LIDERAZGO.

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1 LIDERAZGO

2 CONCEPTOS DE LIDERAZGO
Se ejerce desde distintos lugares de la organización No es una posición sino una capacidad El líder se hace. Es inseparable de su contexto El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse. Tipos de líderes: Líderes locales de línea: gerentes, jefes de equipos, maestros, jefes de turno en enfermería. Líderes de intercomunicación: personal de dirección, venta, supervisores, asesores internos. Líderes ejecutivos: presidentes corporativos, directores de escuela u hospital, etc

3 Mitos sobre los líderes:
Son visionarios con poderes mágicos. Tienen ideas originales, son fríos, distantes. Necesariamente son carismáticos y poseen un don especial. Son analíticos, no emocionales, solitarios con una visión superior, El liderazgo está reservado para unos pocos. Las organizaciones deben ser ordenadas y estables La realidad muestra que El Liderazgo no es un código secreto que no puede ser comprendido por la gente común.

4 LIDERAZGO Es una forma especial de poder, involucra la habilidad con base en las cualidades personales del líder para obtener la subordinación voluntaria de sus seguidores (Hall) Proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos y en particular hacia los objetivos de la organización (Davis y Newstron). Características: Entraña influencia Implica cambio en las preferencias de los subordinados Implica toma de decisiones cruciales Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores Lleva consigo la persuasión de los individuos y la innovación en ideas y toma de decisiones

5 El líder en sus posibilidades de actuar está fuertemente restringido por la estructura organizacional, coaliciones de poder y condiciones ambientales El liderazgo ocurre en todos los niveles de la organización. Sus componentes son: Lo que hace una persona por encima de los requisitos básicos del puesto “es la persuasión de los individuos y la innovación en ideas y toma de decisiones que diferencia al liderazgo de la simple posesión de poder”. La esencia del liderazgo organizacional está en el incremento de la influencia más allá y por encima del cumplimiento mecánico de las instituciones rutinarias de la organización, es decir del puesto. (Katz y Kahn)

6 FUNCIONES: Selnick Toma de decisiones cruciales. Es mas que el mantenimiento del grupo. Las tareas mas importantes son: La definición de la misión de la organización. La construcción de la política, decidir sobre los medios para alcanzar los fines. Defender la integridad de la organización: ante el público y sus propios miembros. El ordenamiento del conflicto interno.

7 Enfoques sobre el Liderazgo
Conductuales: (descriptivos), líderes autocráticos, participativos, orientados a las tareas o a los empleados. Contingencias: (analíticos) Los administradores deben examinar su situación y seleccionar el estilo mas acorde. Ideas recientes: (atribución) Carisma, líder transaccional o transformacional. Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas y modificadas. Los rasgos son fijos. El administrador debe: organizar, planear y controlar. El líder debe tener una visión e inspirar a los demás

8 TEORÍAS Buscaba determinar los rasgos de los líderes (1930)
Explicar en términos del comportamiento (Ohio, Michigan, Blake y Mouton) Modelos de contingencia (situaciones). Fiedler, hersey y Blanchard. Intercambio líder –miembro. Modelo de trayectoria-meta. Líder participación. ( ) Enfoques recientes: el liderazgo es una forma o estilo y un fondo o sustancia

9 Teoría de los rasgos (1930 psicólogos)
Atributos de la personalidad: sociales, físicos, intelectuales (inteligencia, deseo de dirigir, honradez, integridad, ambición, energía, voluntad) Ej. Margaret Thatcher Investigaciones: algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno garantiza el liderazgo. El líder nace. Los líderes no poseen rasgos distintivos. Se realizaron investigaciones: Comparación entre los que surgieron como dirigentes con los que no. No se ha encontrado ningún rasgo claro que distinga entre dirigentes y seguidores. Mayoría de las investigaciones. Observación entre líderes eficaces y no eficaces. No se ha encontrado características del líder eficaz. No tuvo éxito, olvidó a los seguidores y a la situación.

10 Teoría del comportamiento (1940-60)
Se puede capacitar a las personas para ser líderes. Objetivos: localizar características de comportamiento (conducta) de los líderes que tuvieran relación con las medidas de eficacia del rendimiento. Universidad de Ohio: 2 dimensiones: Estructura de inicio: como un líder estructura su papel y el de sus subordinados para la realización de las metas (asigna tareas, enfatiza el cumplimiento) Estructura de consideración: relaciones, confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y satisfacción. El estilo alto-alto daba resultado pero tenía excepciones

11 2. Universidad de Michigan:
Orientado al empleado: énfasis en las relaciones interpersonales. Orientado a la producción: énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea. Favorecían a los líderes orientados al comportamiento. Blake y Mouton (1980) Toman 2 dimensiones: Preocupación por las personas Preocupación por la producción No reconocen el cambio de situaciones. Investigadores escandinavos incluyeron el desarrollo de ideas y cambio.

12 Teorías de la Contingencia
Las condiciones del momento (situación), condicionan quien y de que manera se ejercerá el liderazgo. Factores situacionales: grado de estructura de la tarea, calidad de las relaciones líder-miembro, poder del líder, aceptación de decisiones del líder por subordinados y la madurez de éstos. Ha dominado en gran parte el enfoque sociológico del liderazgo. Modelo de Fiedler. 1980 Teoría de la situación de Hersey y Blanchard. 1987 Teoría del intercambio de líder-miembro. Modelo de trayectoria-meta 1990/2000 Modelo de líder- participación.

13 1) Modelo de contingencia (Fiedler)
Un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico de liderazgo del individuo, este ES FIJO. Hay que cambiar de líder o modificar la situación (si se requiere líder para la tarea y es de relación) Cuestionario del compañero menos preferido: pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación. Si se describe al compañero menos preferido con términos positivos la persona que contesta puede tener buenas relaciones y si contesta negativamente la persona está interesada en la productividad (tarea) La mayor influencia del líder está en relación con tres criterios: relación lider-miembro, estructura de tarea, poder del puesto.

14 1) Teoría situacional (Hersey y Blanchard)
El liderazgo exitoso se logra con el estilo correcto de liderazgo, depende del nivel de preparación adecuada o madurez de los seguidores. Son los seguidores los que aceptan o no al líder, independientemente de lo que el líder haga. Utiliza las dimensiones orientado a relaciones o a tareas y combina con hablar, vender, participar y delegar. Preparación adecuada: 4 posibles combinaciones: La gente es incapaz y no esta dispuesta a asumir responsabilidades. La gente es incapaz pero está dispuesta a realizar tareas. La gente es capaz pero no esta dispuesta a realizar tareas. La gente es capaz y está dispuesta a realizar tareas.

15 1) Teoría del intercambio de lider-miembro
Los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de subordinados (grupo in). Los del grupo out obtienen menos tiempo, menos recompensa y tienen relaciones formales de autoridad.

16 1) Modelos de trayectoria-meta
La tarea del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones y apoyo. Su comportamiento es motivacional en la medida que proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensa que son necesarios para el desempeño eficaz. 4 comportamientos del líder: Directivo Apoyador Participativo Orientado a la realización El mismo líder puede mostrar cualquiera de esos comportamientos.

17 1) Modelo líder-participación (Vroom)
Relaciona el comportamiento en el liderazgo y la participación con la toma de decisiones . Proporciona un conjunto de reglas a seguir para determinar el nivel de participación en la toma de decisiones según las situaciones. Los administradores evalúan una situación de acuerdo con los atributos de sus problemas: ¿qué tan importante es la calidad técnica de la decisión a tomar? ¿qué tan importante es el compromiso de los subordinados con la decisión? ¿se dispone de suficiente info para tomar una decisión de alta calidad? ¿el problema está bien estructurado? Si ud. tomara la decisión, ¿es probable que los subordinados la acepten? ¿los subordinados comparten las metas por cumplir en la resolución del problema?

18 Enfoques recientes Teoría de la atribución del liderazgo
Teoría del liderazgo carismático El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional.

19 1) Teoría de la atribución del liderazgo
El liderazgo es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos. Caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos de inteligencia, energía, comprensión, personalidad extrovertida, habilidad verbal y diligencia. También el líder alto-alto en estructura inicial y en consideración es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder. En las organizaciones cuando el desempeño es mayor o menor la gente lo atribuye al desempeño del líder. Los líderes eficaces no tienen dudas cuando toman decisiones.

20 2) Teoría del liderazgo carismático
Extensión de la teoría de la atribución. Los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. Tiene una meta ideal que desean alcanzar, fuerte compromiso personal, no convencionales, asertivos y con confianza en si mismos, son agentes de cambio. Se puede capacitar a los individuos. Son optimistas, tocan los sentimientos de los seguidores.

21 3)Liderazgo transaccional vs. transformacional
Liderazgo transaccional: guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y de la tarea a desarrollar. Contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo, promete recompensas a cambio de desempeño, reconoce logros. Toma acciones correctivas.

22 b) Líder transformacional: Inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización, son capaces de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Prestan atención a las necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales, les ayudan a enfocar viejos problemas con nuevas formas, son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. Se construye sobre el transaccional. Proporciona visión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Comunica altas expectativas, expresa los propósitos importantes de manera sencilla, promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de problemas, trata a cada empleado de manera individual.

23 FACTORES QUE AFECTAN LOS RESULTADOS DEL LIDERAZGO
Falta de motivación, de deseos de participar en la toma de decisiones, interacciones con el ambiente. El liderazgo no se da en todo momento ni es compatible con todos. La cuestión no es de estilo, sino de impacto. Si se aumenta la producción o se acepta un nuevo modo de organización, el liderazgo es un proceso importante Los límites tecnológicos (un hospital requiere ciertos aspectos) o ambientales (los costos del combustible eliminarse sólo por el liderazgo) Sucesión del liderazgo: reemplazo por transferencia, renuncia, despido, enfermedad o muerte. Sirve para observar las diferencias de estilos de gestión: autoritaria, democrática, hacia la producción o los empleados.

24 Diferencias a la hora de la sucesión:
Personalidad (el líder como gran persona o no) Las acciones que tome con relación a la estructura social existente. La tradición si el reclutamiento del líder es interna o externa a la organización La orientación eficiencia o productividad, indulgencia o reducción de costos La formalidad o informalidad, consentimiento de los gobernados, descentralización en el proceso de liderazgo Los elementos externos, procesos de recesión (abundancia de oferta de mano de obra) o proceso contrario con demanda de empleados. Sucesión administrativa: la “tasa de sucesión” se ve afectada por el tamaño y por las líneas de carrera dentro de la organización. Ej: si la organización incorpora la expectativa de una rápida renovación de ejecutivos la tasa se incrementará..

25 Diferentes teorías de la sucesión:
Relación inversa entre tamaño y tasa de sucesión, cuando las organizaciones son mas pequeñas la tasa de renovación es más alta entre la administración superior. Las líneas de carrera dentro de una organización son básicas. Si la organización tiene expectativa de rápida renovación de ejecutivos la tasa se incrementará. El hecho de que el sucesor sea interno o externo. En equipos deportivos el sucesor interno tiene más éxito porque ya conoce el grupo; pero si es traído de afuera podrá instituir mayores cambios.

26 PASOS EN LA CAPACITACIÓN DE LOS LÍDERES
Antes de la capacitación: Solo capacitar a personas posibles líderes (ejecutivos con alto potencial o liderazgo ascendente) Programas: Externos o internos (sesiones diseñadas por grupos internos de capacitación corporativa) RECOMENDACIONES PARA EVITAR PROBLEMAS DESPUÉS DE LA CAPACITACIÓN Choque de expectativas entre el capacitado y si la organización no ha experimentado una renovación paralela. Posibles desvinculaciones por parte del capacitado

27 PARA BENEFICIARSE MUTUAMENTE: Fase de despegue:
Prepararse con el jefe y otros interesados dialogando sobre sus fortalezas, debilidades y trayectoria mutua. Asignación de desarrollo para el empleado que le sirva como entrenamiento y destrezas para su programa. Fase de regreso: el capacitado debe darse tiempo para establecer metas y refinar sus estrategias. La planificación y reflexión debe ocurrir inmediatamente después de la capacitación “ventana de oportunidad” solo se dispone de un breve tiempo para realizar un verdadero cambio después de la interrupción de la rutina, después las cosas retornan a la normalidad. El poder de la experiencia del aprendizaje no es solo intelectual sino también emocional. Debe idear formas de compartir la experiencia.

28 COMPONENTES ESENCIALES DEL LIDERAZGO (Pascual Pacheco, 1987)
Influencia: habilidad social para captar la voluntad de un individuo, para dejarse invadir en su estructura personal y para cambiar en la dirección que sugiere el líder (no todo el que influencia es líder) Influencia diferencial: debe tener carisma (capacidad de entusiasmar a los colaboradores, transmitir fe, lealtad, orgullo y confianza en sí mismos y en los objetivos, consideración individualizada (sabe tratar individualmente a cada persona), estimulación intelectual (capacidad del líder de pensar creativamente), ser innovador de ideas y transmitirlas con lógica y convicción. Individuo-Grupo: el liderazgo no es una cuestión personal ni una propiedad grupal exclusivamente.

29 Poder: influir a través del poder del puesto (autoridad formal) y del poder personal (o informal, basado en el grado de compromiso y admiración de los seguidores respecto del líder). Tipos: poder de recompensa, coercitivo, legítimo, personal. de experiencia, de información. Objetivos: interesantes, concretos y específicos, para el líder, la organización y los seguidores, satisfacer necesidades que no sean solo económicas (relación entre motivación y liderazgo) Valores: corporativos explícitos.

30 DOMINIOS Y COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
COMPETENCIA PERSONAL: determina el modo como nos relacionamos nosotros mismos. Conciencia de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades, valores, motivaciones, confianza en si mismo Autogestión: capacidad para manejar las emociones, adaptabilidad, logro. Iniciativa, optimismo, responsabilidad. COMPETENCIA SOCIAL: determina el modo como nos relacionamos con los demás. Conciencia social: empatía (ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender e interesarnos por las cosas que los preocupan) Conciencia de la organización: capacidad para darse cuenta de las redes y política de la organización Gestión de las relaciones: establecer vínculos, gestión de conflictos, desarrollo delo demás, influencia. Visiones claras y convincentes, catalizar el cambio (alentar), trabajo en equipo.

31 Estilos de liderazgo y como alientan la resonancia e impactan en el clima organizacional
Visionario: esboza un objetivo común. Clima positivo Coaching: conecta objetivos del empleado y de la organización. Positivo Afiliativo: establece un clima de relaciones armónicas. Positivo Democrático: estimula el compromiso con la participación. Positivo Timonel: establece objetivos estimulantes y desafiantes (-) Autoritario: elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas. (-)

32 Estilos de líderes según las circunstancias
Hacer frente a una situación crítica: un visionario. En una situación muy urgente: autoritario Ante compromisos o nuevas ideas conjuntas: un democrático. Para dirigir equipo muy competente: un timonel Si se trata de capacitar: un coaching. Si hay que fortalecer relaciones o solucionar conflictos: un afiliativo. El líder influye en el aprendizaje mediante la Humildad, la Fe (confianza) y teniendo una Conciencia de calidad total.

33 Practicas del Liderazgo Ejemplar
Desafiar el proceso Inspirar una visión compartida Habilitar a otros para actuar Servir de modelo Brindar aliento

34 1) Desafiar el proceso Correr riesgos Implica cambios
Avanzar hacia lo desconocido Innovar y experimentar Aprender conduciendo de fracasos y de éxitos Salir a la búsqueda de oportunidades.

35 2) Inspirar una visión compartida
Cada movimiento comienza con un sueño Reunir a otros en una visión comun Visión de grupo, inspirar compromiso El líder es un diálogo Unidad de objetivo (bien común) Para reclutar a otros: Descubrir un propósito común, escuchar Encontrar valores q los vinculen Ofrecer la posibilidad de: Que cambien las cosas De hacer algo bien De hacer algo bueno De ponerse a prueba

36 3) Habilitar a otros para actuar
Utilizar el nosotros, delegar responsabilidades Hacer sentir a la gente fuerte, capaz y comprometida, posibilidad de elección, adjudicación de tareas críticas y ofrecimiento de apoyo Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y confianza

37 4) Servir de modelo Los títulos se otorgan, el respeto solo se gana a través de la propia conducta Dar el ejemplo, ser coherente con los valores compartidos. Consagración a la tarea Marchar adelante, generar compromisos con actitudes simples y cotidianas, pequeños triunfos.

38 5) Brindar aliento Gestos de interés para avanzar.
Estímulo con grandes gestos o actitudes simples Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto Celebrar los logros del equipo en forma regular Mostrar las personas que son capaces de triunfar

39 CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO PARA LAS ORGANIZACIONES
El líder autoritario descansa sobre el poder de su puesto y está mas centrado en sanciones. ESTILO AUTORITARIO (Tarea) El líder apoyador orientado al empleado, democrático, utiliza la supervisión general, tiene consideración a sus subordinados. ESTILO DE APOYO (Socioemocional)

40 Líder Apoyador Utiliza los atractivos socioemocionales tales como:
La consideración para los subordinados La toma consultada de decisiones La supervisión general, delega a sus subordinados, les da libertad en su trabajo Está relacionado con ciertos indicadores de satisfacción y productividad de los empleados: Hay menos tensión y más cooperación en el grupo La rotación de personal y el porcentaje de quejas son menores Con frecuencia hay menor productividad Hay estudios que dicen que hay mas producción cuando se utilizan los estilos autoritarios, también sugieren que la productividad lleva a la satisfacción

41 Factores que afectan los resultados del liderazgo
“ si se desean empleados satisfechos el enfoque de apoyo es mas efectivo . Pero si la organización y los empleados desean alta productividad y mayor pago, el sistema autoritario sería el adecuado” Factores que afectan los resultados del liderazgo La idea no es proponerse y aplicar ciertas ideas sobre el liderazgo sino q hay que tener en cuenta que las organizaciones tienen límites de lo que pueden hacer los líderes. Éstos pueden ser tecnológicos (un hospital requiere ciertos aparatos) o ambientales. La cuestión no es de estilo, sino de impacto. Si se aumenta la producción o se acelera la aceptación de un nuevo modo de organizar el liderazgo es un proceso importante.

42 TOMA DE DECISIONES Nos referimos a decisiones estratégicas, grandes decisiones de alto riesgo. No todas las decisiones se hacen en vistas a mejoras o ganancias, hay algunas que conducen a pérdidas, se llaman “situaciones de escalamiento”. Ej: hay empresas del estado que dan pérdidas pero se subvencionan para evitar despidos (ferrocarriles) VARIABLES Y RESTRICCIONES: Los asuntos de decisión involucran dos dimensiones: Creencias acerca de las relaciones causa-efecto. Tener certidumbre o no acerca de los resultados de una decisión Preferencias acerca de los resultados posibles, el grado en el cual hay consenso de lo que desea la organización. Opera a nivel consciente o inconsciente. TIPOS DE ESTRATEGIAS

43 Estrategias Están claras las preferencias de los resultados, pero es incierta la relación causa-efecto, la mejor estrategia es de buen criterio para la toma de decisiones. Cuando existe certeza de causa-efecto, pero hay incertidumbre de las preferencias de resultados, nos referimos a una estrategia de compromiso para la toma de decisiones. Cuando existe incertidumbre en ambas dimensiones, hablaremos de la estrategia de inspiración.

44 PODER Y TOMA DE DECISIONES
Las decisiones se toman en la cumbre de las organizaciones porque allí está el poder. Las ideologías y valores por lo general entran en el proceso, las toman coaliciones de individuos o grupos. Los propósitos de grupos pueden coincidir o no con los de la organización y pueden no coincidir con los intereses de grupos que están en el poder. Hay casos que se incluye en el proceso a subordinados. Hall sostiene que si una decisión es importante para la organización es posible que se utilice un estilo no participativo, pero si son importantes para los subordinados, entonces se tomará un enfoque más participativo. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

45 Proceso de toma de decisiones
Son decisiones en un ambiente relativamente estable, tratando de limitar los riesgos. Los cambios repentinos proporcionan los impulsos y se establecen nuevas formas que a su vez van a ser sorprendidas por nuevos impulsos de cambio y se repite la secuencia. La toma de decisiones tiene lugar en una situación de muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo que junto a movimientos en una dirección puede haber en otra, continuamente se enfrentan nuevas contingencias. Los problemas y las políticas están en un flujo continuo.

46 RACIONALIDAD Las decisiones no se toman por completo al azar. La toma de decisiones y su acceso están restringidos por las fuerzas en el ambiente institucional de las organizaciones y por restricciones estructurales y ambientales de las organizaciones. La toma de decisiones varía del azar a programarla. RACIONALIDAD ABSOLUTA RACIONALIDAD LIMITADA

47 Racionalidad absoluta
“Homo economicus”. Ha sido descartada: actuar en su propio interés, poseer información completa acerca del problema a decidir, conocer todas las soluciones posibles y las consecuencias, buscar la máxima utilidad, clasificar alternativas en orden de probabilidad ( z e y) CRITICAS AL MODELO: Existencia de valores, sentimientos, hábitos, además de lo económico que están en la toma de decisiones Consideraciones sociales, relaciones, amistades, familiares. Racionalidad institucionalizada en organización, cultura, etc.

48 Racionalidad limitada
“Simón”: las razones para los límites de la racionalidad están ligados a la incapacidad del sistema para proporcionar información máxima o adecuada para la toma de decisiones. Tiene que haber un líder en la organización con la capacidad intelectual de manejar distintos factores que se presenten. Algunos explican la toma de decisiones con el “bote de basura”, las organizaciones buscan soluciones que adoptaron en el pasado, que han tenido cierta experiencia.