Workshop: Modelo de Gestión Integrada de Innovación

Workshop: Modelo de Gestión Integrada de Innovación
Mauricio Uriona Maldonado, PhD Día 2

Retomando…

1. Introducción Metodologia de Gestión Integrada de la Innovación

2. El mapeo estratégico de la innovación

Mapeo estratégico de la innovación
2. El mapeo estratégico de la innovación Mapeo estratégico de la innovación identificar la situación actual de la empresa en referencia a su capacidad de innovar Comparar su nivel de prácticas y desempeño con un banco de datos de empresas a nivel internacional

Diagnóstico para conocer la situación de la empresa, identificando sus puntos fuertes y las principales oportunidades de mejoras relacionadas a la innovación El resultado del mapeo se utiliza para la elaboración de un plan de capacitación del personal y para la implementación de la metodología

La herramienta PROBE Manufacturing fue desarrollada por la London Business School, por la IBM Consulting Group y por la Confederación Británica de Indústrias (CBI). La base de datos internacional contiene más de empresas de 34 países y de varios segmentos. Gráficos y tablas son realizados a partir de la comparación de las informaciones colectadas en la empresa con las mejores prácticas de la base de datos. Organizaciones que aplican la herramienta Oficinas de PROBE

Práctica Performance 2. El mapeo estratégico de la innovación
Conjunto de herramientas gerenciales y tecnológicas implementadas en la empresa. Ej.: Planeación estratégica, banco de ideas sistema de calidad, estudio de clima laboral... Performance Resultados medibles obtenidos por la empresa Ej.: productividad, satisfacción de los clientes, índice de defectos...

Ejemplos de indicadores que componen el cuestionario:

Entrevistas Para obtener informaciones cualitativas de los gestores de las principales áreas de la empresa con relación a los siguientes temas: Las principales estrategias establecidas para el crecimiento de la empresa; La competencia; El concepto de innovación y su importancia para el negocio; Las barreras a la innovación en la empresa; Los cambios necesarios para hacer una empresa más innovadora.

Equipo de trabajo multi-funcional
2. El mapeo estratégico de la innovación Equipo de trabajo multi-funcional Software de facilitación Proceso

Presentación de resultados Gráfico de dispersión, con la posición de la empresa evaluada y su comparación con empresas del mismo sector que forman parte de la base de datos internacional mantenida por la PROBE Network

Presentación de los resultados: Matriz de adherencia

3. Desarrollo de la cultura de la innovación

Módulo orientado a: la sensibilización de las personas la alineación de conceptos la definición de los objetivos de la empresa con relación a la innovación la creación de un ambiente favorable a la creatividad y la innovación

Workshop de “Futuro Deseado”; Capacitación en los conceptos de innovación; Backcasting; Workshop de Solución Creativa de los Desafíos (a partir del backcasting); Workshop Redescubriendo Personas e Innovando Empresas; Workshop Perfil Innovador.

4. Sistematización de la gestión integrada de la innovación

4.1. Definición de la estructura organizacional Identificar facilitadores del proceso de gestión de la innovación y establecer sus relaciones con las demás áreas y personas.

4.1. Definición de la estructura organizacional Núcleo de innovación : Es importante que el núcleo esté conectado con la dirección de la empresa. Las áreas sugeridas para formar el núcleo son: desarrollo de productos, investigación y desarrollo, manufactura y procesos, comercial, marketing y recursos humanos. Se puede definir un(a) coordinador(a) que deberá trabajar en tiempo completo, mientras los demás miembros podrán actuar en tiempo parcial, dependiendo del tamaño de la empresa y de la importancia estratégica atribuida a la innovación para el crecimiento del negocio.

4.1. Definición de la estructura organizacional Núcleo de innovación - atribuciones: Coordinar el proceso de gestión de la innovación; Analizar y priorizar proyectos de innovación; Monitorear informaciones e identificar oportunidades de mercado; Realizar actividad de prospección tecnológica; Ser responsable de la planificación de la innovación; Relevar informaciones para la definición de la estrategia tecnológica; Elaborar el presupuesto anual para proyectos de innovación; Gestionar los proyectos de innovación; Gestionar el proceso de propiedad intelectual; Realizar un análisis de viabilidad técnica y económica de los nuevos productos/proyectos; Establecer la comunicación interna; Administrar la relación con el ambiente externo (instituciones de investigación, proveedores, clientes, etc.); Operativizar métodos y herramientas de gerenciamiento.

4.1. Definición de la estructura organizacional Comité estratégico: Es importante que la empresa forme un comité para la toma de decisiones estratégicas basadas en las informaciones y propuestas encaminadas por el “Núcleo de Innovación”. Las atribuciones de ese comité son: Actuar como facilitador para la integración de las áreas de la empresa; Aprobar los proyectos de innovación y la cartera de proyectos; Evaluar la marcha de los proyectos y sugerir su continuidad o paralización; Participar activamente de la planificación de la innovación; Identificar y poner a disposición a los colaboradores para trabajar en los proyectos; Definir las prioridades de inversiones; Aprobar las inversiones/los presupuestos para innovación; Definir la estrategia tecnológica.

4.2. Árbol de competencias Es una herramienta que permite que la empresa haga un análisis de sus competencias estratégicas, habilitadoras y suplementarias. Este árbol permite una visión simplificada de quién es la empresa y de sus diferenciales en lo que se refiere a áreas de conocimiento y tecnologías. Competencias estratégicas constituyen una ventaja para la empresa, se establecen gradualmente a lo largo del tiempo y no pueden imitarse fácilmente Competencias habilitadoras son necesarias para la empresa, la califican para actuar en el mercado, pero no son suficientes en sí mismas para distinguirla competitivamente y diferenciarla de la competencia DE LAS COMPETENCIAS IMPORTANCIA Competencias suplementarias agregan valor a las aptitudes estratégicas, pero pueden imitarse fácilmente (logística, servicios, venta, comunicación, ...)

4.2. Árbol de competencias

4.2. Árbol de competencias El árbol de competencias ayuda a evaluar las siguientes cuestiones: ¿Cómo las competencias podrían generar nuevos productos? ¿Cuáles de estos o qué servicios pueden crearse, redistribuyendo las competencias actuales en forma creativa o recombinándolas? La empresa, ¿podría adquirir nuevas competencias para mejorar los productos existentes o combinarlas con las competencias que posee para generar nuevos productos? Los productos que posee la empresa, ¿pueden utilizarse para otros fines? Para participar de mercados más interesantes en el futuro, ¿qué nuevas competencias serán necesarias?

4.2. Árbol de competencias El relevamiento y análisis de las relaciones entre las competencias y el personal de la empresa. A partir de este análisis, se pueden definir las necesidades de entrenamiento, contrataciones y búsqueda de partners para ampliar la capacidad innovadora de la empresa. El árbol también representa un excelente punto de partida para la definición de un mapa de informaciones que es necesario monitorear, principalmente, en el aspecto tecnológico.

4.3. Informaciones para la innovación Las actividades relacionadas al tratamiento, al análisis y al compartir información y conocimiento están íntimamente ligadas al grado de calidad del proceso de innovación. Es importante priorizar lo que va a monitorearse, asociando ese proceso a los objetivos estratégicos de la empresa y a los objetivos y proyectos definidos en la planificación de la innovación. El mapa estratégico de información representa un modelo para orientar el monitoreo de informaciones. A partir de la definición de los temas que serán monitoreados, se comienza a completar el mapa.

4.3. Informaciones para la innovación

4.3. Informaciones para la innovación No basta con reunir las informaciones, sino que es necesario analizarlas, comprobarlas y diseminarlas a las personas adecuadas en la empresa. Los factores críticos para un proceso exitoso son: la sistematización del proceso de monitoreo la alineación del monitoreo con las preguntas estratégicas de la gestión de la innovación la evaluación —por parte del comité o núcleo de innovación— de las informaciones recolectadas y analizadas, a la luz de las directrices y estrategias definidas en la planificación de la innovación.

4.4. Generación de ideas La etapa de captura de ideas es el punto en el que muchas compañías tropiezan. Muchas veces, al ser capturadas, las ideas no se comparten ni se incuban. La idea inicial necesita discusión, interacción e incubación. Hay varias herramientas virtuales para la captura y evaluación de ideas que permitan que las personas interactúen, sugieran ideas, adjunten archivos, links y comentarios, participen de foros de discusión en línea, definan y pongan en práctica esquemas de evaluación, además de comparar ideas.

4.4. Generación de ideas Prácticas comunes a empresas que logran innovar sistemáticamente: Cultura que apoya la creatividad y la participación de los colaboradores Movilización de los equipos Conocimiento del mercado y del consumidor Monitoreo constante de las tecnologías Movilización de recursos externos Sistema de recompensa basado en resultados Definición clara de los objetivos de la política de recompensas Elección de la política de recompensas Selección de los tipos de recompensa

4.5. Criterios para priorización de proyectos Es común que existan más ideas de nuevos productos y de mejoras, que recursos para poner en práctica. Un error común es invertir en muchos proyectos sin recursos suficientes para conducirlos de la mejor forma posible. Es importante realizar un filtro inicial con el objetivo de priorizar y eliminar ideas poco prometedoras. Para priorizar y seleccionar las mejores ideas, son necesarios criterios consistentes.

4.5. Criterios para priorización de proyectos - Productos

4.5. Criterios para priorización de proyectos - Productos Ejercicio Práctico

4.6. Definición de la cartera de proyectos Ranking Critérios V Tec V Ec V Com Proyecto 1 V Tec Proyecto 2 V Ec Proyecto 3 Proyecto 4 V Com 2 Proyecto 1 3 Proyecto 2 O resultado final é: 4 Proyecto 3 Proyecto 4 1

4.7. Indicadores de innovación

4.8. Flujo del proceso de innovación El objetivo es establecer las etapas y los modelos, documentos y herramientas que serán utilizados. En cada empresa, el flujo del proceso de innovación se define en conjunto y de acuerdo con sus patrones de documento. Algunas resumen el flujo en una figura, otros son más detallados y descriptivos, y otros pueden ir más allá y establecer un manual bastante detallado, muchas veces llamado “política de la innovación”.

4.8. Flujo del proceso de innovación – Ejemplo 1

4.8. Flujo del proceso de innovación – Ejemplo 2 Política de innovación: relata las acciones coordinadas por el Sistema de Gestión de la Innovación, presentando la forma de trabajo que la empresa adoptó para garantizar el crecimiento a través de productos, de procesos y de servicios

5. Preparación y gestión de proyectos

Sistematizada la gestión de la innovación y priorizados los proyectos, una actividad complementaria es la elaboración de proyectos para captación de recursos. Este trabajo incluye la estructuración del proyecto de acuerdo con los formularios estándares de los organismos de incentivo (objetivo, justificación, impactos, metodología, presupuesto, cronograma,…)

Las etapas de este trabajo de consultoría en elaboración de proyectos son: Firma de Término de Confidencialidad; Identificación de la innovación (tecnológica) y atención a los criterios de elegibilidad (análisis de balances, garantías, documentos y certificados necesarios); Planificación del proyecto, definiendo la mejor estrategia de encuadre en las líneas de recursos o financiaciones reembolsables y no reembolsables; Desarrollo de la propuesta técnica y financiera del proyecto, según modelo del financiador; Validación del proyecto con la empresa; Encaminamiento del proyecto al organismo financiador y acompañamiento del trámite.

6. Acompañamiento de los resultados obtenidos con la gestión de innovación

6. Acompañamiento de resultados
Se refiere al acompañamiento de los resultados que la empresa ha obtenido a lo largo del tiempo, en función de la sistematización de NUGIN. Luego del trabajo inicial de la estructuración del núcleo, de la definición de herramientas y de la planificación de la innovación, que puede llevar de 3 a 10 meses, el IEL/SC realiza visitas semestrales de acompañamiento, con el objetivo de identificar oportunidades de mejora y definición de planes de acción. De esta forma, se logra obtener informaciones sobre los resultados obtenidos a lo largo del tiempo, en cada una de las empresas, e implementar mejoras en la metodología y en las actividades de consultoría.

6. Acompañamiento de resultados
Inserción de la innovación en la gestión estratégica de la empresa Cambio de cultura con foco en innovación e integración de las áreas, en especial comercial, marketing, producción, ingeniería e I+D Creación de estructura e interlocución para innovación, dentro de la empresa y con el ambiente externo Aumento de la interacción de la empresa con el ambiente externo Definición de criterios para priorización de ideas y proyectos Definición de indicadores y metas de innovación Aumento del porcentual de facturación proveniente de nuevos productos; Aumento del potencial de la empresa de captación de recursos en fuentes de incentivo Estructuración de las empresas para uso de incentivos fiscales para I+D+i.

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Mauricio Uriona Maldonado, PhD Universidad Federal de Santa Catarina

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