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Proyecto Gestión por Competencias Industria Azucarera Bases del Modelo Enero 2008 Versión 2.

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Presentación del tema: "Proyecto Gestión por Competencias Industria Azucarera Bases del Modelo Enero 2008 Versión 2."— Transcripción de la presentación:

1 Proyecto Gestión por Competencias Industria Azucarera Bases del Modelo Enero 2008 Versión 2

2 Concepto: Competencia y Gestión por Competencias

3 Competentia: Derecho a Opinar, Juzgar Compétent: Capaz, Destacado latín francés

4 cerrar confiablemente brechas resultado intención Qué significa capaz resultadointención Métrica

5 Motivación / Auto Imagen Valores, Ética Comunicación, Organización Conocimientos y Habilidades Competencia: Motivo Relación Habilidad Específica Volumen de Conocimiento Rol Social Imagen de sus Capacidades

6 CAPAZ EN QUÉ

7 memoriacomprensión pr á ctico repetir explicar aplicar saber entender dominar internalizar profundidad Capaz de

8 competencia profesional saber aplicar saber movilizar saber combinar saber transferir En una situación profesional compleja y con vistas a una finalidad Guy Le Boterf Conocimientos

9 Gestión por Competencias: ¿para qué?

10 Conocimiento Entendimiento Habilidad Comunicación Motivación Actitud Personalidad Competencias AplicaciónAplicación + = Mejorar el Desempeño Efectivo en el Trabajo interés

11 RESULTADOS SABERES HACER SER CONOCER ESTAR TÉCNICO METODOLOGICO PARTICIPATIVO PERSONAL (AUTO IMAGEN) ACCIÓN Gestión x competencias

12 Desempeño: Resultados y Competencias Competencias Básicas Competencias Técnicas (Específicas) Competencias Genéricas Resultados Leer Escribir Habilidades Numéricas Etc. Comunicación Trabajo en Equipo Adaptabilidad Etc. Operar una Máquina Llenar un Formulario Etc.

13 Comportamiento Habilidad Acción Funciones Tareas Desempeño en Puesto: IndividuoPuesto-Ocupación Competencia Clave Impacto Específico / Contexto Motivación Personalidad Carácter Conocimientos Características Personales General Visión Resultado: Aproximación a un Modelo Conceptual Integral

14 Gestión por Competencias: Individuales y Colectivas

15 Vacío de Comunicación Pobre gestión de la capacidad de implementación Estrategia Acciones de las personas La situación

16 Una distinción fundamental Competencia Individual Competencia Colectiva Competencia Organizacional (Core Competence) Competencia de Equipo (Intra) Competencia entre Equipos (Inter) Competencias Transversales (Corporativas, Distintivas, Universales) Competencias Específicas

17 Logros Grupales Ventas, Eficiencia, Calidad del Producto, Servicio al Cliente Ventas, Eficiencia, Calidad del Producto, Servicio al Cliente Resultados Organizacionales Resultados Organizacionales Utilidades Participación en el Mercado Retorno de Inversión Utilidades Participación en el Mercado Retorno de Inversión Desempeño Individual Llamadas de Venta, Unidades/Tiempo, Inspecciones de Calidad, Visitas a Clientes Llamadas de Venta, Unidades/Tiempo, Inspecciones de Calidad, Visitas a Clientes Pirámide de la Productividad

18 Entonces … Competencias Organizacionales Competencias Organizacionales Competencias de/entre Equipo Competencias de/entre Equipo Competencias Individuales Competencias Individuales

19 Indicadores de Competencia Colectiva Competencia Colectiva Elaboración de representaciones compartidas Una comunicación eficaz Cooperación eficiente entre los miembros Saber aprender colectivamente de la experiencia

20 Objetivos Construir un Modelo: estratégico dinámico integral flexible transparente Modelo Competencias Industria Azucarera

21 Estratégico alineado a las necesidades y objetivos presentes y furuos de la industria orientado a lo productivo y social dirigido a cambiar la cultura organizacional y laboral

22 Estrategia Buenas Prácticas Modelo de Competencias PasadoFuturo Metodología de Identificación: Esquema General

23 Competencias Individuales En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión Competencias Individuales En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión Estrategia y Competencias Visión Lo que queremos lograr Visión Lo que queremos lograr Valores La forma en que hacemos las cosas Valores La forma en que hacemos las cosas Estrategia de Negocio Cómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales) Estrategia de Negocio Cómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales) Competencias Organizacionales En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visión Competencias Organizacionales En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visión

24 Misión, Visión, Valores Estrategia, Programas y Metas Proyectos de Innovación Técnica y Organizativa Política e Innovación Gestión Laboral CompetenciaMercado de Trabajo Reclutamiento Evaluación desempeño Capacitación Desarrollo Ascenso Selección Compensación Descripción Puesto

25 Dinámico Propicie cambios tecnológicos-organizativos Genere acciones y proyectos de mejora continua

26 Integral alineación de la conducta individual con los planes estratégicos y objetivos sociales inclusión de competencias de operarios, mandos medios y superiores conformación de redes incluyentes de aprendizaje participativo (empresas, sindicato, OIT, CONOCER-BID, INEA, CONALEP, DGTI, Universidades, Consultores)

27 Competencias Valores: Columna Cultura Organizacional ( Pe. Integridad; Tolerancia ante el Fracaso ) B á sicas: De Sustento ( Pe. Escritura, Num é rica, Computo, An á lisis ) Gen é ricas: Social, Emocional, Personalidad ( Pe. Habilidades de Comunicaci ó n; Trabajo en Equipo; Anal í tico) Gesti ó n: Gerenciales, Coordinaci ó n, Experimentaci ó n (Pe. liderazgo, resolver problemas, innovaci ó n, perseguir objetivos) Transversales: Corporativos, Organizacionales, de Proceso (Pe. Descripci ó n y Aplicaci ó n General de un Sistema de Calidad, de Seguridad y Medioambiente; Operaci ó n del Presupuesto; Mejora Continua) T é cnicas: Independientemente del Puesto ( Pe. Generar los C á lculos y Par á metros de Resistencia; T é cnicas de Soldura, T é cnicas de Venta; T é cnicas de Negociaci ó n) Resultados: Operativos, de Impacto y Articulados con la Visi ó n (Areas de Impacto e Indicadores de Eficiencia, Calidad, Innovaci ó n, Costo )

28 Resultados Estrat é gicos Básicas Valores Genéricas Básicas Operacional Táctico Estratégico Casa Funcional de Desempe ñ o Competencias x Puesto Transversales T é cnicas Gesti ó n Resultados Operaci ó n Resultados T á cticos

29 Compromiso Organización Formación Corporativa Formación Grupal Formación Individual Dilema Cambio de Conducta + Cambio de Procesos + Cambio de Estrategia Desempeño Organización Cambio de Conducta + Cambio de Procesos Desempeño Grupal Desempeño Individual Cambio de Conducta

30 Qu é y C ó mo se aplica mejor la Visión y Estrategia: Coordinación y Aceptación de los Involucrados Operacional Estratégico Táctico Porqu é de la Visón y Estrategia: Gestión de la Traducción hacia la Organización Asegurar la Calidad y Eficiencia en el Marco de la Visión y Estrategia: Satisfacer las Necesidades del Cliente Interno y Externo

31 Modelo de Competencias Estamento DistintivoEstrat é gico Gen é ricoT á ctico FuncionalOperativo El Enfoque de la Normalizaci ó n de Competencias tiene un Peso Espec í fico, seg ú n el Nivel Jer á rquico de que se trata.

32 El punto medular de la gestión del desempeño no es lo que el empleado (evaluado) hace o no hace, sino es identificar el rol que le corresponde al gerente o jefe (evaluador) para mejorar el desempeño. Se trata de conversar con el empleado y decidir como el gerente-jefe puede ayudar y debe hacer. Fuente: Bacal, 2007

33 Cultura de Red de Aprendizaje sobre GRHxCompetencias RED Master WEB Newsletters WEBlog Wikis Cursos On Line Cursos EMPRESAS Organizacione s Internacionales Universidades Consultores IFT Centros de Investigación Dependencias Gobierno Org. Trabajadores

34 Flexible: adecuación al contexto y necesidades de cada ingenio y localidad integración de competencias a los puestos según las necesidades de cada ingenio

35 Transparente información (criterios) al alcance de todos procesos de medición objetiva y sustentada

36

37 Organización

38 L í der T é cnico Equipo de Organizaci ó n Dirección del Proyecto Coordinación del Proyecto Director CNIAA Presidente CNIAA Comisi ó n Laboral CNIAA CONOCER Externo Sindicato L í deres T é cnicos Ingenios CONOCER, INEA, CONALEP OIT Gerentes Plantas Asesores Externos Gerentes Plantas Equipo Implementación por Ingenio Comité Mixto Intendente Área Asesor Técnico RH L í der de Calidad y Seguridad INEA OIT Comisi ó n Laboral CNIAA Sindicato

39 Aplicación al Diseño del Puesto y la Capacitación

40 PRINCIPIOS Banda Ancha: Multihabilidad-Funcionalidad y Desarrollo Partir de los Objetivos de la Empresa y del Area Descripci ó n basada en Funciones y Roles; no en Tareas Aplicar visi ó n prospectiva del puesto y del Area

41 PROPUESTA DE ARQUITECTURA 3 x 3 Especialidad Operaci ó n ABC 1 2 3

42 Perfil y Normas de Competencia Manual de Formaci ó n y Evaluaci ó n de Conocimientos Asociados Instrumentos de Evaluaci ó n de Desempe ñ o Gu í a de Procedimientos de Capacitaci ó n, Evaluaci ó n y Verificaci ó n x C.L. Formaci ó n y Evaluaci ó n de Facilitadores, Evaluadores y Verificadores C.L. Aplicaci ó n, Evaluaci ó n y Mejora del Modelo Etapas Gesti ó n por Competencias: Capacitaci ó n Monitoreo

43 Plan de Capacitaci ó n 2008 GESTIONAR POR CICLOS GESTIONAR POR OBJETIVOS X

44 CICLO ZAFRA 2008 Objetivos Capacitaci ó n Masiva - Informal (+/- 70% de trabajadores) Capacitaci ó n x Competencias (pruebas piloto con normas de competencias)

45 DIAMANTE CAPACITACION MASIVA KPIs 2008 COSTOS CALIDAD HACCP SOCIAL SEGURIDAD

46 IMPLANTACION CAPACITACION MASIVA REUNIONES de CAPACITACION 1 hora C/2 semanas COSTOS CALIDAD HACCP SOCIAL SEGURIDAD Impartidas por Intendente y Jefe Turno

47 CAPACITACION POR COMPETENCIA

48 Competencias Claves de Operación Competencias Claves de Especialización Seguridad BPM Operación con Eficiencia y Calidad TPM Nivel 1,2,3


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