiéndoles su opinión en relación con dos adjetivos opuestos que definen el comportamiento de una persona “En relación con Luis Cáceres, como gerente de la oficina del Centro Comercial San Diego del Banco BBVA, opino que es un funcionario Responsable__ ___ ___ ___ __ Irresponsable Honesto __ ___ ___ ___ __ Deshonesto Capaz __ ___ ___ ___ ___ Incapaz

45 Evaluación de competencias: Escalas de medición Escala de intención de conducta Permite registrar la opinión en relación con la conveniencia de la ocurrencia de un hecho en la vida de una persona en el futuro. “Si me pidieran mi opinión, consideraría la siguiente probabilidad de éxito de Julián Osorio en caso que fuera ascendido a Gerente Comercial” Definitivamente le irá bien ___ (Prob 75- 100) Probablemente le vaya bien ___ (Prob 50 – 74) Probablemente no le vaya bien ___ (Prob 25 – 49) Le irá mal ___ (Prob 0 – 25)

46 Evaluación de competencias: Escalas de medición Evaluación de habilidades y conocimientos Teniendo en cuenta que la evaluación por parte de los clientes no es suficiente, debe también hacerse una evaluación de habilidades y/o de conocimientos para determinar el grado de las competencias de este tipo en un trabajador, con el fin de tomar decisiones de capacitación.

47 Proyecto de capacitación 1.Presentación general - Título 2.Impresión diagnóstica de la necesidad de la organización 3.Objetivo General del proyecto 4.Objetivos específicos del proyecto (2) 5.Presentación de la propuesta (Qué se hará, Cuando se hará, cómo se hará, qué se espera del proyecto) 6.Quienes lo harán 7.Cronograma 8.Qué precisiones deben hacerse

48 ¿Ya se definieron las competencias que se van a desarrollar?

49 Competencias y descriptores ¿Cómo evaluar quien requiere capacitación?

50 Etapas de una entrevista de venta 1.Saludo 2.Preguntas para indagar necesidades del cliente 3.Presentación del producto 4.Manejo de objeciones 5.Cierre

51 Métodos para desarrollar competencias Dependiendo del tipo de competencia a desarrollar o a fortalecer, se pueden utilizar distintos tipos de metodologías. Para desarrollar conocimiento, el método de salón de clase con ejercicios y un instructor, es el más común = Instrucción formal. El “mentoring”, es un tipo de aprendizaje en el puesto de trabajo de trabajador, que le permite aprender de un mentor o maestro, con un dominio superior sobre un aspecto específico.

52 Aplicación de principios de aprendizaje a la capacitación. Las personas aprenden aplicando los principios de aprendizaje en las siguientes estrategias:

53 ” Capacitación y entrenamiento formal se hace mediante 1. Clases magistrales 2.Programas de auto aprendizaje (procedimientos) 3. E- Learning 1. Feedback directo 2. Feedback de pares 3. Mentoring (incluye feedback e instrucción) 1. Experiencia en el trabajo 2. Ampliación de las las funciones del cargo 3. Liderar o involucrarse en el inicio de proyectos Desarrollar competencias es un proceso individual Los líderes son responsables de proporcionar oportunidades de desarrollo

54 Mentoring. Consiste en el desarrollo de competencias, aprovechando las competencias de los compañeros de trabajo de quien requiere capacitación. Mentores (directivos y líderes de éxito o admiración, que guíen a un aprendiz con el fin de desarrollarle habilidades.). Aprendiz que requiera de la experiencia de aprendizaje, que es suministrada por un mentor.

55 Objetivos formales de lo que se busca con la mentoría (Ej. Desarollar competencias y capacidades del aprendiz). Compromisos mínimos de tiempo entre mentor y aprendiz (acuerdos de trabajo en cuanto a tiempo de encuentro, enseñanza y tareas por realizar). Proceso formal para las relaciones de supervisión de tareas y acciones (seguimiento de trabajos realizados y retroalimentación). Sobre todo, qué se hará para evaluar los progresos y qué ocurrirá en caso que el aprendiz no apruebe el programa. Para que un programa de mentoring funcione debe tener detallada la siguiente información:

56 Conciencia de ambas partes sobre la importancia de este proceso de aprendizaje.

57 1. ¿Cuál es el alcance inicial del programa? 2. ¿Cómo se podría comprometer a los mentores y a los empleados? 3. ¿Cuál es el papel de la alta dirección en el programa? 4. ¿Habrá un programa piloto? Antes de proponer un programa de mentoría, deberá contestar el siguiente test 5. ¿Quién será responsable de las operaciones del día a día del programa? 6. ¿Cuál será la medida del éxito para el programa?

58 PASO1: Determinar un alcance inicial Proponer algunas pruebas piloto para determinar su impacto. Con el tiempo, la organización puede desear ampliar el alcance del programa para incluir a otros niveles de la organización. OBJETIVO LISTA DE MENTORES (una guía para escogerlo es: determinar logros obtenidos, competencias, percepción de su grupo, disposición y buena comunicación) PROCESO DE SELECCIÓN DE MENTORES (una guía para escogerlo es: perfil, competencias, capacidad de adaptación, disposición, deseo de aprender, subordinación) LISTA DE APRENDICES (coordinador-mentor-aprendiz, especialmente para horas de trabajo) PROCESO DE SELECCIÓN DE APRENDICES ACUERDOS DE TRABAJO EVALUACIÓN DE RESULTADOS MEDICIÓN AL FINAL DEL PERIODO (indicadores como rotación, retención, productividad)

59 PASO 2: Identificar los aprendices y mentores PROCESO DE IDENTIFICACIÓN Mentor El grupo mentor inicial podría empezar por los gerentes de primera línea. Los mentores deben entender que el programa requiere formación, comunicación y resultados. El proceso podría utilizar las preferencias, evaluaciones o cuestiones legítimas de negocios para que coincidan entre el mentor y el aprendiz Entre los criterios de selección pueden ser: Antigüedad, experiencia, nivel en la organización, y logros empresariales y educativos. Aprendices El coordinador debe hacer entrevistas al aprendiz con el fin de determinar el papel que tendrá su tutor El coordinador del programa debe considerar un proceso de coincidencias de los mentores y los aprendices

60 Mientras que los colaboradores son finalmente los conductores de su desarrollo y su carrera, tanto el gerente de línea como Gestión Humana son responsables de guiarlo al éxito. Plan de Desarrollo: Roles y responsabilidades INDIVIDUO GESTIÓN HUMANA LÍDER DE LÍNEA · Crear herramientas, sistemas y oportunidades ·Brindar apoyo a ambos grupos · Proveer claridad, dirección y Feedback (justo, adecuado, positivo) ·Dar lugar al crecimiento y a las oportunidades de carrera

61 Hacerse Cargo: La responsabilidad de iniciar y mantener la relación recae sobre el aprendiz. Confidencialidad: La relación mentor/aprendiz es confidencial y todo lo discutido queda dentro de la relación. Pautas para la Relación Mentor – Aprendiz La relación debería ser generalmente “fuera de la cadena de mando”, separada de cualquier proceso de evaluación de desempeño”

62 Objetivos de aprendizaje bien definidos La experiencia demuestra que los niveles de aprendizaje y desarrollo se maximizan al definir y acordar objetivos claros desde el inicio, que se documentan en el formato de Acuerdo de Mentoría. Este documento debe ser desarrollado por Gestión Humana, con parámetros básicos como: Objetivos, tiempo de duración y progreso del aprendiz. Mecanismo de Evaluación La relación como tal deberá ser evaluada cada dos meses contra los objetivos acordados al comienzo de la relación.

63 PASO 3: Comunicar el Programa de Mentoríng El resto de la organización debe entender el propósito del Programa de Mentores, una vez se tengan los resultados de la prueba piloto y se desee ampliarlo. El propósito principal de esta comunicación y su posterior retroalimentación es realizar una evaluación organizacional para determinar la receptividad del programa antes de que se opere oficialmente.

64 Una evaluación integral de la organización, por tanto, se considera obligatoria antes de lanzar un programa de mentores. La evaluación debe determinar en última instancia, si el apoyo ejecutivo para el programa existe. Una vez que todos los empleados comprendan los objetivos y reconozcan los beneficios a corto y largo plazo, el programa y sus participantes serán más fácilmente aceptados. Boletines informativos, reuniones de orientación e información a través de medios de comunicaciones internas pueden promover este entendimiento y aceptación.

65 Evaluación, es el proceso que permite identificar la calidad del servicio de capacitación recibido en una empresa, que permite tomar decisiones tales como Retroalimentación del proveedor Solicitud de reprogramación de la capacitación Contratación posterior del proveedor de capacitación. Evaluación de la capacitación

66 Evaluación también es el proceso que le permite al capacitador, clasificar a los asistentes de una jornada de capacitación en términos de sus respuestas a una prueba diseñada para evaluar el impacto de la capacitación en el desarrollo de una competencia. Evaluación de la capacitación

67 El diseño de las herramientas de evaluación debe ser transparente, de manera que con anterioridad al proceso se conozcan detalles como la fecha y el modo de realizar dicha evaluación. Evaluación de la capacitación

68 La capacitación es para las empresas una inversión

69 La rentabilidad se calcula, dividiendo el valor del beneficio (esto es, lo que la empresa gana o deja de perder luego de invertir en capacitación), entre el costo de esa capacitación.