2015 INGENIERÍA CLÍNICA I.  Introducción  Conceptos Fundamentales  Ámbito de Aplicación  Actores que intervienen  Políticas de la organización 

Presentación del tema: "2015 INGENIERÍA CLÍNICA I.  Introducción  Conceptos Fundamentales  Ámbito de Aplicación  Actores que intervienen  Políticas de la organización "— Transcripción de la presentación:

1 2015 INGENIERÍA CLÍNICA I

2  Introducción  Conceptos Fundamentales  Ámbito de Aplicación  Actores que intervienen  Políticas de la organización  Estrategia para la gestión de TM  Auditoria  Conclusión  Resumen

3  Conceptualizar  Analizar  Debatir

4  El ámbito de acción del Ingeniero Clínico presenta en forma recurrente la necesidad de definir si las tareas relativas a la asistencia técnica de un equipo médico (EM) será resuelta por el Dpto. de Ing. Clínica (DIC) o si deberá ser derivado a un Servicio Técnico Externo.

5  Para ello se debe evaluar si el (DIC) tiene la capacidad técnica, operativa y la infraestructura para prestar el servicio solicitado.

6  La tercerización constituye un camino que esta siendo crecientemente transitado por las compañías, movidas por la urgencia de crecer en la eficiencia y eficacia de su gestión para sostener sus posiciones en los mercados globalizados e hipercompetitivos. CONCEPTOS GENERALES

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8  Las unidades económicas deben buscar la especialización a través de terceros que resulten capaces de ejecutar ciertas actividades mejor que la propia empresa, a efectos de que esta última se pueda centrar en su misión básica o actividad específica con el objeto de obtener así un mejor resultado integral.

9  La tercerización aparecería, así planteada, como una solución a ciertos problemas de la empresa moderna, dado que existe una gran cantidad de funciones necesarias, pero que no agregan valor relevante desde el punto de vista del cliente.

10 Investigación de mercado Precalificación Evaluación Selección Revision Contrato de tercerización:  Nivel de servicio de cada proceso, manejo de cambios  Costo, sanciones o penalidades  Término del contrato

11  Tercerización o Outsourcing  Procesos de Contratación Directa Semidirecta (3 presupuestos) Licitación Pública – Ley de Obras Pública  Proveedores  Registro de Prestadores  Auditoria Técnico – Financiera  In house  Evaluación de Tecnología

12  Adquisición sistemática, total o parcial, y mediante proveedores externos, de ciertos bienes o servicios necesarios para el funcionamiento operativo de una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos por la propia empresa o esta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de bienes o servicios vinculados a su actividad.

13  Los sistemas de Salud Públicos o Privados, de distinta complejidad representan el ámbito en el cual desarrollan sus tareas los Dpto. de Ingeniería Clínica (DIC).  La tercerización es una tarea muy importante que debe considerada en la planificación estratégica del Dpto.

14  Es fundamental evitar la dependencia funcional de los servicios externos, porque tal condición relega el rol del DIC en la organización, y además reduce el margen de negociación ante ellos.

15  Director del Hospital  Ingeniería del Hospital  Servicios Técnicos Externos  Auditores del Sistema de Salud  Técnicos

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17  El Dpto. debe definir cual serán las Políticas de Tercerización fijadas en el Programa de Gestión de Tecnología Médica, las cuales están en función de los recursos (RRHH, organizacionales, económicos, físicos e infraestructura) de que se dispone.

18  El conocimiento de las fortalezas y debilidades de nuestra estructura nos permitirá evaluar la conveniencia de algunas decisiones: Que TM derivar y cuales asistir en el Dpto. de IC.  Además, conociendo las oportunidades y amenazas que presentan el entorno de la organización es posible tomar las mejores decisiones.

19  Es necesario determinar que servicios asistenciales que poseen TM.  Analizar, que TM pueden ser atendidas por el DIC, según distintos puntos de vista.  Definir condiciones de contratación, mecanismos de control y registro de TM, fallas, períodos de garantía, costo de asistencia Técnica.  Desarrollar un programa de formación de los RRHH para incorporar progresivamente las TM tercerizadas al Programa de Ingeniería Clínica.

20  Para lograr que el proceso de tercerización sea exitoso es necesario controlar y conocer las tareas que se derivan, verificar la idoneidad de los prestadores y verificar el cumplimiento de los trabajos solicitados o acordados. Es importante tener el conocimiento de las normativas vigentes, para desarrollar adecuadamente la tarea de auditor de TM.

21  La tercerización es un proceso fundamental y cotidiano en las actividades del DIC, por lo tanto debe estar sistematizado.  La externalización representa un gasto muy importante en el presupuesto de los hospitales, por lo tanto debemos eficientizar el uso de los recursos disponibles.  Es necesario generar un programa de capacitación de los RRHH con las empresas prestadoras, para evitar la dependencia funcional de los servicios externos.

22  Para asumir tal decisión es fundamental conocer la capacidad y los compromisos que tiene el propio DIC, tarea que es simplificada con la planificación que debe realizar el Dpto.  Es fundamental determinar los costos de tales servicios a fin de evaluar la conveniencia económica o no de la derivación.  Es indispensable tener un mecanismos de registro, control y auditoria a fin de gestionar con éxito esta alternativa.

23  Es fundamental la incorporación de conocimiento por procesos estructurados o autodidactas, para hablar en igualdad de condiciones con las empresas prestadoras.  Generar el clima para que el servicio externo, observe en los DIC un colaborador, que debe cumplir con sus funciones especificas.

24  Conceptos Fundamentales  Ámbito de Aplicación  Actores que intervienen  Políticas de la organización  Estrategia para la gestión de TM  Auditoria

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26  Al momento de asumir una tercerización o outsourcing la empresa que ofrece el servicio se convierte en un proveedor de mayor jerarquía.  Las relaciones son cada vez más estrechas, se comparte información crítica y tal vez algunas decisiones.

27  "Esto es un error, ya que lo que verdaderamente se hace en una tercerización es delegar las tareas transaccionales y operativas para que se hagan afuera de la empresa, a un costo menor y mayor eficiencia", analiza la consultora.  A su juicio, si se lo encara de esta manera, RR.HH. logra mayor poder y peso dentro de la empresa, porque redujo costos y aumentó la eficiencia y calidad. ALGUNOS CONCEPTOS

28  "Quien terceriza no pierde poder, ya que es dueño del proceso", agrega Faraudo, de Peugeot Citroen Argentina.  Las decisiones estratégicas siempre deben mantenerse en la compañía. Para Carlos Orofino, director de RR.HH. de Philips Región Latinoamérica Sur,  "La gran discusión puede ser sobre qué es estratégico para cada empresa. No es estratégico liquidar sueldos pero no me perdería de entrevistar a los últimos 5 candidatos de una posición clave para la empresa", puntualiza.

29  Para tercerizar el mantenimiento de manera exitosa es fundamental entender que la tercerización es un verdadero proceso y que está conformado por varias etapas.  1ra etapa: se debe realizar un diagnóstico de la situación y evaluar detalladamente los actuales procesos de mantenimiento y su relación con el resto de los procesos de la Compañía. Para esto, se debe establecer con claridad cual es el estado de situación de la Compañía en cada uno de los siguientes aspectos: EJEMPLO :TERCERIZAR EL MANTENIMIENTO

30  Las Estrategias de mantenimiento  Los Recursos Humanos  Los Recursos materiales  Los Procedimientos  Los Sistemas de información  Con los resultados de esta evaluación, se estará en mejores condiciones para poder definir las interacciones de cada proceso de mantenimiento con el resto de los procesos de la Compañía.

31  2da etapa: Dado que el análisis que se realizará está basado en una relación costo-calidad de servicio y que lo que se busca es la eficiencia y eficacia, se debe definir cuales serán los ítems y/o procesos de mantenimiento a tercerizar. Definidos estos ítems, se debe profundizar el análisis a los efectos de determinar los siguientes aspectos:  El nivel de actividad de mantenimiento de cada ítem  El costo que implica para la empresa la realización de cada uno.  La forma en la que se podrá evaluar la gestión de mantenimiento sobre los procesos definidos a tercerizar.

32  3ra etapa: definir el tipo de tercerización que se llevará a cabo. Teniendo en cuenta tanto el tipo de procesos que se definió tercerizar como así también el volumen de trabajo a transferir y la propia cultura de la Organización, se puede optar entre diferentes modelos posibles para avanzar en el proceso de tercerizar. Alguno de estos modelos, son los siguientes:  Contratar el gerenciamiento de la tercerización, con una empresa que se ocupará a su vez de sub-contratar la ejecución de las tareas, a cuenta y cargo de la empresa original.

33  Esta modalidad recurre a la experiencia y conocimiento del mercado de empresas proveedoras de servicios para llevar adelante un efectivo proceso de tercerización, seleccionando los proveedores más adecuados para cada servicio o proceso a contratar.  Sin embargo, como se verá más adelante, esta modalidad no aparece como ventajosa para la mayoría de los casos, por cuanto la responsabilidad sobre los contratos y sobre la calidad del servicio requerido sigue siendo de la Compañía contratante.  No obstante, es una opción válida cuando las políticas de la Compañía contratante define que estas responsabilidades deben permanecer dentro de su propia órbita.

34  Definir una estructura que administre la tercerización dentro de la misma compañía. Esta opción, es similar a la anterior y tiene la ventaja de tener un menor costo por cuanto no se está contratando el gerenciamiento externo. Sin embargo, la falta de conocimiento del mercado de empresas proveedoras de servicios específicos puede llevar a realizar contrataciones menos efectivas.  Es un modelo adecuado para comenzar con el proceso de tercerizar, dirigiendo el proceso hacia ítems muy puntuales y particularmente, cuando el volumen de tareas a tercerizar no es muy grande. Es un modelo que permite al mismo tiempo mantener dotaciones y estructuras de mantenimiento propias de la Compañía para realizar el mantenimiento no tercerizado.

35  Por ejemplo, se puede decidir que se va a tercerizar solo el mantenimiento de compresores y no el mecánico, que seguirá realizándose dentro de la empresa. Un avance gradual en el tiempo, permitiría pasar de este modelo alguno de los otros descriptos.  Tercerizacion completa: consiste en seleccionar a una empresa para que se haga cargo del mantenimiento en forma total. La empresa contratada será responsable de toda la gestión de mantenimiento y deberá cumplir con lo establecido en las estrategias para el óptimo mantenimiento de todos los activos.

36  En todos los casos es posible "mutar" de un modelo a otro en función de las condiciones y contexto propio de cada compañía. Como se verá más adelante, existen una serie de dificultades de diversos órdenes que pueden frustrar el proceso de tercerización y puesto que cada uno de estos modelos permiten una manera de introducir la tercerización en forma diferente, alguno de ellos puede ser seleccionado para comenzar con el proceso aunque no aparezca como el mas efectivo y después avanzar hacia el modelo mas adecuado.

37 "La responsabilidad no se puede tercerizar" esto es porque los efectos de la mala gestión SIEMPRE recaerán sobre la compañía. Para minimizar este efecto es necesario que se definan con claridad las estrategias de mantenimiento y se pueda soportar el trabajo con muy buenos elementos de control de la gestión del contratista.  Es fundamental tener en claro que NO se debe tercerizar la estrategia de mantenimiento sino solamente la ejecución de las tareas.  Es por ello que las estrategias deben ser explícitamente definidas por la compañía antes de la firma del contrato.

38  Durante la etapa de "Diagnóstico" se debe determinar el grado de calidad de las estrategias que la Compañía tiene definidas para sus activos. Si esta definición no es clara y precisa, será necesario primeramente llevar adelante un trabajo de definición de las mismas aplicando tecnologías basadas en la confiabilidad que además evalúen con precisión las CONSECUENCIAS de la gestión inadecuada del mantenimiento para cada uno de los activos físicos.  Esto es lo que permitirá minimizar los eventuales conflictos que pudiesen surgir con el contratista por los efectos de las fallas sobre el proceso productivo, incluyendo en los contratos cláusulas que regulen estos efectos

39  Para Sergio Faraudo, director de RR.HH. de Peugeot Citroen Argentina, "tiene que existir empatía en valores y estilos de gestión de ambas partes, para garantizar identidad en el proceso de toma de decisiones".

40  Proyecto Minero es un ejemplo de Tercerización 

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42 En cambio Virginia Clemente, líder de la práctica de Outsourcing en RR.HH. de Hewitt Associates para Argentina, Chile y Uruguay, advierte que las decisiones nunca se comparten: "La empresa tercerizadora sólo decide aspectos relacionados con la aplicación de las reglas definidas por el cliente".  Todo esto plantea si conviene tercerizar las funciones, aunque el director del área pierda poder. Para Clemente los directivos de RR.HH. ven el proceso de tercerización como una fuente de pérdida de poder y una consecuente amenaza para sus puestos.

43  Detengámonos un momento en la esencia de la tercerización, analizando las razones por las cuales una organización puede plantearse la elección de este camino en determinados aspectos y momentos de su gestión empresaria.