La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

Planificación Estratégica

Presentaciones similares


Presentación del tema: "Planificación Estratégica"— Transcripción de la presentación:

1 Planificación Estratégica
Disertante: Ing. Emiliano Martínez INTI Mar del Plata

2 Contenido Agenda Concepto de planificación estratégica.
Modelo de planificación estratégica. Etapas: investigación, diagnóstico y desarrollo. Análisis de contexto, sector y organización. Análisis FODA. Misión, visión y valores. Objetivos y estrategias. Indicadores. Mapa estratégico y cuadro de mando integral.

3 EN EL DÍA A DÍA… ¿EN QUÉ PENSAMOS ?
Lograr los objetivos de metas del mes Mantener la participación de mercados Reducir la lista de clientes morosos Reducir los costos operativos Obtener líneas de crédito Fidelizar los clientes

4 ¿Y QUÉ HAY DEL MAÑANA ? Analizar y detectar nuevas oportunidades en los mercados Analizar la cartera de clientes y actualizarla Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios Desarrollar estrategias de crecimiento Promover cambios en la empresa Desarrollar nuevas ventajas competitivas sostenibles

5 “Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” Peter Drucker

6 Simplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!! ¿Qué es ESTRATEGIA?

7 Cifras sobre la estrategia
95% del personal no comprende la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los directivos y gerentes gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

8 I II III Investigación / Indagación Diagnóstico Desarrollo
Modelo de Planificación estratégica Análisis de contexto I Investigación / Indagación Análisis de sector Análisis de organización II Diagnóstico Es casi nulo lo que se puede hacer para modificar el contexto. No tanto para el sector. Y sí se puede modificar la organización. Es importante hacer una revisión periódica del planeamiento estratégico Definiciones centrales Objetivos y metas III Desarrollo Estrategias Planes de acción

9

10 Planificación estratégica
Realizar un mapa de las probables decisiones futuras Planificación Estratégica Diseñar el plan de acción a futuro Se trata de la gestión de la interacción entre la empresa y su entorno. Se requiere el compromiso de la alta gerencia y habilidades para motivar a las personas y gestionar los recursos.

11 Planificación estratégica
Planificación estratégica es identificar y llevar a la práctica los objetivos a LARGO PLAZO de la empresa Determinación de objetivos y metas a largo plazo. La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos. La asignación de recursos para alcanzar las metas. Una empresa revisa sus planes estratégicos en forma periódica. Debe ser flexible para considerar el contexto cambiante.

12 ¿Qué conocemos del entorno de la organización?
Análisis de Contexto ¿Qué conocemos del entorno de la organización?

13 Dimensión política y legal Dimensión económica Dimensión sociocultural
Análisis de Contexto Dimensión política y legal Dimensión económica Dimensión sociocultural Dimensión tecnológica ¿Cómo afecta a la PYME?

14 ¿Se puede crecer en la crisis?
Una crisis de mercado es simplemente un contexto. El contexto es el mismo para todos los actores. Todos los contextos presentan oportunidades y desafíos. Crisis de mercado vs Crisis de empresa A mayor turbulencia del contexto, más probabilidad de un cambio en las condiciones entre las empresas. Crecer implica generar un resultado por encima de la media. Si cambia el contexto, no hay que revisar los gastos, sino el modelo. No es más arriesgado intentar crecer, lo arriesgado es intentar “mantenerse”. Crisis de mercado: recesión, inflación, quiebres en cadenas de pagos, falta de crédito, desconfianza en el sistema financiero, caidas bursatiles, caidas de commodities, o una combinación. Crisis de empresa: los directivos o ejecutivos asignan un excesivo justificativo en el contexto, a los resultados de la organización. La turbulencia puede ser de expansión o contracción. Definir un modelo que agregue valor al cliente en ese contexto. Es bueno estar preparados para revisar el modelo. El mejor momento para revisarlo es cuando todavia no es imprescindible. Achicar los gastos da resultados de corto plazo pero genera riesgo de anorexia organizacional. Es un error pensar que el cambio implica más riesgo. Habitualmente apostar a mantenerse implica salir de un contexto adverso con frases como “no perdimos demasiado, especialmente teniendo en cuenta la crisis”. Nadie sale de una situación (expansión, crisis, cambio tecnologico) de la misma forma que ingresó. Algunos tendrán más y otros menos. Tener lo mismo es una casualidad. Los que reducen sus acciones le hacen más fácil el camino a los que adecuan el modelo. Algo es claro: hay que hacer algo y no esperar al destino.

15 Análisis de contexto: Modelo de escenario lineal
Estudia la evolución de una determinada variable del entorno 2 1 3 4 Año x Año 1980 Evolución de variables. Se define una tendencia optimista, media y pesimista.

16 Análisis de contexto: Modelo de escenarios múltiples
Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar y no sólo conformarse con "esperar a ver qué pasa". Supone que conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Por ello, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. Año 1990 Poder actuar correctamente cualquiera sea la realidad que nos toque Analizar todas las alternativas posibles No casarse con una alternativa Lograr que a la organización le vaya bien en cualquier escenario posible. La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar. Incluir múltiples variables en los escenarios Identificar cosas comunes en los escenarios (ej: dólar, deficit energetico, evolucion poblacion, etc) Objetivo: Poder actuar correctamente independientemente del escenario que ocurra

17 Análisis de contexto: Planificación por escenarios múltiples
Ejemplo. Recomendaciones: No adoptar escenario más probable. Analizar todas las opciones Determinar rangos Estudiar varias variables y sus relaciones Identificar circunstancias comunes

18 Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Amenaza de los nuevos competidores Rivalidad entre competidores Amenaza de productos sustitutos Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes Año 1980 Visión amplia del sector Competidores: incluye la propia empresa Clientes (distintos grupos homogéneos) Proveedores (distintos grupos homogéneos) Sustitutos: satisfacen la misma necesidad de una manera diferente Complementarios Competidores potenciales Estado Esta clasificación permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece, y de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

19 Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Amenaza nuevos competidores El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.

20 Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
La rivalidad entre los competidores Para una empresa será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados y sean muy numerosos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. La rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

21 Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Poder de negociación de los proveedores En esta fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a alcanzar un objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando como organización Un mercado puede no ser atractivo cuando los proveedores están muy bien organizados y pueden imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación puede ser más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

22 Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Poder de negociación de los clientes Un mercado puede no ser atractivo si los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de precios, calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos.

23 Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos. La defensa consiste en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza de la empresa y así obtener utilidades para financiar I+D o invertir en otros negocios.

24 Análisis de la organización: Organigrama
Es la representación de la estructura de una empresa y representa las estructuras departamentales de la organización. Es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización. Desempeña un papel informativo y permite obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles jerárquicos, y la relación entre ellos. Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar y debe contener sólo los elementos indispensables. ANALIZAR SI SE DEJA O SE EXPLICA EN LA PRÓXIMA SLIDE CON EL EJEMPLO

25 Análisis de la organización: Organigrama

26 ACTIVIDADES PRIMARIAS
Análisis de la organización: Cadena de Valor Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones, de modo tal que ocupa un lugar en la cadena de valor agregado. ACTIVIDADES DE APOYO Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones, de modo tal que ocupa un lugar en la cadena de valor agregado. También es una herramienta para el análisis de costos estratégicos ACTIVIDADES PRIMARIAS

27 Análisis de la organización: Cadena de Valor
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos al adquirir el producto. La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla las actividades de forma menos costosa y mejor diferenciada que la competencia.

28 Análisis de la organización: Cadena de Valor
Una cadena de valor está constituida por tres elementos: Actividades Primarias: son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, la logística, la comercialización y los servicios de post-venta. Actividades de Apoyo: son apoyo a las actividades primarias, como la gestión de los recursos humanos, la gestión de compras, el desarrollo tecnológico y la gestión empresarial. Margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para llevar a cabo las actividades generadoras de valor.

29 Diagnóstico: Análisis FODA
Es una herramienta que permite analizar los factores internos (controlables) y los factores externos (no controlables). Factores internos Las Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, entre otros.. Las Debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

30 Diagnóstico: Análisis FODA
Factores externos Las Oportunidades son situaciones externas positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas a la empresa por lo puede ser necesario diseñar una estrategia para poder sortearla. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

31 Diagnóstico: Análisis FODA
Ejemplo INTERNO (Organización) EXTERNO (Contexto y sector) Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas POSITIVO El FODA no es el diagnóstico sino una herramienta para hacerlo NEGATIVO

32 Definiciones centrales: Misión
La misión es la razón de ser de la organización. ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? Lo que le da sentido y orientación a las actividades; es lo que realiza para tener éxito. Basada en los principios correctos, permite evaluar efectivamente todas las decisiones relacionadas con los recursos y los resultados. La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes (clientes, proveedores, empleados, medio ambiente). Necesidad que satisface la organización Desprovista de elementos tecnológicos, productos o formas (medios) Ejemplo Cruz Roja: brindar asistencia médico sanitaria Bien planteada permite: Comunicar bien Identificación y compromiso Tomar mejores decisiones Identidad Da un marco de trabajo

33 Definiciones centrales: Visión
La visión es la imagen del futuro deseado de la organización. ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? Representa una situación desafiante y altamente deseable a mediano y largo plazo. Es una aproximación de cómo la organización evolucionará para atender con eficiencia las cambiantes necesidades y expectativas de sus clientes. En este sentido, construye un concepto de lo que la organización debe ser y hacia dónde debe dirigirse en el largo plazo. Plantea un horizonte. Deseo a largo plazo Puede o no ser utópica Debe plantear un alto desafío Bien definida permite: - Toma de decisiones estratégicas

34 ¿Qué es lo que queremos ser?
Misión ¿Por qué existimos? Visión ¿Qué es lo que queremos ser?

35 Definiciones centrales: Valores
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

36 Ejemplos de Misión y Visión Ejemplos de Misión y Visión
El sueño de una misión perdurable, pone de manifiesto nuestro objetivo como Compañía y nos sirve como referencia para medir nuestras acciones y decisiones.

37 Ejemplos de Misión y Visión Ejemplos de Misión y Visión
Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para los accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente, a través de una gestión basada en procesos sostenibles. Visión Ser la empresa Nº 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar la participación del grupo en el mercado internacional.

38 Ejemplo de Valores Ejemplo de Valores
Integridad: asumir una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable. Compromiso: concebir una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda su gente hacia el logro de resultados. Respeto: mantener una actitud prudente orientada al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de las virtudes y debilidades. Confianza: construir relaciones basadas en la consideración personal y profesional brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes hay vínculos. Liderazgo: sostener una visión de largo plazo para buscar formas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad e ingenio los recursos disponibles.

39 Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Es una unidad operativa dentro de una organización que permite generar estrategias independientes. Se pueden clasificar por: Producto Zonas Tipo de clientes Debe tener control sobre su propio destino. Su acción debe ser medida en términos de pérdidas o ganancias. Debe operar dentro de los objetivos y estrategias que han sido definidos por la alta dirección.

40 Objetivos y metas corporativos Estrategias corporativas
Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) MISIÓN VISIÓN Objetivos y metas corporativos Estrategias corporativas UEN Objetivos y metas Estrategias

41 Objetivos y metas Los objetivos son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización. Las metas son el resultado específico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cuánto y cuándo. - -

42 Objetivo estratégicos
¿Qué se pretende lograr y cuándo? Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.

43 ESTRATEGIA Estado Futuro deseado Estado Presente Estrategia
Camino para alcanzar un objetivo Estado Presente Estado Futuro deseado

44 Estado Presente Estado Futuro deseado
Estrategia Puntos de control Estado Presente Estado Futuro deseado x Estrategias alternativas Monitoreo y acciones correctivas No existe la mejor estrategia. Factores que influyen en la decisión: Idiosincrasia del que toma la decisión Ubicación en el ciclo de vida del sector Posición de la empresa en el sector Planes de contingencia

45 Estrategias La estrategia corporativa define los negocios en que va a actuar la empresa. La estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición provechosa y sostenible en un sector industrial y obtener un rendimiento superior.

46 Diferenciación de Producto Tipos de Ventajas Competitivas
Estrategias genéricas de Porter Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque. Nicho Costos Diferenciación de Producto Tipos de Ventajas Competitivas

47 Ventaja competitiva Ámbito competitivo Estrategias genéricas de Porter
Amplio sector LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN Ámbito competitivo Liderazgo en costos: consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos. Diferenciación: consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta. Enfoque: consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. Sector reducido ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

48 Estrategias genéricas de Porter
Liderazgo en costos consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos. Diferenciación consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta. Enfoque consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

49 Estrategias: Matriz de Crecimiento (Ansoff)
modelo útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas.

50 Penetración de Mercado
Estrategias: Matriz de Crecimiento (Ansoff) Penetración de Mercado Incrementar la participación de mercado entre clientes existentes Desarrollo de Mercado Atraer nuevos clientes hacia productos o servicios ya existentes Desarrollo de Producto Crear nuevos productos para un mercado ya existente Diversificación Introducir nuevos productos en nuevos mercados.

51 ¿Cómo está compuesta la matriz BCG?
Estrategias: Matriz BCG Es un método que se utiliza para analizar la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintas Unidades Estratégicas de Negocio en donde la empresa debe invertir, retirar la inversión o incluso abandonar. ¿Cómo está compuesta la matriz BCG? El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición que tiene el negocio en el mercado.

52 Estrategias: Matriz BCG
Estrella Vacas lecheras Interrogación Perros La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también conocida como la matriz de crecimiento o participación. Es un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobre todo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición que tiene el negocio en el mercado Estrella  Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo para la organización. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y co-inversiones. Vaca  Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil). Signo de Interrogación  Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse. Perro  Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación.

53 Estrategias: Matriz BCG
Negocios Estrellas: Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones. Negocios Vacas: Son negocios generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones. Negocios Signos de Interrogación: Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables o no. Negocios Perros: Son productos que se encuentran en la última etapa del ciclo de vida. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado.

54 Lista de oportunidades
Estrategias: Matriz FODA Factores internos Factores externos Lista de fortalezas F1 F2 Lista de debilidades D1 D2 Lista de oportunidades O1 O2 Estrategias FO Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades Estrategias DO Superar las debilidades aprovechando las oportunidades Lista de amenazas A1 A2 Estrategias FA Usar las fortalezas para evadir amenazas Estrategias DA Minimizar debilidades y evadir amenazas

55 Cuadro de Mando Integral
Es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. El Balanced Scorecard es un Modelo de Gestiòn que apoya a las organizaciones a traducir la estrategia en tèrminos operacionales,direccionando comportamientos y desempeño.Es vàlido para cualquier tipo de organizaciòn, pùblica o privada.Naciò a principios de los noventa,de la mano de los consultores Kaplan & Norton. El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas. Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles, Seguir la estructura de la Organización, Rápidos, Flexibles, Económicos. Incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. Es también un Sistema de Medición del Desempeño.

56 Es una herramienta que traduce la estrategia en acción.
Cuadro de Mando Integral Foco: proveer a las empresas los indicadores para medir su éxito. Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”. Es un modelo de gestión nacido en 1992, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio. Es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. No se puede controlar lo que no se puede medir (CMI). No se puede medir lo que no se puede describir (Mapa estratégico). Es una herramienta que traduce la estrategia en acción.

57 Herramienta de comunicación. Reduce la incertidumbre.
Cuadro de Mando Integral. Beneficios Alineamiento estratégico: orienta los esfuerzos de las personas hacia un objetivo común. Herramienta de comunicación. Reduce la incertidumbre. Permite pensar en el futuro, visualizando nuevas oportunidades y amenazas. Establece una dirección, produce sinergia, revela prioridades. Guía para la acción. Beneficios - Alineamiento estratégico - Integración entre los diversos niveles - Seguimiento y control de planes - Herramienta de comunicación, motivación e incentivo - Evaluación del desempeño y compensaciones -Alineamiento Estratégico cuando tengamos la totalidad de la organización trabajando armónicamente en beneficio de ésta ( empujando la carreta todos para el mismo lado) diremos que la organización está alineada estratégicamente. -Integración se necesita BAJAR la estrategia hacia los diferentes niveles organizacionales: gerencias, mandos medios y empleados, a través de un proceso de cascada o despliegue causa-efecto de nivel a nivel. Este proceso de cascada, vinculación o alineamiento vertical, garantiza lo siguiente: involucramiento a todo nivel; compromiso personal hacia las metas de la organización. Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC Falta compromiso de la Dirección. Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos. Quizàs la mayor fuente de fracaso ocurre cuando se delega el proyecto en mandos medios.

58 Cuadro de Mando Integral
Elementos del CMI Misión, visión y valores Perspectivas Objetivos estratégicos Mapas estratégicos Indicadores y metas Iniciativas Responsables y recursos Planes y presupuestos -Existe un vacio entre MISIÒN-VISIÒN-ESTRATEGIA y la acciòn diaria de los empleados.

59 Cuadro de Mando Integral: Perspectivas
FINANCIERA “Para maximizar el valor de la empresa, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” CLIENTES “Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente debemos satisfacer?” PROCESOS INTERNOS “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué personas, sistemas y estructura organizacional debemos contar?” Resultados Facilitadores Visión Integral Financiera  RESULTADOS Clientes  EXTERNA Procesos internos  INTERNA Aprendizaje y crecimiento  DESARROLLO

60 Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia
Cuadro de Mando Integral: Mapa estratégico Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia Expone los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto. Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

61 Cuadro de Mando Integral: Mapa estratégico
Ingresos Costos RENTABILIDAD Cliente Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Satisfacción del Nuevos Clientes Calidad de los Empleados Motivados Financiera El mapa estratégico no es más que una arquitectura lógica que define una determinada estrategia, y especifica las relaciones entre las perspectivas

62 Cuadro de Mando Integral
INDICADORES DE GESTIÓN Son parámetros que permiten monitorear la gestión frente a los objetivos, metas y responsabilidades. Pueden señalar desviaciones sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas. Trabajar con las variables críticas, no incluir un número grande de parámetros. Suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización Características a tener en cuenta: Simplicidad: definir lo que se va a medir. Adecuación: debe definir el fenómeno completo. Validez en el tiempo: la propiedad debe mantenerse en el tiempo de estudio. Participación de los usuarios: para motivarlos en el proceso y cumplimiento. Utilidad: orientado a buscar causas y oportunidades de mejora. Oportunidad: capacidad para recolectar datos y analizarlos a tiempo para actuar. Definición: expresión que cuantifica el hecho que se quiere medir. Objetivo: indica la mejora esperada y el sentido (maximizar, reducir). Valores de referencia: valor con el que se compara la medición (valor histórico, valor estándar, valor teórico, requerimiento de usuarios, valor de la competencia, valores por consenso). Responsabilidad: cómo actuar frente a la información del indicador y desviaciones. Puntos de medición: define cómo se obtienen los datos, momentos de medición, obtención de muestras. Periodicidad: define el período de realización de la medición. Sistemas de procesamiento y toma de decisiones: presentación de los datos en forma adecuada para la toma de decisiones. Para definir un buen indicador se utilizan las siguientes preguntas: ¿Es fácil de medir? ¿Se mide rápidamente? ¿Proporciona información relevante en pocas palabras? ¿Se presenta fácilmente?, gráficos, tablas INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. Los indicadores deben permitir medir absolutamente al objetivo. Deben enfocarse en el impacto, no en la acciòn. Debe ser posible obtenerlos y administrarlos. METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Las metas le dan “Vida a la Estrategia”. Incorporan el factor tiempo en el modelo estratègico. Deben ser realistas,alcanzables. INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.

63 Indicadores de gestión
Son parámetros que permiten monitorear la gestión frente a los objetivos, metas y responsabilidades. Pueden señalar desviaciones sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas. Trabajar con las variables críticas, no incluir un número grande de parámetros. Suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización

64 Cuadro de Mando Integral
Caso de aplicación Empresa dedicada a la fabricación de soldadoras eléctricas y cargadores de batería.

65 Cuadro de Mando Integral
Elaboración de un plan con objetivos e indicadores que permiten seguir la evolución comercial Se realizó un taller con el personal jerárquico de la empresa para elaborar la misión y la visión de la empresa. Se utilizó la técnica metaplan.

66 Cuadro de Mando Integral
Se definieron la Misión y la Visión de la empresa

67 Cuadro de Mando Integral
Luego, se continuó con la elaboración del mapa estratégico Se volcaron los puntos críticos para cada una de las perspectivas (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). Se definieron indicadores para poder monitorear el avance y cumplir con los objetivos propuestos.

68 Cuadro de Mando Integral
Tablero de indicadores

69 Cuadro de Mando Integral
Indicadores elegidos por la empresa para comenzar con las mediciones

70 Caso práctico: “El resorte S.A.
Producción y comercialización de resortes de suspensión dirigidos al mercado de reposición.

71 Caso práctico: “El resorte S.A.
En los años ´50, se transformó de un taller de resortes industriales pequeños en una compañía dedicada a la elaboración de resortes de suspensión automotriz. En los años ´70, diseñó una línea de resortes más bajos y fuertes que revolucionó el segmento. A principios de los años´80 se empezó a utilizar el GNC y la empresa fue la primera en desarrollar una suspensión reforzada. En la década del 90, la firma consolidó su liderazgo y se insertó en el competitivo mercado internacional. Certificó ISO 9001 y hasta hoy es la única organización en obtenerla para el mercado de reposición de resortes de suspensión.

72 Caso práctico: “El resorte S.A.
El caso EL RESORTE S.A.: algunos datos interesantes Caso práctico: “El resorte S.A. Como respuesta a la evolución tecnológica y los mercados más exigentes, desarrolló una revolucionaria línea de resortes que baja el auto sin sacrificar el confort de marcha. La empresa abastece al 74% del mercado argentino de reposición y sus productos se exportan a Argelia, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Ecuador, EEUU, México, Paraguay, Puerto Rico, Turquía y Uruguay. La empresa cuenta con una planta ubicada en Gran Buenos Aires, con una capacidad aproximada para fabricar resortes anuales trabajando en un turno. La fabricación de estos productos requiere de una importante inversión en equipamiento.

73 Definiciones claves: Misión , visión y valores
Somos una empresa innovadora y flexible, dedicada a brindar confort, seguridad y estética a los conductores de vehículos del mundo, a través de las capacidades de nuestros equipos de trabajo y de la aplicación de tecnología y calidad a nuestros procesos. Visión Ser la empresa líder de resortes en Latinoamérica y reconocida a nivel mundial por la calidad de nuestros productos.

74 Definiciones claves: Misión , visión y valores
Experiencia: la trayectoria respalda cada una de nuestras acciones. Honestidad: somos transparentes y cumplimos con nuestra palabra. Flexibilidad: nos adaptamos a cada nueva exigencia de mercado con la máxima rapidez. Compromiso: creamos vínculos de largo plazo con nuestros clientes, buscamos la satisfacción de nuestros empleados y estamos comprometidos con el respeto del medioambiente. Innovación: siempre buscamos nuevos caminos para encontrar mejores soluciones.

75 Análisis de contexto: Escenarios múltiples

76 Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter

77 Análisis de la organización: Organigrama

78 Análisis de la organización: Cadena de valor

79 Diagnóstico: Análisis FODA
Evaluación de factores internos (Organización) Fortalezas Empresa líder en el mercado argentino de reposición Trayectoria, experiencia e imagen. Tecnología de última generación Calidad del producto Garantía y servicio post venta Flexibilidad productiva Capacidad ociosa para atender un incremento en la demanda Capacidad de desarrollo de nuevos productos Buen clima laboral y baja rotación de personal Marca reconocida a nivel nacional

80 Diagnóstico: Análisis FODA
Evaluación de factores internos (Organización) Debilidades No atiende al mercado de terminales Dependencia de un único proveedor de acero Bajo cumplimiento de los plazos de entrega Poco énfasis en el desarrollo de recursos humanos Capacidad ociosa, que representa un capital inmovilizado. Reducción de las ventas en el mercado externo Marca desconocida en el mercado externo

81 Diagnóstico: Análisis FODA
Evaluación de factores externos (Contexto y Sector) Oportunidades Importante demanda en el mercado externo Creciente demanda de resortes especiales por el auge del tunning Buenas perspectivas de la industria automotriz Crecimiento de las ventas de automóviles y autopartes en el mercado interno Necesidad de las industrias terminales de contar con proveedores locales

82 Diagnóstico: Análisis FODA
Evaluación de factores externos (Contexto y Sector) Amenazas Aumento de los salarios, que impacta en el costo de mano de obra Restricciones a la importación de acero Competencia de productos importados (China, Brasil) Deficiencias en el suministro de energía Incremento de precios de materias primas

83 Objetivos y metas: Unidades de negocios
Se definen tres unidades estratégicas de negocios de acuerdo al segmento de mercado atendido: Mercado interno de reposición Mercado interno de terminales Mercado externo

84 Objetivos y metas Corporativos
Aumentar la rentabilidad de la empresa entre un 20% y un 30% en los próximos 3 años. Lograr un cumplimiento de los plazos de entrega del 90% en 2 años. Mejorar la productividad de la mano de obra en un 50% en 3 años. Reducir los costos en un 5% en los próximos 2 años.

85 Objetivos y metas Por unidad estratégica de negocios
Mercado interno de reposición Lograr una participación de mercado del 80% en 2 años. Mercado interno de terminales Ingresar al mercado logrando un market share de 30% en los próximos 3 años. Mercado externo Duplicar las exportaciones en 3 años.

86 Estrategias genéricas de Porter
Mercado interno de reposición: la empresa debe adoptar una estrategia de diferenciación basada en la calidad del producto, la variedad, la rapidez de respuesta y la innovación. Mercado interno de terminales: por las características del segmento es recomendable optar por una estrategia de liderazgo en costos basada en la economía de escala, al producir grandes lotes de productos estándar. Mercado externo: se define adoptar una estrategia de diferenciación para competir en el mercado de reposición extranjero. No se interviene en el mercado de terminales extranjeras ya que es difícil ser competitivo en costos frente a los productores extranjeros.

87 Estrategias: Matriz de crecimiento – Ansoff
EXISTENTE NUEVO PRODUCTO MERCADO Terminales Exportación Reposición

88 TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Estrategias: Matriz BCG ALTA BAJA TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO Terminales Exportación Reposición

89 Cuadro de Mando Integral: Mapa estratégico

90 Cuadro de Mando Integral

91 Cuadro de Mando Integral

92 ¡Muchas Gracias! Área Mejora de la Productividad Industrial
INTI Mar del Plata Marcelo T. de Alvear 1168 7600 Mar del Plata (0223) Int. 305 Agosto de 2015


Descargar ppt "Planificación Estratégica"

Presentaciones similares


Anuncios Google