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Modelo de Planificación Estratégica en PyMEs

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Presentación del tema: "Modelo de Planificación Estratégica en PyMEs"— Transcripción de la presentación:

1 Modelo de Planificación Estratégica en PyMEs
Disertantes: Ing. Guillermo Carrizo Ing. Guillermo Wyngaard INTI Mar del Plata

2 Agenda Caso de estudio Planeamiento estratégico Análisis de contexto
Análisis del sector Análisis de la organización Análisis diagnóstico Definiciones claves UEN - Objetivos y metas Cuadro de mando integral Estrategias Reflexiones Caso de estudio

3 Producción y comercialización de resortes de suspensión dirigidos al mercado de reposición.
Caso: “El Resorte S.A.”

4 El caso EL RESORTE S.A.: algunos datos interesantes
En los años ´50, se transformó de un taller de resortes industriales pequeños en una compañía dedicada a la elaboración de resortes de suspensión automotriz.. En los años´70, diseñó una línea de resortes más bajos y fuertes que revolucionó el segmento. A principios de los años´80 se empezó a utilizar el GNC y la empresa fue la primera en desarrollar una suspensión reforzada. En la década del 90, la firma consolidó su liderazgo y se insertó en el competitivo mercado internacional. Certificó ISO 9001 y hasta hoy es la única organización en obtenerla para el mercado de reposición de resortes de suspensión.

5 El caso EL RESORTE S.A.: algunos datos interesantes
Como respuesta a la evolución tecnológica y los mercados más exigentes, desarrolló una revolucionaria línea de resortes que baja el auto sin sacrificar el confort de marcha. La empresa abastece al 74% del mercado argentino de reposición y sus productos se exportan a Argelia, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Ecuador, EEUU, México, Paraguay, Puerto Rico, Turquía y Uruguay. La empresa cuenta con una planta ubicada en Gran Buenos Aires, con una capacidad aproximada para fabricar resortes anuales trabajando en un turno. La fabricación de estos productos requiere de una importante inversión en equipamiento.

6 EN EL DÍA A DÍA… ¿EN QUÉ PENSAMOS ?
Lograr los objetivos de metas del mes Mantener la participación de mercados Reducir la lista de clientes morosos Reducir los costos operativos Obtener líneas de crédito Fidelizar los clientes

7 ¿Y QUÉ HAY DEL MAÑANA ? Analizar y detectar nuevas oportunidades en los mercados Analizar la cartera de clientes y actualizarla Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios Desarrollar estrategias de crecimiento Promover cambios en la empresa Desarrollar nuevas ventajas competitivas sostenibles

8 Simplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!! ¿Qué es ESTRATEGIA?

9 Cifras sobre la estrategia
95% del personal no comprende la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los directivos y gerentes gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

10

11 ¿Qué conocemos del entorno de la organización?
Análisis de Contexto ¿Qué conocemos del entorno de la organización?

12 Dimensión política y legal
Análisis de Contexto ¿Cómo afecta a la PyME? Dimensión política y legal Dimensión económica Dimensión sociocultural Dimensión tecnológica

13 Análisis del Contexto Escenarios múltiples (aplicado al caso en estudio)

14 Análisis del Sector Las 5 fuerzas de Porter
Amenaza de los nuevos competidores Rivalidad entre competidores Amenaza de productos sustitutos Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes

15 Amenaza nuevos competidores
Análisis del Sector Las 5 fuerzas de Porter Amenaza nuevos competidores El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

16 La rivalidad entre los competidores
Análisis del Sector Las 5 fuerzas de Porter La rivalidad entre los competidores Para una empresa será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados y sean muy numerosos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

17 Poder de negociación de los proveedores
Análisis del Sector Las 5 fuerzas de Porter Poder de negociación de los proveedores Un mercado puede no se atractivo cuando los proveedores están muy bien organizados y pueden imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación puede ser más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

18 Poder de negociación de los clientes
Análisis del Sector Las 5 fuerzas de Porter Poder de negociación de los clientes Un mercado puede no ser atractivo si los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de precios, calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

19 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Análisis del Sector Las 5 fuerzas de Porter Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos. La defensa consiste en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza de la empresa y así obtener utilidades para financiar I+D o invertir en otros negocios.

20 Análisis del Sector Las 5 fuerzas de Porter (aplicado al caso en estudio)

21 Análisis de la Organización
Organigrama Es la representación de la estructura de una empresa y representa las estructuras departamentales de la organización. Es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización. Desempeña un papel informativo y permite obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerárquicos, y la relación entre ellos. Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar y debe contener sólo los elementos indispensables.

22 Análisis de la Organización
Organigrama (aplicado al caso en estudio)

23 Análisis de la Organización
Cadena de valor Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones, de modo tal que ocupa un lugar en la cadena de valor agregado.

24 Análisis de la Organización
Cadena de valor Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos al adquirir el producto. La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla las actividades de forma menos costosa y mejor diferenciada que la competencia.

25 Análisis de la Organización
Cadena de valor Una cadena de valor está constituida por tres elementos: 1) Actividades Primarias: son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, la logística, la comercialización y los servicios de post-venta. 2) Actividades de Apoyo: son apoyo a las actividades primarias, como la gestión de los recursos humanos, la gestión de compras, el desarrollo tecnológico y la gestión empresarial. 3) Margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para llevar a cabo las actividades generadoras de valor.

26 Análisis de la Organización
Cadena de valor (aplicado al caso en estudio)

27 Análisis Diagnóstico Análisis FODA
Es una herramienta que permite analizar los factores internos (controlables) y los factores externos (no controlables). Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la empresa de la competencia. Las Oportunidades son situaciones externas positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas a la empresa por lo puede ser necesario diseñar una estrategia para poder sortearla.

28 Análisis Diagnóstico Análisis FODA (aplicado al caso en estudio)
Evaluación de factores internos (Organización) Fortalezas Empresa líder en el mercado argentino de reposición Trayectoria, experiencia e imagen. Tecnología de última generación Calidad del producto Garantía y servicio post venta Flexibilidad productiva Capacidad ociosa para atender un incremento en la demanda Capacidad de desarrollo de nuevos productos Buen clima laboral y baja rotación de personal Marca reconocida a nivel nacional

29 Análisis Diagnóstico Análisis FODA (aplicado al caso en estudio)
Evaluación de factores internos (Organización) Debilidades No atiende al mercado de terminales Dependencia de un único proveedor de acero Bajo cumplimiento de los plazos de entrega Poco énfasis en el desarrollo de recursos humanos Capacidad ociosa, que representa un capital inmovilizado. Reducción de las ventas en el mercado externo Marca desconocida en el mercado externo

30 Análisis Diagnóstico Análisis FODA (aplicado al caso en estudio)
Evaluación de factores externos (Contexto y Sector) Oportunidades Importante demanda en el mercado externo Creciente demanda de resortes especiales por el auge del tunning Buenas perspectivas de la industria automotriz Crecimiento de las ventas de automóviles y autopartes en el mercado interno Necesidad de las industrias terminales de contar con proveedores locales

31 Análisis Diagnóstico Análisis FODA (aplicado al caso en estudio)
Evaluación de factores externos (Contexto y Sector) Amenazas Aumento de los salarios, que impacta en el costo de mano de obra Restricciones a la importación de acero Competencia de productos importados (China, Brasil) Deficiencias en el suministro de energía Incremento de precios de materias primas

32 Definiciones Claves Misión
La misión es la razón de ser de la organización, lo que le da sentido y orientación a las actividades; es lo que realiza para lograr la satisfacción de los clientes, del personal y de la comunidad en general. El enunciado de la misión se convierte en el marco de referencia para pensar y gobernar la organización. Basada en los principios correctos, permite evaluar efectivamente todas las decisiones de relacionadas con los recursos y los resultados logrados.

33 Definiciones Claves Visión
Representa una situación desafiante y altamente deseable a mediano y largo plazo. Es una aproximación de cómo la organización evolucionará para atender con eficiencia las cambiantes necesidades y expectativas de sus clientes. En este sentido, construye un concepto de lo que la organización debe ser y hacia dónde debe dirigirse.

34 Definiciones Claves Valores
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

35 Definiciones Claves Misión, Visión y Valores (aplicados al caso en estudio) Misión Ser una empresa innovadora y flexible, dedicada a brindar confort, seguridad y estética a los conductores de vehículos del mundo, a través de las capacidades de nuestros equipos de trabajo y de la aplicación de tecnología y calidad a nuestros procesos. Visión Ser la empresa líder de resortes en Latinoamérica y reconocida a nivel mundial por la calidad de nuestros productos.

36 Definiciones Claves Misión, Visión y Valores (aplicados al caso en estudio) Valores Experiencia: la trayectoria respalda cada una de nuestras acciones. Honestidad: somos transparentes y cumplimos con nuestra palabra. Flexibilidad: nos adaptamos a cada nueva exigencia de mercado con la máxima rapidez. Compromiso: creamos vínculos de largo plazo con nuestros clientes, buscamos la satisfacción de nuestros empleados y estamos comprometidos con el respeto del medioambiente. Innovación: siempre buscamos nuevos caminos para encontrar mejores soluciones.

37 UEN - Objetivos y metas Unidad de Negocios (UEN)
Es una unidad operativa dentro de una organización que vende productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Debe tener un claro número de competidores externos, que intentan superarla. Debe tener control sobre su propio destino. Su acción debe ser medida en términos de pérdidas o ganancias. Debe operar dentro de los objetivos y estrategias que han sido definidos por la alta dirección.

38 UEN - Objetivos y metas Unidad de Negocios (aplicado al caso en estudio) Se definen tres unidades estratégicas de negocios de acuerdo al segmento de mercado atendido: Mercado interno de reposición Mercado interno de terminales Mercado externo

39 UEN - Objetivos y metas Objetivos y metas
Los objetivos son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización. Las metas son el resultado específico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cuánto y cuándo.

40 UEN - Objetivos y metas Objetivos estratégicos
¿Qué se pretende lograr y cuándo? Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.

41 UEN - Objetivos y metas Objetivos y metas (aplicados al caso en estudio) Corporativos Aumentar la rentabilidad de la empresa entre un 20% y un 30% en los próximos 3 años. Lograr un cumplimiento de los plazos de entrega del 90% en 2 años. Mejorar la productividad de la mano de obra en un 50% en 3 años. Reducir los costos en un 5% en los próximos 2 años.

42 UEN - Objetivos y metas Objetivos y metas (aplicados al caso en estudio) Por unidad estratégica de negocios Mercado interno de reposición Lograr una participación de mercado del 80% en 2 años. Mercado interno de terminales Ingresar al mercado logrando un market share de 30% en los próximos 3 años. Mercado externo Duplicar las exportaciones en 3 años.

43 Estrategias La estrategia es un patrón de movimientos de la empresa y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizacionales y para luchar por la misión de la empresa.   CORPORATIVA COMPETITIVA

44 Estrategias La estrategia corporativa define los negocios en que va a actuar la empresa. La estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición provechosa y sostenible en un sector industrial y obtener un rendimiento superior.

45 Diferenciación de Producto Tipos de Ventajas Competitivas
Estrategias genéricas de Porter Nicho Costos Diferenciación de Producto Tipos de Ventajas Competitivas

46 Estrategias genéricas de Porter
Ventaja competitiva Ámbito competitivo Amplio sector Sector reducido LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

47 Estrategias Estrategias genéricas de Porter (aplicados al caso en estudio por UEN) Mercado interno de reposición: la empresa debe adoptar una estrategia de diferenciación basada en la calidad del producto, la variedad, la rapidez de respuesta y la innovación. Mercado interno de terminales: por las características del segmento es recomendable optar por una estrategia de liderazgo en costos basada en la economía de escala, al producir grandes lotes de productos estándar. Mercado externo: se define adoptar una estrategia de diferenciación para competir en el mercado de reposición extranjero. No se interviene en el mercado de terminales extranjeras ya que es difícil ser competitivo en costos frente a los productores extranjeros.

48 Estrategias Matriz de Crecimiento (Ansoff) Al buscar el crecimiento se debe tener en cuenta tanto mercado como productos

49 Penetración de Mercado
Estrategias Matriz de Crecimiento (Ansoff) Penetración de Mercado Incrementar la participación de mercado entre clientes existentes Desarrollo de Mercado Atraer nuevos clientes hacia productos o servicios ya existentes Desarrollo de Producto Crear nuevos productos para un mercado ya existente Diversificación Introducir nuevos productos en nuevos mercados.

50 Estrategias Matriz de Crecimiento – Ansoff (aplicación al caso en estudio) EXISTENTE NUEVO PRODUCTO MERCADO Terminales Exportación Reposición

51 Estrategias Matriz BCG
Es un método que se utiliza para analizar la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintas Unidades Estratégicas de Negocio en donde la empresa debe invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.

52 Estrategias Matriz BCG Estrella Vacas lecheras Interrogación Perros

53 Estrategias Matriz BCG
Negocios Estrellas: Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones. Negocios Vacas: Son negocios generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones. Negocios Signos de Interrogación: Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables o no. Negocios Perros: Son productos que se encuentran en la última etapa del ciclo de vida. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado.

54 TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Estrategias Matriz BCG (aplicación al caso en estudio) ALTA BAJA TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO Terminales Exportación Reposición

55 Cuadro de Mando Integral
Es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización.

56 Cuadro de Mando Integral
Foco: proveer a las empresas los indicadores para medir su éxito. Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”. Es una herramienta que traduce la estrategia en acción.

57 Cuadro de Mando Integral
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MAPAS ESTRATÉGICOS INDICADORES Y METAS INICIATIVAS RESPONSABLES Y RECURSOS PLANES Y PRESUPUESTOS

58 “Para maximizar el valor de la empresa, ¿qué objetivos financieros
Cuadro de Mando Integral Perspectivas FINANCIERA “Para maximizar el valor de la empresa, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” CLIENTES “Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente debemos satisfacer?” PROCESOS INTERNOS “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué personas, sistemas y estructura organizacional debemos contar?” Resultados Facilitadores Visión Integral

59 Cuadro de Mando Integral
Mapa estratégico Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia Expone los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto. Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

60 Cuadro de Mando Integral
Mapa estratégico Ingresos Costos RENTABILIDAD Cliente Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Satisfacción del Nuevos Clientes Calidad de los Empleados Motivados Financiera

61 Cuadro de Mando Integral
Indicadores cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico Iniciativas Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos. Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Incrementar las ventas Volumen de ventas en $ Aumentar 30% en 2011 respecto de 2010 Curso de capacitación a vendedores Cumplimiento de entregas % de entregas en tiempo y forma > 90% Definir procedimientos de trabajo Mejorar el compromiso del personal Índice de Ausentismo < 4% Encuesta de clima Seminario de motivación Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico

62 Cuadro de Mando Integral
Mapa estratégico (aplicación al caso en estudio)

63 Cuadro de Mando Integral
CMI (aplicación al caso en estudio)

64 Cuadro de Mando Integral
CMI (aplicación al caso en estudio)

65 Llega el final… Por qué pensar estratégicamente?... Revisamos los fundamentos y las herramientas Las vimos reflejadas en un caso… Entonces… Cuándo comienzan a aplicarlas? Pueden solos?... Sino, cuenten con nosotros Muchas gracias

66 Marcelo T de Alvear 1168 7600 – Mar del Plata Buenos Aires, Argentina Agosto 2011


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