MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

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Sesión No. 1 MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Planeamiento y Análisis Estratégico de la Empresa El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta concebida para gestionar integralmente una organización. Consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos. Se puede aplicar tanto a entidades con fines de lucro (empresas de telecomunicaciones, manufactura, compañías de transporte aéreo, etc.) como a las no lucrativas (hospitales estatales, ONG, gobierno central, gobiernos locales, etc.).

El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. (Norton & Kaplan, 1996, p.18)

El Cuadro de Mando Integral permite gestionar los objetivos e indicadores asociados a la estrategia a través de un sistema único de parámetros definidos por la gerencia. Puede asumirse como un instrumento de gestión, que facilita la comunicación y la puesta en funcionamiento de la estrategia organizacional.

El cuadro de mando integral es de alta utilidad y eficacia ya que contribuye a cuatro grandes propósitos: Facilita la ejecución de la estrategia planeada en la organización. Permite alinear los objetivos y acciones en los distintos ámbitos y niveles de la organización con la estrategia global. Garantiza el proceso de control estratégico mediante indicadores financieros y no financieros. Contribuye a la rendición de cuentas.

El CMI responde principalmente a dos problemas: La existencia de una baja cantidad de organizaciones que son capaces de ejecutar un plan estratégico con éxito. La predominancia de informes de control basados en indicadores financieros no vinculados con objetivos estratégicos, muchos de los cuales requieren indicadores no financieros. El CMI reúne de manera equilibrada indicadores financieros y no financieros. En su forma más básica, el CMI incluye cuatro áreas genéricas que se denominan perspectivas y cuyo objetivo es dar seguimiento a la ejecución de las estrategias.

Las perspectivas del CMI
Las perspectivas básicas son: Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento ¿Para tener éxito financieramente, qué resultados debemos presentar a nuestros grupos de interés? ¿Para alcanzar nuestra visión, cómo deberán vernos nuestros clientes? ¿Para satisfacer a nuestros interesados, qué procesos de negocios debemos implementar? ¿Cómo vamos a mantener nuestra capacidad de cambio y mejoramiento? Nota: pueden ser incorporadas otras perspectivas a juicio de la organización

Financiera Incluye los aspectos relacionados con el dinero. En entidades lucrativas la perspectiva financiera representa el resultado final de la estrategia pues se espera generar un retorno adecuado a los inversionistas o accionistas. La organización debe identificar cuáles son sus estrategias de productividad y crecimiento para generar un retorno sustentable para los accionistas. En entidades no lucrativas esta perspectiva está en función de intereses de donantes o contribuyentes

Perspectiva Financiera(Dimensiones) Estrategias de crecimiento (Ingresos) Estrategias de rentabilidad (Inversiones) Estrategias de productividad (Costos) Estrategias de valor del accionista (Beneficios)

Clientes Está en función de los intereses de los clientes, los usuarios o los beneficiarios de la organización y se relaciona con las características de los productos o servicios que reciben los clientes, como la calidad de los productos (materiales, durabilidad, dimensiones, funcionalidad, utilidad, economía); calidad de los servicios (confiabilidad, seguridad, oportunidad, empatía, equidad, aspectos tangibles del servicio).

Perspectiva Clientes (Dimensiones) Volumen de clientes (participación y adquisición) Satisfacción Optimización de los plazos de entrega Fidelización Rentabilidad por clientes

Procesos internos Se refiere a los flujos de actividades a través de los cuales se elaboran todos los servicios o productos. Incluyen los flujos de actividades de apoyo (la logística y los trámites administrativos) y los procesos de gestión (toma de decisiones, planificación, rendición de cuentas). En esta perspectiva se busca contar con procesos simplificados de trabajo que posibiliten la eficiencia en todas las operaciones. También contempla cuáles son las mejores condiciones para lograr un trabajo eficaz y eficiente por parte de los trabajadores (contar con los medios o recursos que necesitan para hacer bien su trabajo).

Perspectiva Procesos Internos (Dimensiones) Procesos de innovación Procesos operacionales Servicios de ventas

Aprendizaje Se refiere al desarrollo de las capacidades, competencias y confiabilidades que deben tener todos los trabajadores para desempeñar de la mejor manera sus cargos; es decir, para ejecutar adecuadamente las actividades que forman parte de los procesos internos y con los cuales se brindan los productos o los servicios a los clientes internos o externos. Bajo esta perspectiva se busca convertir a las empresas o instituciones en organizaciones que aprenden continuamente; teniendo en cuenta que los trabajadores no solo deben saber hacer sino que deben saber pensar.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Dimensiones) Tecnologías Tecno-logías de infor-mación Intranet Bases de datos Siste-mas de gestión Propie-dad intelectual Gestión huma-na Alian-zas Capital intelec-tual

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Dimensiones) Tecnolo-gías Gestión humana Clima organizacio-nal Incentivos y retribución Capacita-ción Perfiles y delegación Motivación y pertinencia Alianzas Capital intelec-tual

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Dimensiones) Tecnologías Gestión humana Alianzas Alianzas estratégicas con proveedores Análisis de composición organizacional Procesos de planificación Capital intelectual

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Dimensiones) Tecnologías Gestión humana Alianzas Capital intelectual Capital humano Capital organizacional Capital relacional

Diseño del Cuadro de Mando Integral
Para diseñar el CMI, la empresa debe haber elaborado previamente sus objetivos y estrategias de largo plazo, las cuales normalmente se establecen mediante un proceso de Planeación Estratégica. Una vez que se tiene claridad de los objetivos y estrategias de largo plazo que se quieran desarrollar, éstas se descomponen en acciones más concretas (objetivos estratégicos), las cuales se organizan en las cuatro perspectivas básicas (o más si se han incorporado otras a juicio de la empresa), las que deben estar vinculadas bajo una relación Causa–Efecto. A esto se le conoce como desarrollo del Mapa Estratégico.

En una organización con fines de lucro, el propósito fundamental de la organización es el rendimiento financiero Mientras que en las que no tienen fines lucrativos es el cumplimiento del pacto social fundamental de la organización.

Modelo genérico de un mapa estratégico Financiera Objetivo estratégico Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento

Modelo genérico de un mapa estratégico para una entidad sin ánimo de lucro Beneficiarios o usuarios Objetivo estratégico Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Financiera MISIÓN

Diseño del Cuadro de Mando Integral (Paso 1)
Contar previamente con el objetivo a largo plazo de la empresa así como la estrategia general para llevarlo a cabo. Objetivo de la Empresa: Aumentar la participación en el mercado para lograr mayores ingresos Estrategia: Penetración del mercado por medio de campañas publicitarias y un mejor servicio al cliente

Definir el orden de las perspectivas, que dependen de la naturaleza de la organización (si son organizaciones con o sin fin de lucro). PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Financiera Cliente Procesos Aprendizaje y crecimiento Se asumirá que la empresa es una productora de bienes, por lo tanto la perspectiva Financiera se coloca primero (en la parte superior del mapa estratégico) y en la base se coloca la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Definir acciones más concretas (objetivos estratégicos) a partir del objetivo general y la estrategia de la empresa. Clasificar los objetivos en cada perspectiva, de acuerdo con su naturaleza. Incluir en cada declaración un QUÉ y un PARA QUÉ, encabezados con un VERBO en infinitivo.

Objetivo de la empresa: Aumentar la participación en el mercado para lograr mayores ingresos Estrategia: Penetración del mercado por medio de campañas publicitarias y un mejor servicio al cliente PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Financiera Incrementar la rentabilidad para tener mejor relación costo/utilidad Aumentar la participación en el mercado para incrementar nuestros ingresos brutos. Cliente Mantener nuestros clientes actuales para consolidar nuestro mercado. Mejorar nuestros índices de satisfacción al cliente para demostrar nuestra mejora en calidad del servicio. Procesos Revisar nuestros estándares de calidad del servicio y otros para asegurar una mejora y estabilidad en la calidad de los productos. Aprendizaje y crecimiento Mantener satisfechos a nuestros empleados para lograr menor rotación de personal. Elaborar planes de Incentivos que permitan incrementar la generación de ideas de mejora y atención del cliente.

Se representan los objetivos de cada perspectiva y se evidencian las relaciones de causalidad (Causa-Efecto) entre cada uno de los indicadores, a través de las perspectivas. Mediante las declaraciones SI y ENTONCES, es posible comprender la relación de inducción entre indicadores; es decir, la forma cómo un indicador induce al logro de otro en un nivel superior. Por razones de graficación, en algunos mapas o cuadros, los objetivos se nombran con una palabra clave que los identifica, sin embargo, deben formularse correctamente para evitar ambigüedades.

Objetivo empresarial: Aumentar la participación en el mercado para lograr mayores ingresos Crecimiento en ventas Rentabilidad Financiera Fidelización Satisfacción del cliente Fortalecimiento de marca Clientes Procesos internos Calidad operacional Innovación y desarrollo Aprendizaje y crecimiento Incentivos y retribución Clima organizacional Capacitación

Para leer e interpretar los objetivos estratégicos del mapa estratégico, se deben emplear las palabras SI y ENTONCES. SI realizamos Planes de Incentivos y retribución, ENTONCES propenderemos por la Calidad operacional, SI realizamos Planes de Incentivos y retribución, ENTONCES mejoraremos el Clima organizacional, SI adelantamos Programas de capacitación, ENTONCES mejoraremos el Clima organizacional, SI adelantamos Programas de capacitación, ENTONCES fomentaremos espacios de Innovación y desarrollo Si mejoramos el Clima organizacional, ENTONCES propenderemos por la Calidad operacional, Si mejoramos el Clima organizacional, ENTONCES fomentaremos espacios de Innovación y desarrollo SI mejoramos la Calidad operacional, ENTONCES generaremos Fidelización en los clientes

SI mejoramos la Calidad operacional, ENTONCES mejoraremos los niveles de satisfacción de los clientes SI fortalecemos dinámicas de Innovación y desarrollo, ENTONCES generaremos Fortalecimiento de marca SI fortalecemos dinámicas de Innovación y desarrollo, ENTONCES mejoraremos los niveles de satisfacción de los clientes SI mejoramos los niveles de Satisfacción del cliente, ENTONCES generaremos incrementos en la Fidelización de clientes SI fortalecemos la Fidelización del cliente, ENTONCES generaremos Crecimiento en ventas SI mejoramos los niveles de Satisfacción del cliente, ENTONCES generaremos Crecimiento en ventas SI Fortalecemos la marca, ENTONCES aumentaremos la Rentabilidad de la empresa. SI tenemos un Crecimiento en las ventas, ENTONCES aumentaremos la Rentabilidad de la empresa.

Es probable que al terminar de leer el mapa estratégico del ejemplo, quede la impresión que todas las acciones tenían por finalidad aumentar la Rentabilidad, de la empresa, ya que esta es parte de la última perspectiva en las empresas con fines de lucro. Sin embargo, es importante tener en cuenta que el objetivo superior declarado es: Aumentar la participación en el mercado para lograr mayores ingresos, y esto conlleva efectos en otras perspectivas, producto de la descomposición de la estrategia, tal y como ocurre con el incremento de la rentabilidad.

El siguiente paso es generar métricas de desempeño. Es necesario definir indicadores que midan la actuación de cada objetivo estratégico. Una variable cuantitativa o cualitativa que permite verificar los cambios generados por una intervención, relativo a lo que estaba planeado inicialmente. Indicador de desempeño

Para el objetivo Rentabilidad se puede usar el indicador ROI (Return of Invest -Retorno de la inversión), cuya fórmula es: ROI= 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 * 100% PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR Financiera Rentabilidad ROI

Una vez definidos los indicadores se deben establecer las metas. Las metas determinan las brechas de desempeño e impulsan a la organización hacia la mejora. Las metas deben establecerse siempre con un horizonte de largo plazo. También pueden definirse hitos intermedios que permitan identificar si la organización va por el camino de mejora de acuerdo a lo esperado.

Para establecer una meta, lo primero que debe conocer la empresa es su situación actual, y de esta forma establecer y generar la brecha que va a impulsar a la organización a mejorar con el fin de lograr el objetivo propuesto. En otras palabras, la brecha es la diferencia entre el nivel de desempeño actual y los valores esperados a futuro. PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR ACTUAL META Financiera Rentabilidad ROI 6% 10%

Proponer las iniciativas para lograr las mejoras y cerrar las brechas propuestas con las metas determinadas. Estas iniciativas son los proyectos que la empresa deben emprender con el fin de mejorar y crecer PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR HOY META INICIATIVA Aprendizaje y Crecimiento Capacitación Capacitaciones por empleado durante el año 1 3 Formular un plan estratégico de capacitación de acuerdo con las necesidades organizacionales

El concepto de INICIATIVA está asociado a acciones significativas, generalmente de gran impacto, que se implementan para apuntarle al logro de un objetivo estratégico. Generalmente señalan aspectos nuevos para la organización, por consiguiente demandan la ejecución de proyectos. Una iniciativa puede estar compuesta de uno o varios proyectos que apuntan a la consecución de un objetivo estratégico.

Algunos consultores consideran no necesario definir iniciativas para los objetivos estratégicos de las perspectivas Financieras ni de Clientes. Según ellos, las iniciativas deben impactar solo los objetivos de las perspectivas de procesos y de aprendizaje y crecimiento. Los impactos de los objetivos internos (Perspectiva Procesos y Aprendizaje) se visualizan o traducen a las perspectivas de clientes y financiera a través de las relaciones causa – efecto. También se sugiere que todos los objetivos internos sean impactados por al menos una iniciativa.

Perspectivasde resultado Perspectivasde causa

Una línea estratégica refleja en el diagrama de las relaciones coherentes de causa y efecto entre los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas. Generalmente en un BSC es posible evidenciar varias líneas estratégicas

Por último se debe enriquecer el CMI con información relevante para la organización en procura de dar mayor confiabilidad y trazabilidad Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Hoy Meta Frecuencia de revisión Fórmula Fuente Responsable Iniciativa FINANCIERA Rentabilidad ROI 6% 10% Mensual Utilidad/Total Activos Sistema ERP Gerente General N/A

Un ejemplo completo de CMI…
Objetivo empresarial: Aumentar la participación en el mercado para lograr mayores ingresos Objetivo Estratégico PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Frecuencia de Medición Indicador Actual Meta Fuente Responsable Iniciativa Sistema ERP Gerente Financiero Benchmarking Financiero Rentabilidad ROI 6% 10% Semestral Crecimiento en ventas Rentabilidad Financiera Tasa de crecimiento en ventas Sistema CRM Gerente de Ventas Crecimiento 5% 12% Anual N/A Sistema CRM Gerente de Ventas Tarjetas de fidelización Fidelización Tasa de retorno 50% 70% Semestral Fidelización Satisfacción del cliente Fortalecimiento de marca Sistema CRM Gerente de ventas Automatizar encuestas Clientes Satisfacción Índice Prom. de satisfacción 80 95 Mensual Fortalecimiento de marca Valor de marca 20% Proveedor Gerente de ventas Contratar estudio Valor X Semestral Calidad operacional Innovación y desarrollo Procesos internos Incentivos y retribución Clima organizacional Capacitación Aprendizaje y crecimiento

* Implementar un sistema de fidelización a junio.
A manera de resumen… Objetivo estratégico Declaración de lo que la estrategia debe alcanzar y lo que es crítico para su éxito Describen el qué y el para qué. Indicadores Forma de medición y seguimiento del nivel de logro de la estrategia Metas Nivel de desempeño planificado. Tasa de mejora ideal. Iniciativas Acciones clave requeridas para alcanzar los objetivos. Pueden ser uno o varios proyectos. Asegurar altos estándares de calidad en los procesos/productos para incrementar los niveles de satisfacción de los clientes Nivel de satisfacción de los clientes con respecto a sus requerimientos El 90% de nuestros clientes evidenciarán un nivel de satisfacción “Muy alta” * Implementar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) certificado mediante la norma ISO 9001 al finalizar el año. * Implementar un sistema de fidelización a junio.

Bibliografía Serrano, C. y Gutiérrez, B. (S.F.). Balanced Scorecard. Recuperado de Barnat, R. (s.f.) Diferencias entre el control estratégico y operacional. Recuperado de Kaplan, R. y Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral (3a. Ed.). Barcelona: Gestión 2000 Miranda, R. (2007). Elaboración del Cuadro de Mando Integral: Guía de trabajo dirigido. Curso de capacitación en Gerencia Estratégica. Heredia: Universidad Nacional.

Nota importante: El material de esta presentación ha sido el producto de la acción de varios profesores de la cátedra de Planeamiento y Análisis Estratégico de la Empresa de la Universidad para la Cooperación Internacional a partir de diversos libros de texto, artículos y su experiencia personal. Su propósito es guiar una presentación oral del profesor, no servir de resumen o material base de estudio del curso, cuyos objetivos, contenidos y actividades están claramente establecidos en el campus virtual, en las secciones correspondientes. Recopilado por Ing. Alberto Redondo Salas, MAP

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