Sistema Último Planificador

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1 Sistema Último Planificador
4: Extensión al PMI Principios De Project Management, 2006

2 ¿Qué es Last Planner System?
El SUP es un sistema de planificación y administración apoyado y basado en la producción. Surge en 1999 a raíz de críticas vertidas a la metodología PMI en el área de la Construcción. El uso de SUP en los proyectos ha demostrado que se pueden lograr mejoras simultáneas en cuatro dimensiones: costo, horario, calidad, y seguridad: Reducción de Costo del proyecto: los trabajadores gastan menos tiempo esperando por trabajo o trabajando en problemas. Principios De Project Management, 2006

3 Principios De Project Management, 2006
LPS Reducción de Duración del proyecto: el trabajo disponible no es acorde a trabajadores que esperan sin hacer nada. Calidad mejorada: el trabajo se hace en su secuencia natural y se pasa de un participante al siguiente solamente cuando están resueltos los criterios establecidos. Seguridad mejorada: el ambiente del trabajo es más estable así que se requieren pocos esfuerzos en este sentido. Principios De Project Management, 2006

4 Principios De Project Management, 2006
LPS El sistema fue desarrollado originalmente para ser aplicado en proyectos de ingeniería y construcción pero su uso se ha extendido con éxito a diversos tipos de proyectos y los autores consideran que su uso puede ser adaptado a diversas industrias que desarrollan proyectos. El SUP está especialmente diseñado para mejorar el control de la incertidumbre en los proyectos aumentando la confiabilidad de los planes. El incremento de la confiabilidad del plan se realiza tomando acciones en diferentes niveles en el sistema de planificación. Principios De Project Management, 2006

5 Principios De Project Management, 2006
LPS Planificar consiste en definir lo que será realizado y cómo será realizado y controlar consiste en verificar que esto ocurra. De esta manera, en el SUP un proyecto se considera bajo control cuando podemos hacer lo que decimos que vamos a hacer. El sistema proporciona herramientas para lograr que esto ocurra, pero son finalmente las personas las que hacen que cualquier método funcione, por lo que resulta esencial que quienes participan en el proceso de planificación aprendan a asumir y mantener compromisos confiables. Los planes a cada nivel representan compromisos con alguien; al nivel más alto con el Director de Proyecto y al nivel de los últimos planificadores con las cuadrillas que trabajan en paralelo. Principios De Project Management, 2006

6 Principios De Project Management, 2006
LPS La coordinación es muy difícil cuando el flujo de trabajo es poco confiable y resulta realmente imposible cuando la gente no cumple sus compromisos. En algunos casos, asumir compromisos confiables puede significar decir que “NO” si se considera que es poco probable o imposible cumplir un compromiso. Esto no es algo aceptado en nuestra cultura tradicional en los proyectos donde estamos acostumbrados a decir que “Sí” aún cuando sabemos o sospechamos que un compromiso no se cumplirá. Principios De Project Management, 2006

7 Descripción general del Sistema
El SUP tiene cuatro niveles de planificación donde se va refinando el plan y la incertidumbre se va reduciendo a través de una consideración cuidadosa de lo que DEBERÍA hacerse y lo que efectivamente PUEDE realizarse. La coordinación se logra a través de un proceso continuo de obtener y cumplir compromisos para la acción, de esta manera la planificación no son sólo intenciones, sino un trabajo activo de diseñar la forma en que el trabajo será realizado. Principios De Project Management, 2006

8 Descripción general del Sistema
El Programa Maestro El Programa de Fase Planificación Intermedia Proceso de Planificación Semanal El Último Planificador Principios De Project Management, 2006

9 Principios De Project Management, 2006
El Programa Maestro La Planificación Inicial genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización de un proyecto. El Programa Maestro o Programa Inicial debe ser desarrollado con información que represente el verdadero desempeño de la empresa en proyectos, sólo así se podrá dar validez al Sistema Último Planificador. Principios De Project Management, 2006

10 Principios De Project Management, 2006
El Programa Maestro El Programa Maestro se desarrolla a partir del criterio de diseño que apoya los objetivos del proyecto especificados por el Project Manager. La estructura básica del trabajo se determina subdividiendo el trabajo en partes, determinando la secuencia en que serán ejecutadas y generando hitos de control para el proyecto. Principios De Project Management, 2006

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El Programa Maestro El Programa Maestro debe demostrar la factibilidad de completar el trabajo a tiempo, desarrollar y mostrar estrategias de ejecución, determinar cuando existen ítems que requieren tiempos prolongados de anticipación e identificar hitos importantes para los distintos actores del proyecto. Este programa no debería ser usado para manejar actividades, excepto en proyectos muy simples y pequeños. Principios De Project Management, 2006

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El Programa de Fase Todas las actividades del Programa Maestro necesitarán ser exploradas y puestas en el Programa Intermedio (Lookahead Plan). Cuando los proyectos son largos y complejos, su Programa Maestro puede representar actividades sólo en términos generales y un Programa Intermedio, al cubrir todas las tareas ampliadas, puede llegar a ser inmanejable. Principios De Project Management, 2006

13 Principios De Project Management, 2006
El Programa de Fase Por esto, el Programa Maestro puede separarse en fases, con actividades que se exploran como conjuntos de tareas que cubren la duración completa de la actividad y en que cada grupo de trabajo necesita ser realizado en una proximidad espacial y temporal. Los Programas de Fase representan una subdivisión más detallada del Programa Maestro, preparada por las personas que administran el trabajo en la fase, para apoyar el cumplimiento de los hitos del Programa Maestro. Principios De Project Management, 2006

14 Principios De Project Management, 2006
Diagrama de Fases Las actividades en una fase del programa son altamente dependientes unas de otras, por lo que requieren una íntima coordinación. Principios De Project Management, 2006

15 Planificación Intermedia
El proceso de Planificación Intermedia es el tercer nivel en la jerarquía del sistema de planificación, le sigue a la Planificación Inicial de la cual resulta el Programa Maestro y la Planificación de Fase, y antecede a la planificación de compromiso que genera el Plan de Trabajo Semanal (PTS). Principios De Project Management, 2006

16 Planificación Intermedia
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de trabajo la coordinación de Diseño (planos), Proveedores (materiales y equipos), Recursos Humanos, Información y Requisitos Previos, que son necesarios para que la producción pueda llevarse a cabo. Principios De Project Management, 2006

17 Niveles de Planificación
Principios De Project Management, 2006

18 Planificación Intermedia
La Planificación Intermedia detalla y ajusta el presupuesto y el programa, proporcionando recursos y protegiendo actividades para las que probablemente los recursos no están disponibles. La Planificación Intermedia se dedica a controlar el flujo de trabajo para el último planificador (Last Planner). Principios De Project Management, 2006

19 Planificación Intermedia
La Planificación Intermedia abarca intervalos de sólo 5 o 6 semanas a futuro con relación a la fecha de la planificación. La Planificación Intermedia y el PTS exploran incrementalmente las tareas a ejecutar, tomando en cuenta las circunstancias reales. Ambos a su tiempo, cubren intervalos cada vez más cortos en el futuro inmediato para reflejar con un mayor grado de confianza que el trabajo será ejecutado. Principios De Project Management, 2006

20 Planificación Intermedia
Qué tan a futuro puede expandirse la planificación intermedia, depende de la naturaleza del trabajo a realizar y la sensibilidad de los proveedores. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos de abastecimiento, o sea, un largo período desde el momento en que se pide la entrada hasta que ésta es recibida. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Principios De Project Management, 2006

21 El Proceso de Planificación Semanal
Es la planificación que presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar un trabajo. Es realizada por personas que supervisan directamente la ejecución del trabajo. Principios De Project Management, 2006

22 El Proceso de Planificación Semanal
La gestión tradicional aborda la Planificación Semanal definiendo actividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en términos de lo que DEBE ser hecho. Las actividades son identificadas, se estima su duración y se organizan secuencialmente para servir de la mejor forma los objetivos del proyecto. Principios De Project Management, 2006

23 El Proceso de Planificación Semanal
Se realiza el trabajo, diseñando cuadrillas o unidades de producción, que son encomendadas por la administración para hacer lo que el programa señala DEBE ser hecho, sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un intervalo de tiempo específico. Los recursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la realización de lo programado. Principios De Project Management, 2006

24 Enfoque Tradicional de la Planificación
Objetivo del Proyecto Información DEBERÍA Planificación del Trabajo Semanal RECURSOS HECHO Ejecución del Plan Principios De Project Management, 2006

25 El Proceso de Planificación Semanal
Para explicar el impacto que la práctica tradicional tiene en los proyectos vamos a asumir que planificar significa seleccionar lo que DEBE realizarse para completar el proyecto y decidir para un marco de tiempo lo que SERÁ hecho (esto es la programación acordada). La práctica tradicional de la planificación descrita anteriormente suele llevar fácilmente a que el plan sea desarrollado sin estar en conocimiento de lo que PUEDE ser hecho. Principios De Project Management, 2006

26 El Proceso de Planificación Semanal
En esta situación, que es muy normal lo HECHO será sólo la “intersección” de lo que PUEDE hacerse y lo que SE HARÁ (Figura Tradicional vs SUP). En la práctica, el resultado de mediciones demuestran que en promedio se cumple (HECHO) aproximadamente un 50% de las actividades comprometidas en la planificación semanal de un proyecto. Principios De Project Management, 2006

27 El Proceso de Planificación Semanal
El remedio normal a esta situación es una sobrecarga permanente de la producción, horas extras, recursos adicionales, aceleraciones y numerosas actividades que llevan a sobredimensionar las capacidades y recursos para ejecutar los proyectos. A diferencia del proceso de planificación tradicional, el SUP reconoce que a raíz de las limitaciones de recursos, no todo PUEDE ser hecho. Principios De Project Management, 2006

28 El Proceso de Planificación Semanal
El SUP recomienda que para planificar la producción del proyecto se determine primero que parte de lo que DEBE realizarse se PUEDE efectivamente realizar, ya que si lo que planifica (SE HARA) se determina directamente de entre lo que PUEDE realizarse existe una alta probabilidad que lo que se ha planificado sea completado con éxito. Principios De Project Management, 2006

29 Principios De Project Management, 2006
Tradicional vs SUP Principios De Project Management, 2006

30 El Proceso de Planificación Semanal
Los elementos básicos del SUP pueden resumirse a partir de la figura anterior en términos muy sencillos. El sistema proporciona herramientas y procedimientos que buscan identificar lo que PUEDE hacerse, agrandar el conjunto de lo que PUEDE, y lograr compromisos confiables de planificación (SE HARA) que resulten en un cumplimiento alto de la misma. Principios De Project Management, 2006

31 El Último Planificador
La unidad de producción debe tener su plan de trabajo antes de comenzar la ejecución. Adelantar la planificación permite generar el tiempo para diseñar las operaciones y estudiar los métodos de trabajo que serán utilizados. También da la oportunidad de abordar problemas identificados durante la planificación que podrían ser resueltos antes de ejecutar el trabajo. Principios De Project Management, 2006

32 El Último Planificador
La unidad de producción debe, por lo tanto, llevar a cabo este último paso en la planificación un tiempo razonable antes de realizar el trabajo. Esto les permitiría identificar qué parte del trabajo que DEBE ser realizado PUEDE ser hecho, y así comprometerse a realizar sólo este tipo de trabajo. El último planificador se refiere a la persona encargada de que lo anterior se lleve a cabo, pero también es responsable del proceso mismo. Principios De Project Management, 2006

33 Resumen: Hacia una nueva teoría
Teoría de Proyecto Los LPS rutinariamente consiguen mejores resultados que la gestión de proyecto tradicional - 30% como mejor punto medio. ¿Cómo? Dando la atención a reducir variabilidad. Los autores hablan en varias ocasiones sobre la dependencia y la variación. El principio de los LPS es mantener el flujo de trabajo desde el cumplimiento de una tarea a otra. Principios De Project Management, 2006

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Hacia una nueva teoría Teoría de Gestión La Planificación es una práctica que continúa a través de la vida del proyecto con la gente que está ejecutando el trabajo. Los Last Planners, esa gente que negocia las asignaciones del trabajo con los ejecutantes, están en la mejor posición para conocer la situación del proyecto. Las prácticas de hacer que el trabajo se alistan para las tareas es clave de modo que cuando un ejecutante comience la tarea él pueda acabar sin interrupciones ni tener que hacer cosas de nuevo. Las ventajas de la “planificación al vuelo” son que el equipo aprende y responden a las incertidumbres previstas. Principios De Project Management, 2006

35 Principios De Project Management, 2006
Hacia una nueva teoría …continuación La Ejecución, descrita generalmente como a parte de la planificación y el control, viene junto a modo de conversaciones para producir comités más que como peticiones de autorización de proceder por documentos o gestión del plan. Las conversaciones se pueden caracterizar como negociaciones entre los “Last Planners” (jefes del equipo), y entre los Last Planners y los miembros del equipo. Esto produce el alineamiento entre todo el equipo. Principios De Project Management, 2006

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Hacia una nueva teoría …continuación El Control en los LPS es practicado para dar atención a la tasa de finalización de tareas más que al progreso mismo (esfuerzo) comparado al cronograma. Las fallas al plan se investigan para eliminar las causas. Principios De Project Management, 2006

37 Mejorando el funcionamiento del proyecto
El tradeoff entre tiempo/costo/calidad es la consecuencia de una ley propia de la física de la producción. Esta regla relaciona productividad y duración. Mientras que un sistema con dos componentes acercarse a la productividad total (utilización) de una, implica que el plazo de entrega de la otra aumenta. Por ejemplo, toma más tiempo llegar a casa a medida que la utilización de la capacidad de las grandes autopistas aumenta. Principios De Project Management, 2006

38 Mejorando el funcionamiento del proyecto
Considerar el tradeoff entre tiempo/costo en un proyecto en el punto “A” en la figura 1. Mantener poco personal aumentaría la productividad, pero alargará el proyecto. Inversamente, la agrupando mucha gente acortará la duración del proyecto pero reducirá la productividad. Y la variación en el flujo de trabajo de una conductor errático puede llevar al sistema de una supercarretera a una frenada brusca, causando una seguidilla de luces del freno. Principios De Project Management, 2006

39 Mejorando el funcionamiento del proyecto
De hecho, la forma de la curva es determinada por la cantidad de variación en el sistema. En la figura 2, la línea más baja es el resultado de un workflow más previsible. El cambio de curva significa un incremento en la productividad, pero a niveles de productividad más altos. Los aumentos en el funcionamiento del proyecto por la reducción de la variación se puede invertir en perfeccionar la productividad (1), o reducir la duración (2), o ambas (3). Principios De Project Management, 2006

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Conclusiones Con respecto a teorías de gerencia, el Last Planner está basado en teorías alternativas de Planificación, Ejecución y Control, como se verá en una tabla Para la planificación, el enfoque convencional de gerencia-como-planificación también se utiliza. En relación con las teorías de proyecto, flujo y modelos de transformación, se usan; no así el modelo de generación de valor. Principios De Project Management, 2006

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Conclusiones El SUP proporciona herramientas para incrementar la probabilidad de cumplir la planificación. En primer lugar, permite identificar en forma temprana el trabajo que se PUEDE hacer para así alinear mejor las actividades planificadas con las que efectivamente tienen una alta probabilidad de cumplirse. En segundo lugar, proporciona herramientas para preparar trabajos para que PUEDAN ser planificados, es decir, contribuye a agrandar el conjunto de lo que PUEDE hacerse haciendo posible que todas las actividades del PTS se seleccionen de entre actividades que efectivamente pueden hacerse. Principios De Project Management, 2006

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Conclusiones En tercer lugar, el SUP proporciona los espacios y herramientas para desarrollar y mantener compromisos confiables de planificación. Observar que el Last Planner puede ser utilizado además de un sistema de gerencia de proyecto convencional, y controlar así a través del modelo del termóstato se puede realizar concurrentemente, si procede. El éxito del LPS proporciona ayuda extra para la visión de las teorías que ofrecen una mejor gestión de proyecto que la teoría convencional. Principios De Project Management, 2006