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ADMINISTRACION III LA GESTIÓN DE PERFORMANCE Documento de Apoyo No

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Presentación del tema: "ADMINISTRACION III LA GESTIÓN DE PERFORMANCE Documento de Apoyo No"— Transcripción de la presentación:

1 ADMINISTRACION III LA GESTIÓN DE PERFORMANCE Documento de Apoyo No
ADMINISTRACION III LA GESTIÓN DE PERFORMANCE Documento de Apoyo No. 8 Primer Semestre Profesor Miguel Punte

2 Índice 0. Retomando Conceptos Básicos 1. La Gestión de Performance
2. Etapas de la Gestión de Performance Etapa 1: La definición de los Objetivos de Gestión y del Comportamiento Laboral. Etapa 2: Ejecución de la Gestión y Seguimiento de la Performance. Etapa 3: La evaluación de la performance: 3. Reflexiones Finales.

3 0. Retomando Conceptos Básicos
Para el inicio del análisis del tema es importante retome los siguientes conceptos básicos anteriores: Acción, Gestión y Performance. Los dos Procesos de la Gestión (Estratégica y Operativa) Los 3 niveles de la Gestión (Empresa, Sector, Persona). Las 4 dimensiones de la Gestión (Efectividad, Cumplimiento, Desempeño y Legitimidad). Las Políticas Formales de la Gestión de RH (Flujo, Pertenencia, Reconocimiento y Organización del Trabajo). La Gestión de Performance dentro de las Políticas de Reconocimiento.

4 1. La Gestión de Performance:
Entendemos por Performance: El nivel de contribución de la gestión de cada persona y grupo al logro de los objetivos de la Organización desde las responsabilidades de su propia función, visto en: La Efectividad en el logro de la finalidad de su gestión. El Cumplimiento de los objetivos definidos en los programas de trabajo y en la realización de sus tareas fijadas en su Descripción de funciones. El nivel de alineación de su forma de trabajo al requerimiento de la Organización, visto en: El Desempeño real de las competencias necesarias para lograr ese nivel de contribución. La Legitimidad de su comportamiento tanto desde un criterio legal, como en el marco de los códigos y valores de la Empresa.

5 1. La Gestión de Performance
¿QUÉ LOGRAMOS? (Rendimiento) EFECTIVIDAD Logro del fin: contribución a la Empresa. CUMPLIMIENTO Programas especiales de Trabajo. Tareas básicas de la posición). ¿CÓMO LO LOGRAMOS? (Desempeño) DESEMPEÑO Competencias Laborales: Conocimientos, Habilidades y Actitudes. LEGITIMIDAD Legal. Moral y Ética: Códigos y Valores de la Empresa.

6 1. La Gestión de Performance
Entendemos por Gestión de Performance el proceso que: Lleva adelante cada persona como responsabilidad inherente a su propio trabajo para alcanzar el nivel de performance esperado en su propia gestión, y el de su grupo si tuviera alguna responsabilidad de supervisión. Coordina la empresa a través de todos los niveles de mando para promover el mejor nivel de performance en todo su personal.

7 1. La Gestión de Performance
La Gestión de Performance como Política formal de RRHH tiene por finalidad promover en todos los niveles el desarrollo de un adecuado Ciclo de Gestión que garantice la mejor Performance individual y grupal posible, cuidando: Una clara formulación inicial de los Objetivos de la Gestión, de las Competencias requeridas para la misma, en forma integrada a nivel Empresa, Sector y Posición y del marco definido de Legitimidad Laboral. Un Monitoreo permanente del avance en el logro de estos objetivos. La Evaluación de la Performance al fin del Ciclo de Gestión, detectando fortalezas y oportunidades, y fijando acuerdos de mejora.

8 2. Etapas de la Gestión de Performance
El Proceso de Gestión de Performance consta de tres etapas:

9 2. Etapas de la Gestión de Performance
1. En el Planeamiento se fijan: 1.1. Los Objetivos de Gestión de la Empresa, del Sector y los propios de la Gestión de cada Persona dentro del Plan y Presupuesto Anual de la Organización (Rendimiento Esperado). 1.2. Las Competencias comunes a la Empresa y al Sector, y el compromiso individual de mejora de cada persona o grupo. 1.3. El marco de Legitimidad Laboral.

10 2. Etapas de la Gestión de Performance
2. La Ejecución es la coordinación e implementación de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos de Gestion y de Mejora Personal en el tiempo, forma y costos definidos. El Seguimiento implica una revisión continua del plan de trabajo para corregir oportunamente las desviaciones que se pudieran presentar.

11 2. Etapas de la Gestión de Performance
3. En la Evaluación: 3.1. Cada Jefe hace una propuesta de evaluación, integrando la autoevaluación, la de clientes, pares, proveedores y propio personal 3.2. Se consensa la evaluación final a nivel de los Comité Directivos. 3.3. Cada jefe directo tiene una entrevista de Feedback con cada persona acordando un Plan de Mejora Personal para el siguiente período.

12 Etapa 1: La definición de los Objetivos - Objetivos Gestionales
Se definen en cascada desde la Dirección. Son las contribuciones específicas definidas para cada nivel en función de los aportes requeridos a cada uno y que se asumen como sus compromisos de contribución. Se fijan al inicio del ciclo de Budget (presupuesto) en forma consistente y alineada con el mismo. Pueden a su vez ser de dos tipos: Contribuciones a la Organización que focalizan un aspecto crítico hoy de la Finalidad del Sector («impulsores de valor»). Su logro lo llamamos EFECTIVIDAD. Programas especiales de acción, y/o logros específicos asumidos como claves por su impacto posterior en la efectividad del sector («acciones estratégicas»). Su logro lo llamamos CUMPLIMIENTO.

13 (horizontal – vertical),
Etapa 1: La definición de los Objetivos - Objetivos Comportamentales (Competencias) Las Competencias Laborales son las formas de trabajo definidas como las necesarias para garantizar los Resultados de Gestión, y pueden pensarse desde 3 Dimensiones integradas: Persona Grupos de Trabajo Empresa / Negocio Aporte y Engagement Integración (horizontal – vertical), y Clima Laboral Realización de la tarea y Manejo de la Gestión Las Competencias Laborales se subordinan siempre a los principios básicos de Legitimidad Laboral, que definen el marco legal, moral y ético de la conducta de todos los integrantes de la Organización.

14 Etapa 1: La definición de los Objetivos - Objetivos Comportamentales (Competencias)
Cuando hablamos de competencias nos referimos a cómo hacemos las cosas para lograr los objetivos. La siguiente es una propuesta razonable de las competencias claves en el contexto actual de las Organizaciones, a las que en el caso de las Jefaturas deberían añadirse las Competencias de Management.

15 Etapa 1: La definición de los Objetivos - Objetivos Comportamentales (Competencias)
Las Competencias Generales a nivel Empresa pueden complementarse con Competencias Sectoriales si es necesario poner foco en una forma de trabajo específica para garantizar los resultados de algún área: «Conocimiento del Cliente» en Ventas, o «Confiabilidad en la Información» en administración. Lo mismo puede suceder en algunas Posiciones para las cuales puedan ser necesarias Competencias Especiales para el ejercicio de sus tareas: «Empatía en la atención» para secretarias. A nivel de cada Persona, la definición de las Competencias se complementa con su Compromiso de Mejora Personal, donde se hace foco en la mejora concreta que se acuerda sería necesario se logre en el ciclo de Performance que se inicia. En estos casos el compromiso debe definirse del modo SMART ya indicado para los Objetivos de Gestión.

16 Etapa 1: La definición de los Objetivos - Criterios Generales para su Definición
ESpecífico Objetivos específicos que impulsan el nivel de performance para que los colaboradores entiendan lo que se espera de ellos. Medible El objetivo debe poder medirse contra un indicador concreto o contra un plan de trabajo a implementar. Acordado, Alineado y Ambicioso Acordado entre el colaborador y el jefe y alineado con los objetivos de la empresa. Realista Puede ser completado en el tiempo fijado, con los recursos disponibles. Tiempo determinado Debe existir claramente una fecha para su cumplimiento. C R I T E O S M A

17 Etapa 2: Ejecución y Seguimiento de la Performance en el Ciclo definido de Gestión
Durante el Ciclo Definido de Gestión (comúnmente el ciclo anual del Budget, o el ciclo de un Proyecto) el seguimiento de la Performance se concreta en la secuencia periódica de la Gestión Operativa. Este seguimiento permanente y cotidiano, puede tener una instancia formal, con una revisión de los objetivos y el avance de su logro a mitad del período (Revisión de Mitad de Año). Es importante reiniciar el ciclo en todos los casos de: Cambios de funciones de la persona durante el período. Cambios estratégicos relevantes sucedidos en el mismo. Nuevos Ingresos.

18 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Qué evaluamos?
Es importante tener claro lo qué se quiere evaluar al evaluar la Performance, pues no es lo mismo evaluar: ¿De qué “juega” una persona? Evaluación del Puesto (Position Class / PC). ¿Cómo “juega” habitualmente? Evaluación de la Seniotiry (quartil en la PC) de la persona en la función. ¿Cómo “jugó” un partido? Evaluación de la Performance en un período determinado. ¿Cómo “podrá” jugar? Evaluación del Potencial ¿De quée quiere jugar? Evaluación de su Proyecto Personal

19 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas: ¿Que tiene más valor?
¿ A qué le daría mas importancia al evaluar la Performance: ¿ A la Efectividad? ¿ Al Cumplimiento de los Programas de Trabajo? ¿ Al Cumplimiento de su responsabilidades básicas? ¿ A las Competencias? ¿ A la Legitimidad de su Gestión?” Reflexiones: No tener en cuenta la Efectividad afecta el sentido de la gestión, pero mirar el Cumplimiento le quita orientación. En un contexto estático tiene mas valor el “el cumplimiento”, mientras que en un contexto dinámico e incluso errático “el desempeño” puede tener prioridad. A mayor nivel del puesto y mayor discrecionalidad en su gestión puede tener mas peso la efectividad. En puestos de mayor rutina puede mandar el desempeño y el cumplimiento.

20 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Programas o Función?
¿ Cómo integraría la Descripción de Función con los Objetivos Específicos del período a Evaluar? ¿Cómo evalúa si se cumplieron los objetivos y hubo fallas en las responsabilidades básicas de la Función? ¿Los objetivos deben abarcar todos los aspectos de la Descripción de la Función? Reflexiones: Está claro que la responsabilidad primaria de toda persona es cumplir con los aportes esperados de su posición. Pero es claro también que los objetivos de un ciclo de performance buscan focalizar la gestión de la posición en las prioridades de ese período. No puede descuidarse ninguna de los dos aspectos, y una opción razonable es evaluar primariamente los objetivos, pero ajustándolos su calificación según el cumplimiento general de las responsabilidades de la posición.

21 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Personas o Grupos?
Una pregunta importante es si en realidad lo que debe evaluarse es la Gestión de cada Persona, o la de los Grupos de Trabajo, y en este caso, cuáles son los “cortes” en que deben diferenciarse estos grupos. En general hay muy pocos desarrollos y experiencias en la Evaluación de la Performance a nivel Grupo, focalizándose en forma generalizada la evaluación a nivel de cada persona en cada posición. Hay experiencias de evaluaciones y reconocimiento grupales a nivel de indicadores más macro (Premio por Resultados a nivel Empresa), o en aspectos específicos de la gestión (Premio por cumplimientos de seguridad).

22 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes Preguntas ¿Quién debe evaluar?
Todas las personas con responsabilidad o afectación en un proceso de Gestión pueden/tienen derecho a participar y aportar en la evaluación del mismo: La misma persona; sus subordinados; sus pares; sus proveedores y clientes; las jefaturas. Cuando el proceso integra a todos los actores se habla de evaluación 360°. La responsabilidad final de la evaluación debe recaer en quienes tienen en sus manos las decisiones básicas sobre la persona (aumento, promoción, despido) que en las Organizaciones Actuales es el nivel de Jefatura definido en cada una. Para acotar subjetividades, las propuestas del Jefe Directo y jefes Intermedios deberían ser consolidadas por la Jefatura que tiene la Responsabilidad Final, analizándose la performance de cada grupo en forma integrada en un Comité de Evaluación compuesto por esa jefatura y las jefaturas de su dependencia directa.

23 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Análisis o Criterio Global?
Para todo proceso de evaluación pueden aplicarse dos enfoques: Uno Analítico/Síntetico: Se definen “analíticamente” todas las variables a tener en cuenta en la Evaluación, y se asigna un peso a cada uno en la calificación final que “sintetiza” el proceso. En Evaluación de Performance esto implica definir detalladamente los objetivos y competencias a evaluar, dando a cada uno según su importancia un % de impacto en la calificación final. Uno Global/Sincrético: Se basa la calificación en la visión “global” del evaluador o de los evaluadores. Los dos procesos tienen subjetividad: el primero en la definición y ponderación de las variables, y el otro en la apreciación global. Pros y Contras: El analítico tiene alto costo de implementación. El Global requiere seniority en el evaluador y el control de un Comité.

24 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Cómo Calificar?
La evaluación puede finalizar en una calificación donde se expresa el juicio de valor definido. Esta calificación puede ser numérica (1 a 10; 1 a 100); alfabética (A, B, C); o conceptual (muy bueno, bueno, regular). Puede haber diferentes cantidades de Rangos (no menos de tres); y estos pueden ser pares o impares (los pares obligan a definir “positivo /negativo”, pero impiden un juicio de valor medio). No necesariamente la evaluación debe terminar en una calificación, pudiendo cerrarse con una síntesis de “oportunidades” y “fortalezas”.

25 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Absoluta o Relativa?
Cada uno de los objetivos y competencias, una vez finalizado el período definido, deberá ser evaluado según un criterio consensado previamente, pudiendo ser valido el siguiente: Menor a Mayor

26 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Absoluta o Relativa?
La evaluación absoluta califica la performance según el logro que haya tenido la persona de sus propios objetivos en forma independiente de los logros de las otras personas. La evaluación relativa califica la performance de cada persona en relación a su Grupo de Referencia ranqueándola en forma relativa a la performance de las otras personas de su Grupo Laboral de Referencia. La evaluación relativa se puede concretar en una forma total rankeando todas las personas una por una vs las otras («en fila») o agrupandolas en 3 a 5 niveles, lo que puede ser de varias formas: Ranking Forzado: debe haber un % de personas por nivel. Ranking Libre: no hay una pauta de cantidad de personas por nivel Ranking Mixto: es libre, pero se fija un promedio target.

27 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Relativa Forzada o no?

28 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Relativa Forzada o no?

29 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Impactar en el Pago?
Evaluación de Performance y Remuneración se puede unir de dos modos: En la Remuneración Variable: definiendo los bonos anuales en forma más o menos directa según la Performance de cada Persona. En la Remuneración Fija: Puede definirse el posicionamiento, el ritmo y la velocidad de crecimiento de la remuneración de la persona dentro de la banda de su nivel, en función de su Performance, tomandola como indicador de Seniority en la posición Desde ya que podría definirse un esquema de remuneración con baja variabilidad o incluso sin variabilidad; o que la variabilidad, de existir, no se relacione con la Performance. Cada uno de estos esquemas partiría de una hipótesis determinada sobre la motivación de las personas, y el espacio de las motivaciones extrínsecas en el comportamiento laboral.

30 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas ¿Personal de Convenio?
Una pregunta importante es si se evalúa solo a Empleados Fuera de Convenios Laborales, o si se puede / debe evaluar a todo el personal incluyendo los que están dentro de un Convenio Colectivo de Trabajo? La evaluación de la performance es una herramienta general de gestión y por tanto válida para dar soporte a la gestión de todo el personal. En el personal de Convenio la aplicación será la misma que en el resto del personal, adaptándose las competencias a los distintos niveles, y debiendo desde ya encuadrarse las acciones posteriores (tanto correctivas como remunerativas) en los límites y acuerdos de cada Convención.

31 Etapa 3: La Evaluación de la Performance: Las grandes preguntas: Reflexión Individual
¿Qué peso le daría a el desempeño y al rendimiento en la calificación? ¿Cómo puede influir en el desarrollo de diversos comportamientos poner foco en el desempeño o en rendimiento? ¿ Le parece que las formas de calificación pueden tener algún impacto en el proceso de evaluación? ¿Quién puede evaluar mejor a la persona: su jefe directo, el jefe del jefe, el jefe superior a este, o un nivel superior? ¿ Es mejor que evalúe un jefe o un Comité? ¿ Qué rol juega la autoevaluación? ¿ Clientes y proveedores externos o internos, subordinados o pares (360°) que pueden aportar a la evaluación?

32 Etapa 3: La evaluación de la Performance
Los pasos del Proceso de Evaluación (a) Se evalúan la personas con antigüedad mínima (3 meses?). (b) Evaluador secundario es el segundo jefe de la persona en un esquema matricial. (c) Cuando la persona cambió de posición (3 meses?) participa el jefe anterior. (d) En los Comités se define la evaluación final de todas las personas integrando la perspectiva de cada jefe directo con la “visión empresa” que da este Comité al “rankearla” dentro de su Grupo de Referencia Laboral espontáneo.

33 Etapa 3: La evaluación de la Performance
La entrevista de devolución (Feed back) Es una etapa final y clave del proceso, cuyos objetivo es crear un espacio formal e institucional (mas allá del contacto diario) para que: a. Pueda cada persona compartir con su jefatura la visión que tiene de su Gestión (para esto es importante un ejercicio previo de autoevaluación), y cada jefatura pueda compartir con cada persona la percepción que la empresa tiene de su Performance manifestada en la opinión de otros directivos que pueden también opinar sobre la persona.

34 Etapa 3: La evaluación de la Performance
La entrevista de devolución (Feed back) b. Puedan definirse compromisos concretos entre la persona y su jefatura para el apoyo a su Gestión futura con relación a: - Planes para su capacitación y desarrollo. - Cambios de su contexto laboral que faciliten su desempeño. c. Se acuerden para el ciclo que se inicia los objetivos Gestionales y los de Mejora Personal a partir del análisis consolidado de sus fortalezas y áreas de oportunidad. Para el real aprovechamiento de esta etapa, es fundamental una preparación previa de ambos participantes, y una actitud de escucha y apertura mutua.

35 3. Reflexiones Finales El principal actor de la Gestión de Performace es cada integrante de la empresa que «desde sí y a pesar de» lo que hagan o dejen hacer tanto la empresa como sus jefes en este sentido, debe asumir la responsabilidad por alinear su gestión tanto en lo que hace a Objetivos como a Competencias con las necesidades de la Gestión: Ningún jefe puede decir que no concreta el proceso de Gestión de Performance en su sector, porque la empresa no tienen un plan definido al respecto. Garantizar un adecuado proceso de Gestión de Performance en su área es parte de las responsabilidades inherentes a su rol y «parte de su sueldo». Lo anterior no quita que es una responsabilidad del CEO crear un contexto a nivel empresa para dar consistencia a la gestión global.

36 3. Reflexiones Finales Por las mismas razones ninguna persona puede decir que no enmarca sus tareas en un proceso de Autogestión de Performance, porque ni su jefe ni la empresa hacen nada al respecto. Al límite asumiéndose como un «trabajador autónomo» debe garantizar su gestión, y obtener de sus clientes (en este casos sus jefes) feedback para realineanarla.

37 Documentación de Soporte
TRABAJO DE APLICACIÓN Consiga un ejemplo de procedimiento de evaluación de performance real de una empresa y analícelo viendo es especial: El enfoque del sistema propuesto. Sus Fortalezas / debilidades. ANEXOS Anexo 1: Modelo de planilla de evaluación Documentación de Soporte Guía para la entrevista Individual Conceptos básicos para la Gestión de Performance. Procedimiento (Ejemplo) de Evaluación de una Empresa.

38 Anexo 1: Modelo de Planilla de Evaluación de Performance


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