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Operaciones y Logística IAF – Programa Pilot Herramientas de Gestión de la Cadena de Suministro Marco Busatto Consultor Senior Idom.

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Presentación del tema: "Operaciones y Logística IAF – Programa Pilot Herramientas de Gestión de la Cadena de Suministro Marco Busatto Consultor Senior Idom."— Transcripción de la presentación:

1 Operaciones y Logística IAF – Programa Pilot Herramientas de Gestión de la Cadena de Suministro Marco Busatto Consultor Senior Idom

2 Febrero Objetivos de la presentación Presentar un marco de referencia de las actuales tecnologías disponibles para gestionar la cadena de suministro Indicar las posibilidades y las limitaciones de las actuales aplicaciones Presentar algunos ejemplos prácticos de aplicaciones de herramientas avanzadas

3 Febrero La cadena de suministro SCM: (…) network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkage, in different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of ultimate customers. [1]

4 Febrero La cadena de suministro Flujo de materiales e información MAKEDELIVER CUSTOMERS SOURCE SUPPLIERS Materiales Información Planificar

5 Febrero Red de organizaciones S1 C1O1 S2S3 C2C3 S1 C1O2 S3 C2 C3 S1 C1O3 C2 C3 S2

6 Febrero La evolución futura Value nets [2]: 1.Customer focused 2.Collaborative and systemic 3.Agile and scalable 4.Fast flow 5.Digital Customers Providers Company

7 Febrero ¿por qué se interesan las compañías en la SC? SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes desde los suministradores a los fabricantes hasta los clientes Fabricantes Almacenes/ Distribución Clientes Proveedores Vendedore s Flujo Bienes Flujo Información Flujo Dinero

8 Febrero Cadena de Suministro ineficiente implica mayores precios para los consumidores Demasiado inventario desperdiciado a lo largo de la cadena Sin embargo muchas de esas empresas no da buen servicio a los clientes Almacenes/ Distribución Fabricantes Clientes Proveedores Vendedores

9 Febrero Sales Time Sales Time Sales Time Sales Time [Forrester, 1961 !!] Fabricantes Almacenes/ Distribución Clientes Proveedores Proveedores Vendedores Un fenómeno común en la SC Efecto Bullwhip

10 Febrero Objetivos desalineado o en conflicto Bajos inventarios Bajos costes transporte Pocos cambios Programación estables Series largas Bajo precio compra Multiples proveedores Altos inventarios Altos niveles de servicio Stocks regionales ComprasManufacturing Distribución Servicio a clientes/ventas Las compañías están funcionalmente alineadas

11 Febrero La orientación a procesos confronta las disfunciones de la cadena Evolucionar de los D.pto funcionales a procesos de negocio multifuncionales (e.g., order-to-cash, request-to-promise) Order Fulfillment Available-to-Promise Capable-to-Promise ComprasManufacturing Districubión Servicio a clientes/ventas

12 12 Algunas preguntas fundamentales de negocio no se contestan u ¿Que tengo? u ¿Donde lo pongo? u ¿Como lo cojo? u ¿Que llegara? u ¿Cuando llegara? u ¿Que podemos enviar? u ¿Que pedidos deberíamos entregar?

13 Febrero Y si eso no fuese suficiente Mayores requisitos de cliente, presiones competitivas y la economía global Personalización masiva Ciclos de vida de productos más cortos Proliferación de productos Presiones sobre precios y reducción de costes Operaciones a nivel global

14 Febrero ¿Cuál son las herramientas para gestionar la cadena de suministro? MRP: Material Requirement Planning MRP II: Material Resource Planning ERP: Enterprise Resource Planning SCM: Supply Chain Management CMS: Customer Management Systems SSCO: Syncronized Supply Chain Optimization......How many buzz words!!!

15 Febrero Marco de referencia Una SC puede ser descrita en términos de su estructura y del nivel de planificación En general se puede decir que La estructura de la SC puede describirse usando un modelo de red Los procesos de planificación se dividen en tres niveles Estratégico, Táctico y Operacional

16 Febrero Tres niveles de planificación Existen tres niveles jerárquicos de planificación: Estratégica o de alto nivel, que se realiza bien anualmente o ad hoc Táctica o de nivel medio, que se realiza normalmente mensual o trimestralmente Operacional o de bajo nivel que implica el scheduling, re- scheduling y la ejecución y se realiza en periodos muy cortos (horas, días, turnos..) Existe un grado de solapamiento entre la fases así como una interdependencia Estas se transmiten de diferentes maneras, siendo la más básica en forma de restricciones

17 Febrero Planificación estratégica Para apoyar el diseño de la SC, la optimización determina la localización, tamaño y numero de Centros de aprovisionamiento Centros de producción Centros de distribución Mediante el análisis de los flujos a través de la red Conceptualmente se puede considerar como la decisión sobre los nodos y arcos de la red El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel Algunos proveedores de sistemas a este nivel: Supply Chain Strategist de I2 Supply Chain Designer de CAPS SAILS de Insight Network Designer de SynQuest

18 Febrero Planificación táctica Planificación de la SC al nivel táctico se suele denominar supply planning y se define como Optimización del flujo de materiales a través de una red determinada en un horizonte de tiempo Las principales diferencias con el nivel estratégico son: La configuración de la red está ya dada Los planes dependen del tiempo time buckets Puede considerar vistas agregadas de los procesos de producción considerando diferentes niveles del BOM Se pueden considerar tiempos de cambio pero no la secuenciación de los productos a través de las instalaciones

19 Febrero Planificación Operativa Se conoce como Supply Scheduling El production scheduling tienen un gran nivel de detalle, hora a hora incluso minuto a minuto Se realiza frecuentemente, potencialmente varias veces al día Abarca planificación de materiales, personas, maquinas.. Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de las hojas de ruta, incluyendo setup times Fabricantes de soft de scheduling: Baan, SAP, Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG, SynQuest, Thru-Put....

20 Febrero Herramientas Execution System (ERP) Sistemas - ERP Manufacturing Planning Supply Chain Network Design Suppply Chain Network Planning Strategic Planning Shipment Scheduling Shipment scheduling Transportation Planning Transport Planning Production Scheduling Production scheduling Distribution Planning Inventory Planning Available-to-Promise Supply Chain Planning Demand Planning Sales and Operations Planning Sales and operation Planning Segundos/ Minutos Horas/ Dias Semanas/ Meses TrimestresAnos Operacional Táctico Estratégico

21 Febrero Analítico Transacional Estratégico Táctico Operacional ComprasOperacionesLogísticaVentas Planificación de Instalaciones, Productos y Capacidades ERP E-Commerce Component Supplier Mgmt. Demmand Planning Transportation planning Advanced Planning & Scheduling Inventory Planning Product Data Mgmt Mfg. Exec. Systems Transportaiton Execution Warehouse Mgmt Order Mgmt. Customer Asset Mgmt. Marco de Referencia de las tecnologías

22 Febrero Proveedores de Sistemas Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning) SAP Baan JD Edwards Oracle PeopleSoft Proveedores de SCM (Supply Chain Management) I2 Manugistics Synquest Logility Tools-DPM Intrepa AspenTech Ortems

23 Febrero Diferencias Marco temporal Pasado y presente Objetivo Reporting Ámbito Miope Tipo BD Con poca o nada elaboración Tiempo respuesta Tiempo real Implicaciones BPR Sustituye o reduce esfuerzo humano ineficiente Marco temporal Futuro Objetivo Previsión y toma decisiones Ámbito Jerárquico y longitudinal Tipo BD Algo o muy elaborado Tiempo respuesta Tiempo real o en batch Implicaciones BPR Coordina decisiones de gestión con solapes

24 Febrero ERP quieren englobar todo Los ERP quieren añadir funcionalidades de tipo analitico Integrated Database MPS Forecasting Decision Support MRP CRPInventory Purchasing BOM Order EntryDRP Fixed Assets Accounts Payable Accounts Receivable General Ledger Cost Accounting Quality Assurance Shop Floor Control Service & Maintenance Warehouse Managemen t Plant Maintenance Product Configurator Sales & Marketing Project Management Project Accounting

25 Febrero Todavía no han llegado..faltan algunas piezas Integrate d Database MPS Forecasting Decision Support MRP CRPInventory PurchasingBOM Order EntryDRPFixed Assets Accounts Payable Accounts Receivable General Ledger Cost Accounting Quality Assurance Shop Floor Control Service & Maintenance Warehouse Managemen t Plant Maintenance Product Configurator Sales & Marketing Project Management Project Accounting Que falta?: Orientación a Proceso Colaboración inter-intra compañía Planificación de SC Optimización de SC

26 Febrero Los SCM están ampliándose Los fabricantes de APS y supply chain planning también caminan hacia ello.. Demand Planning Mfg Plng. & Sched. Distribution Planning Procurement Planning Enterprise Supply Chain Planning Strategic Planning Tactical Planning Operational Scheduling ERP System

27 Febrero Es necesario una mejor integración..pero también les faltan piezas Demand Planning Distribution Planning Enterprise Supply Chain Planning Sistema ERP Que falta?: Integración con sistemas transacionales Colaboración inter-intra compañía Suites de producto completas Strategic Planning Tactical Planning Operational Scheduling

28 Febrero Iniciativas Supply Chain La competencia global ha empujado las empresas a desarrollar sistemas mas complejos e inteligentes orientados a optmizar los recursos internos y externos. Orientación a Procesos Enfoque a la previsión Planificación de Ventas y Operación Planificación integrada de demanda y suministro Uso de información downstream Gestión compartida de inventarios (VMI y CRP) Colaboración proveedor/cliente Optimización transporte Postponement Performance Measurement (KPIs)

29 Febrero Tendencias de la industria, acrónimos y jerga Supply Chain Optimization (SCO) Global Logistics Supply Chain Collaboration (SCC) Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que beneficios de reducción de costes (ventaja estratégica) Advanced Planning and Scheduling (APS) Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient Consumer Response (ECR ), Category Management, and Continuous Replenishment Programs ( CRP)

30 Operaciones y Logística Caso Práctico I: Optimización de una red logística

31 Febrero Caso 1: optimización de una red logística Empresa ficticia de fabricación de productos electrónicos Características: Gama de productos limitada Buena información de proveedores Entorno de fabricación estable Objetivo: Determinar el stock óptimo, y su ubicación para minimizar costes y asegurar servicio a clientes

32 Febrero Los datos necesarios diagrama de la cadena El diagrama de la cadena de suministro demanda Las características de la demanda Los parámetros de cada fase Tiempos de producción Tiempo de servicio Valor añadido Costes de inventarios hipótesis Principales hipótesis Sistema de producción pull Capacidad ilimitada Tiempos de servicio y producción deterministicos (para un nivel de servicio dado, p.e. 95%) Demanda limitada

33 Febrero El diagrama de la cadena Comp. B Elaboración Montaje final Montaje final Envio a Almacén Distribuidor Envio a Almacén Distribuidor Envio a cliente final Envio a cliente final Comp. A Comp C.

34 Febrero Variables Tiempo Servicio = 5d Tiempo Servicio = 3d Tiempo producción= 10d Tiempo Servicio= 5d Tiempo de reabastecimiento= 15d Tiempo Neto de reabastecimiento= 10d

35 Febrero Costes y Optimización En cada estación definimos el valor añadido al producto El coste de almacenamiento expresado en % sobre el valor del producto. Habitualmente entre el 15 y 30%. Esto incluye costes de oportunidad del capital, de manipulación, de obsolescencia, de gestión, etc. Como objetivo de la optimización tomamos la minimización de los costes de inventario, calculados con los parámetros antes definidos.

36 Febrero Demanda y stock de seguridad Suponemos que la demanda de una unidad de tiempo está caracterizada por una distribución normal, definida por: d= demanda média por unidad de tiempo de producto final s = desviación est. para una unidad de tiempo que la demanda está limitada y que para un nodo de la red Tr es el tiempo neto de reabastecimiento Tp es el lead time de producción Lo stock en este nodo será: Tr dTpStock 64.1 Stock=S. Ciclo+ S. Seguridad

37 Febrero Solución del modelo Utilizando una herramienta especifica (SIP) [6] Usando un optimizador basado en Excel (Whats Best) [7]

38 Febrero Evolución días de stock seguridad Comp. B Comp. BElaboración 1.64 ElaboraciónMontaje final 2.33 Montaje final Envio a Almacén Distribuidor 0.00 Envio a Almacén Distribuidor Envio a cliente final 3.29 Envio a cliente final Comp. A Comp. A Comp C Comp C. Comp. B Elaboración 2.85 ElaboraciónMontaje final 0.50 Montaje final Envio a Almacén Distribuidor 0.00 Envio a Almacén Distribuidor Envio a cliente final 3.29 Envio a cliente final Comp. A Comp C Comp C.

39 Febrero Conclusiones Metodología utilizada Metodología utilizada Requisitos de cliente Caracterización de demanda Lead-times fabricación Valor añadido Costes almacenamiento Posicionamiento y dimensión óptimas de los stocks de seguridad Aspectos positivos Aspectos positivos: Las hipótesis de partida no son tan restrictiva como en un primer momento pueden parecer Existe un gran potencial de ahorro El modelo es extensible a multiproducto Aspectos negativos Aspectos negativos: Requiere una buena información cuantitativa de la cadena de suministro

40 Operaciones y Logística Caso Práctico II: Advanced Planning & Scheduling

41 Febrero Orígenes APS= Advanced planning and Scheduling Originalmente herramientas de apoyo a la toma de decisiones mediante análisis del tipo What if Se basan en la creación de un plan y la información sobre si el plan se ajusta o no a determinadas restricciones (capacidades) y posiblemente algun tipo de indicador de eficiencia

42 Febrero Evolución de los sistemas La evolución reciente (no tanto en algunos sectores) es la incorporación de elementos de optimización a los paquetes de APS para lograr objetivos del tipo: Reducción de costes de la cadena Mejora de los margenes de productos Reducción de inventarios Mejora capacidad Aumento del ROA

43 Febrero Métodos de Optimización Existen desde la WWII Aplicados sobre todo en empresas de procesos Muy extendido en sector químico y petrolero para las operaciones de blending Trimming en la industria del metal o del papel Optimización de flotas Solo recientemente ha surgido el interes en incorporarlo a los paquetes de planificación El aumento dramático de la capacidad de calculo barata es el factor dinamizante

44 Febrero Crecimiento del mercado Numerosas empresas medianas en las que tradicionalmente la planificación se realizaba manualmente, con reglas heurísticas e incluso apoyándose en un MRP donde cambios como: Aumento exponencial número de referencia Aumento exigencia en tiempos de servicio Ciclos de planificación más cortos Personalización masiva de los productos Aumento del outsourcing Uso de 3PL VMI Fusiones, compras, consolidaciones.... hacen que el número de elementos a planificar sean muy altos

45 Febrero ¿Que buscan las compañías? Herramientas y soluciones para lograr: Determinar un plan viable que cumpla todos los requisitos de la demanda y las restricciones de la oferta Optimizar el plan en relación a los objetivos de la empresa como puedan ser bajos costes y alta rentabilidad Esta búsqueda esta llevando a las empresa a huir de soluciones MRP que generan normalmente planes poco realistas y no optimizados

46 Febrero Evolución fabricantes de sistemas Especialistas: Manugistics ha incluido herramientas de optimización I2 ha comprado CSC para ampliar sus capacidades de planificación SynQuest, empresa de soluciones de planificación ha comprado Bender especialista en optimización Ilog un proveedor de soluciones SCM ha comprado CPLEX especialista en optimización ERP Peoplesoft ha incorporado el APS de Red Pepper SAP está desarrollando un Supply Chain Optimización, Planning and Execution (SCOPE) JD Edwards va a incorporar tecnología de ILOG en su sistema

47 Febrero Frontera eficiencia Servicio a clientes medido en tiempo máximo de entrega (días) Costes cadena suministro CBB1B1 AB2B2

48 Febrero Modelos y Solvers El proceso de optimización de SC necesita de buenos modelos El nivel de detalle debe se apropiado para cada nivel de planificación Para los niveles superiores tácticos y el estratégico no es necesario detallar demasiado Los solvers son críticos para generar las soluciones optimizadas u optimas Hay cuatro tipos de solvers Programación matemática (lineales y mixed integer) Heurísticos (tipo TOC) Algoritmos genéticos Enumeración exhaustiva

49 Febrero Planificación Sincronizada Concurrente Existe una evolución de lo que se denomina planificación sincronizada secuencial Demand Planning Distribution Planning Manufacturing Planning Procurement Planning Demand Planning Distribution Planning Manufacturing Planning Procurement Planning Supply Chain Optimization hacia la planificación sincronizada concurrente

50 Febrero Sincronización de niveles de planificación Plan de alto nivel (Estratégico) Plan nivel medio (Táctico) Plan de bajo nivel (Operacional) Datos detallados Datos semi- agregados Datos agregado Planificación no sincronizada Plan de alto nivel (Estratégico) Plan nivel medio (Táctico) Plan de bajo nivel (Operacional) Datos agregados Datos semi- agregados Datos detallados Planificación sincronizada

51 Febrero Bases de la planificación sincronizada Horizontes de planificación telescópicos Uso de datos comunes para todos los niveles de planificación Monitorización y control del grado de sincronización

52 Febrero La meta El objetivo final es la planificación en tiempo real La reducción de los ciclos de planificación conllevará necesariamente La reducción de los inventarios en la SC Operaciones con más respuesta y mejor servicio al cliente

53 Febrero Cuestiones de arquitectura de las aplicaciones Balance entre flexibilidad de modelización y elementos predefinidos El usuario debe mantener un cierto control de las soluciones optimizadas Uso de optimizadores de 3as empresas Funcionalidad para múltiples criterios Aplicaciones especificas para algunos problemas o sectores

54 Febrero Ejemplo [8] 1. Previsión de la demanda Media Dinamica Alertas Previsiones

55 Febrero Planificación Capacidad Carga Operacional Táctico - Medio Plazo Estratégico - Largo Plazo Sobre Capacidad Tiempo

56 Febrero Operacional Táctico - Medio Plazo Estratégico - Largo Plazo 2. Planificación Capacidad Carga Tiempo Nivelar Capacidad Plan Restringido

57 Febrero Características Optimización secuenciación plantas: Lineas de producción Tiempos de cambio Optimización del tamaño de lote Múltiples fases de procesos Cuellos de botella móviles Simulaciones Generación de necesidades de Materias Primas 3. Secuenciación y Planif. Materiales

58 Febrero

59 Febrero 2001

60 60 Conclusiones La complejidad de la toma de decisiones en la planificación de las operaciones de la SC es cada vez más compleja, haciendo la planificación manual inoperativa o ineficiente La capacidad de modelización y la disponibilidad de información es crítica en la implementación de soluciones La optimización es normalmente más beneficiosa en industrias complejas donde hay gran cantidad de decisiones a tomar Gran cantidad de restricciones y alto número de productos, fábricas, proveedores o centros de distribución La optimización estratégica y táctica es normalmente más importante que la operacional pues hay muchas variables y restricciones y las posibilidades de equivocarse son mayores La optimización es más útil en industrias maduras, donde la demanda y los procesos de fabricación son más predecibles

61 Febrero Referencias [1] Christopher, M. Logistics and Supply Chain mangement [2] Bovet, D. & Martha, J. Value Nets [3]Stephen C.Grave and Sean.P Willems, Optimizing Strategic Safety Stock Placement in Supply Chains, Sloan School of Management [4] Jeremy F. Saphiro, Supply Chain Management, Integrated Planning and Models, To be published [5] Edward A. Silver, Decision Systems for Inventory Management and Production Planning, John Wiley & Sons, 1985 [6] SIP Model: [7] Whats Best: [8] Manugistics: [9] Stadtler, H. & Kilger, C. Supply Chain Management and Advanced Planning, Springer


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