Contenido La importancia estratégica de la cadena de abastecimiento

Presentación del tema: "Contenido La importancia estratégica de la cadena de abastecimiento"— Transcripción de la presentación:

1 Dirección de la Producción: Decisiones tácticas Gestión de la cadena de abastecimiento

2 Contenido La importancia estratégica de la cadena de abastecimiento
Cuestiones sobre la cadena de abastecimiento mundial Compras Entorno de fabricación Entorno de servicio Fabricar o comprar

3 Contenido Estrategias de la cadena de abastecimiento
Muchos proveedores Pocos proveedores Integración vertical Red de Keiretsu Compañías virtuales Selección del vendedor Desarrollo del vendedor Evolución del vendedor Negociaciones

4 Contenido Dirección de la cadena de abastecimiento
Dirección de materiales Sistemas de distribución Dirección de la cadena de abastecimiento de referencia

5 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir: Dirección de la cadena de abastecimiento Compras Adquisición a través de Internet Dirección de materiales Keiretsu Compañías virtuales Describir o explicar: Estrategias de compra Propuestas de negociaciones

6 Dirección de la cadena de abastecimiento
Dirección de las actividades que proporcionan materias primas, las transforman en bienes intermedios y productos finales, y entregan los productos a un sistema de distribución. Probably the most important point to be made here is the encompassing nature of supply-chain management - from suppliers’ suppliers through internal production through distribution to the customer.

7 Dirección de la cadena de abastecimiento
Planificación, organización, dirección y control del flujo de materiales: Comienza con materias primas. Continúa con operaciones internas. Termina con la distribución del producto acabado. Implica a todo el mundo en la cadena de abastecimiento: Ejemplo: el proveedor de tu proveedor. Objetivo: maximizar el valor y derrochar menos. Probably the most important point to be made here is the encompassing nature of supply-chain management - from suppliers’ suppliers through internal production through distribution to the customer.

8 Cadena de abastecimiento
VISA Flujo de material Flujo de crédito Proveedor Fabricación Minorista Consumidor Proveedor Mayorista Minorista Flujo Flujo de Programación de pedidos caja

9 La cadena de abastecimiento
Datos de investigación de mercado Información de programación Datos de ingeniería y diseño Flujo de pedido y flujo de caja Proveedor Cliente Ideas y diseño para satisfacer al cliente final Flujo de material Flujo de crédito Inventario Proveedor Fabricante Cliente Inventario Inventario Proveedor This slide might be used to make the point about the various “flows” - material, information, money. Distribuidor Cliente Inventario

10 Costes de material en la cadena de abastecimiento
Venta al por mayor 8% 9% Coste de ventas Fabricación Nóminas Material 83% 31% Otros 11% Salarios Venta al por menor 58% Otros 16% Coste de ventas Students should be asked to explain the differences illustrated by these graphs. 13% Nóminas Fuente: Departamento de Comercio de Estados Unidos, 1991 71% Otros

11 Apoyo de la cadena de abastecimiento a una estrategia general
Responder rápidamente a las necesidades de cambio y demanda minimizar las carencias de recursos Seleccionar principalmente la capacidad, velocidad y flexibilidad Respuesta Comparten investigación de mercado; desarrollan conjuntamente productos y opciones Seleccionar principalmente las técnicas de desarrollo del producto Diferenciación Bajo coste Objetivo del proveedor Demanda de abastecimiento al menor coste posible Criterio de selección primaria Seleccionar principalmente el coste This and the following two slides look at how supply-chain strategy can support overall strategy.

12 Apoyo de la cadena de abastecimiento a una estrategia general
Bajo coste Respuesta Diferenciación Características del proceso Mantener una media alta de aprovechamiento Invertir en un exceso de capacidad y procesos flexibles Procesos modulares que se prestan a la personalización en masa Características del inventario Minimizar el inventario por medio de la cadena para mantener los costes bajos Desarrollar un sistema de respuesta, con existencias reguladoras ubicadas para asegurar el suministro Minimizar el inventario en la cadena para evitar la obsolescencia

13 Apoyo de la cadena de abastecimiento a una estrategia general
Bajo coste Respuesta Diferenciación Invertir de forma agresiva para reducir el tiempo de entrega de la producción Características del plazo de entrega Acortar el plazo de entrega siempre y cuando no aumente el coste Invertir de forma agresiva para reducir el tiempo de desarrollo Maximizar el rendimiento y reducir el coste Utilizar los diseños de producto que permiten un tiempo fijado bajo y una rápida producción Utilizar el diseño modular para posponer la diferenciación del producto el mayor tiempo posible Características del diseño del producto

14 Cuestiones sobre la cadena de abastecimiento mundial
Las cadenas de abastecimiento en el entorno mundial deben: Ser lo suficientemente flexibles para reaccionar a cambios repentinos en la disponibilidad de piezas, distribución, , canales de envío, derechos de importación y cotización de la divisa. Ser capaces de utilizar el computador y las tecnologías de transmisión más avanzadas para dirigir el traslado de las piezas y poder terminar los productos. Tener especialistas locales que se encarguen de los derechos, comercio, transporte, aduana y cuestiones políticas.

15 Comprar Adquisición de bienes y servicios. Actividades: Importancia:
Ayudar a decidir si comprar o fabricar. Identificar las fuentes de suministro. Seleccionar a los proveedores y negociar los contratos. Controlar el rendimiento del vendedor. Importancia: Principal eje de costes. Afecta a la calidad del producto final. Students might be asked how they believe the role of purchasing is changing given the increased use of information technology and strategies such as JIT.

16 Costes de compras como porcentaje de ventas
Industria Porcentaje de ventas Todas las industrias Automóviles Alimentación Madera Papel Petróleo Transporte 52% 61% 60% 55% 74% 63% This slide should further impress upon students the importance of the purchasing function.

17 Costes de compras como porcentaje de ventas
La empresa Goodwin gasta el 50% del importe de sus ventas en provisiones. La empresa obtiene un beneficio neto del 4%. Del 46 % restante, un 23% es fijo, y el otro 23% es variable. ¿Cuántos dólares en ventas son necesarios para generar el mismo beneficio que el que se obtendría con un dólar de ahorro en compras? This slide should further impress upon students the importance of the purchasing function.

18 Dólares de ventas adicionales necesarios para igualar 1 dólar ahorrado en la compras
This slide emphasizes the role of efficiency of purchasing.

19 Objectivos de la función de compra
Aprovisionamiento: Adquisición de bienes y servicios. Ayudar a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa. Desarrollar, evaluar y determinar el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos. While these are the main functions of purchasing, one would also expect the purchasing department to participate in make-buy decisions.

20 Proceso de compra tradicional
Cliente Proveedor Orden de compra Correo Procesamiento de la orden Dársena de descarga Informe de cuentas por pagar Lista de embalaje Correo Acreedores Factura Students should be asked to consider how this traditional process might be changed through process reengineering and the effective application of information technology. (paperless purchasing?) How does the nature of this process change in a virtual company? Reconciliar cuentas Correo Comprobación Deudores

21 Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar
Razones para fabricar Razones para comprar Menor coste de producción Proveedores no adecuados Asegurar el suministro necesario Utilizar los excedentes de mano de obra y hacer una contribución marginal Obtener la calidad deseada Evitar la connivencia entre los proveedores Obtener un producto único que acarrearía un compromiso prohibitivo para el proveedor Menor coste de adquisición Mantener el compromiso con el proveedor Obtener habilidad técnica o de gestión Capacidad inadecuada Reducir costes de inventario Asegurar flexibilidad y fuentes alternativas Reciprocidad

22 Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar
Razones para fabricar Razones para comprar Mantener las capacidades de la organización Proteger el diseño patentado o la calidad Incrementar o mantener el tamaño de la compañía El artículo está protegido por una patente o secreto industrial Libera a la dirección para ocuparse de su negocio principal

23 Estrategias de compra Planificaciones para ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos. Afecta a la posición de competencia a largo plazo. Opciones estratégicas: Muchos proveedores. Pocos proveedores. Red Keiretsu. Intergración vertical. Compañía vertical. The strategic options listed are expanded upon in later slides. Plan © 1995 Corel Corp.

24 Estrategias de la cadena de abastecimiento
Negociar con muchos proveedores. Comparar un proveedor con otro. Desarrollar relaciones estables a largo plazo con un número reducido de proveedores que trabajarán con usted para ayudarle a satisfacer al cliente final. Integración vertical: comprar las empresas proveedoras. Keiretsu: los proveedores pasan a formar parte de una coalición de compañías. Crear una compañía virtual que utilice a sus proveedores conforme sea la demanda. Subsequent slides expand upon these strategies.

25 Estrategia de muchos proveedores
Muchas fuentes por artículo. Relación de enfrentamiento. Corto plazo. Poca franqueza. Órdenes de compra negociadas y esporádicas. Precios altos. Grandes lotes, poco frecuentes. Entrega en la dársena de descarga. We read in the management literature more and more about “managing relationships.” If you use the “many supplier” strategy, how do you develop useful relationships? © 1995 Corel Corp.

26 Estrategia de pocos proveedores
Una o pocas fuentes por artículo. Afiliación (JIT). A largo plazo, estable. Auditorías y visitas en el lugar. Contratos exclusivos. Precios bajos (grandes pedidos). Lotes pequeños, frecuentes. Se entrega en el lugar donde va a ser utilizado. © 1995 Corel Corp. The risk of having only a single supplier will probably be obvious to most students. What nature of relationship must you have with your supplier to reduce this risk?

27 El Esfuerzo de Reducción del coste de Proveedores de Daimler Chrysler
Sugerencia Modelo Ahorros anuales Rockwell Utilizar seguros de puertas de coches de pasajeros en los camiones Camiones Dodge $ Varios $ Rockwell Simplificar el diseño y sustituir los materiales en los sistemas manuales de ventanas 3M Cambiar las herramientas de los paneles de madera para permitir que se hicieran tres partes en una matriz en lugar de dos Caravan, $ Voyager Trico Cambiar las especificaciones de la cuchilla del limpiador del parabrisas Varios $ Leslie Metal Sugerencias sobre iluminación exterior Varios $ Arts

28 Relaciones del comprador con el proveedor
Táctica Reducir el número total de proveedores Nombrar proveedores clave Pedir entregas JIT a los proveedores clave Involucrar a los proveedores clave en el nuevo diseño del producto. Desarrollar conexiones informáticas con los proveedores Resultados Reducción media del 20% en 5 años Casi el 40% de las compañías examinadas eran proveedores clave Alrededor del 60% de los compradores quieren informarse sobre las tácticas Alrededor del 54% las llevan a cabo Alrededor del 80% pretenden ponerlas en práctica Alrededor del 50% afirman practicar las tácticas

29 Estrategia de la integración vertical
Capacidad para producir productos comprados previamente: Operaciones establecidas. Comprar las empresas proveedoras. Decisión de fabricar o comprar. Importante compromiso financiero. Difícil hacer todo bien. Materias primas (Proveedores) Intergración hacia atrás Transformación actual Integración hacia adelante Under what conditions is vertical integration an appropriate strategy? Would we choose it simply if the item production/purchase cost would be less? Artículos terminados (clientes)

30 Ejemplos de integración vertical
Mineral de hierro Silicona Agricultura Materias primas (proveedores) Acero Molino de harina Backward Integration Circuitos integrados Transformación actual Automóviles Sistema de distribución Integración hacia adelante Circuitos impresos Students should be asked to consider why, other than on a “cost” basis, a company might want to consider vertical integration. Ordenadores Relojes Calculadoras Artículos terminados (clientes) Distribuidores Productos de pastelería

31 Estrategia Keiretsu Término japonés que da nombre a una “coalición de compañías”. Sistema de alianzas mutuas y propiedad cruzada: Las empresas aliadas se quedan con el stock de la compañía. Reducción de la necesidad de beneficios a corto plazo. Une a fabricantes, proveedores, distribuidores y prestamistas: Las “coaliciones” se extienden a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Students might be asked to consider what it would take to implement such a system in the U.S.

32 Estrategia de la compañía virtual
Red de compañías independientes Unidas por la tecnología: Computadores, faxes, Internet, etc. Cada uno contribuye con competencias esenciales. Normalmente prestan servicios: Nóminas, edición, diseño. La relación puede ser a largo o a corto plazo: Normalmente, sólo hasta se cumplen los objetivos. Students should be asked to consider the problems in establishing a virtual company, such as: - how does one decide which companies to ask to join their alliance? - how is the decision to share revenues made? - how is performance evaluated? - etc. © 1995 Corel Corp.

33 Etapas del proceso de selección del proveedor
Evaluación del proveedor: Encontrar y seleccionar proveedores potenciales. Desarrollo del proveedor: Integrar al comprador y al proveedor Ejemplo: transferencia electrónica de información. Negociaciones: Dan como resultado un contrato. Especifica el periodo de acuerdo, precio, plazos de entrega, etc. Students should be asked to consider the problems which might be encountered at each step in this process.

34 Criterios de selección del proveedor
Compañía: Estabilidad financiera Dirección Localización Producto: Calidad Precio Servicio: Entrega a tiempo Condiciones de llegada Apoyo técnico Formación Students might be asked if they perceive one or another of these criteria to be especially important. Also, are there other criteria they would prefer to use or think should be added? (One such criteria might be the ability to communicate using EDT)

35 Estrategias de negociación
Tres tipos: Modelo del precio basado en el coste: requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. El precio basado en un coste fijo y en la cláusula de reajuste de materiales y mano de obra. Modelo del precio basado en el mercado: precio o índice publicado. Licitación competitiva: los proveedores potenciales hacen una oferta de contrato. Ask students under what conditions each of these models might be appropriate.

36 Dirección de la cadena de abastecimiento
Opciones: Aplazamiento. Canal de montaje. Envío directo al último cliente. Pedidos abiertos. Compra sin factura. Pedidos electrónicos y transferencia de fondos. Compra sin inventario. Estandarización. Compra por Internet. Ask students to consider the conditions under which each of these options might be appropriate.

37 Dirección de la cadena de abastecimiento
Opciones: Aplazamiento: Retrasa las modificaciones o la personalización del producto (manteniéndolo genérico) el mayor tiempo posible a lo largo del proceso de producción. (Gestión de inventarios en impresoras HP) Ask students to consider the conditions under which each of these options might be appropriate.

38 Dirección de la cadena de abastecimiento
Opciones: Canal de montaje: Posponer el montaje final de un producto, de forma que se ensamble en el canal de distribución. Ha tenido éxito en productos que experimentan cambios rápidos como el mercado de PC’s. Ask students to consider the conditions under which each of these options might be appropriate.

39 Dirección de la cadena de abastecimiento
Opciones: Envío directo al último cliente: La reducción del transporte implica que el proveedor realizará el transporte hasta el último consumidor, ahorrando tiempo y un nuevo transporte. Dell ha decidido que su negocio principal no es el almacenamiento de los periféricos sino el montaje de PC. Si se encarga a Dell un PC con impresora y otros accesorios, el computador será de Dell pero la impresora y resto de los accesoiros se transportará directamente desde el fabricante. Empresas de consultoría informática que instalan soluciones completas. Ask students to consider the conditions under which each of these options might be appropriate.

40 Dirección de la cadena de abastecimiento
Opciones: Pedidos por cubrir: Compromiso de comprar a un proveedor a largo plazo artículos que se van suministrando contra órdenes de envío a corto plazo. Ask students to consider the conditions under which each of these options might be appropriate.

41 Dirección de la cadena de abastecimiento
Opciones: Compras sin almacenar: El proveedor entrega el material directamente al departamento del comprador, en lugar de a su almacén central. Ask students to consider the conditions under which each of these options might be appropriate.

42 Dirección de la cadena de abastecimiento
Opciones: Estandarización: Reducir el número de variaciones en los materiales y en los compoentes para ayudar a reducir el coste. Ask students to consider the conditions under which each of these options might be appropriate.

43 Dirección de la cadena de abastecimiento
Opciones: Pedido electrónico y transferencia de fondos: Reducen las transacciones de documentos: órdenes de compra, cesiones de compras, autorizaciones para pagar un recibo, cheques. Ask students to consider the conditions under which each of these options might be appropriate.

44 Dirección de la cadena de abastecimiento
Opciones: Intercambio electrónico de datos: Electronic Data Interchange. Es un formato de transmisión de datos estandarizado para las comunicaciones informatizadas entre las empresas. Ask students to consider the conditions under which each of these options might be appropriate.

45 Dirección de la cadena de abastecimiento
Opciones: Aprovisionamiento a traves de Internet ‘b2b’: a) Comunicación de los pedidos a los proveedores. B) Utilización de catálogos. Beneficios: Se reduce el plazo de entrega del pedido, se controlan los costes de la compra. Automóviles, aeronaútica, industria del acero, químicas, Las compras por Internet pueden integrarse en un sistema ERP. Ask students to consider the conditions under which each of these options might be appropriate.

46 Dirección de la cadena de abastecimiento: otras opciones
Establecimiento de títulos de crédito para los proveedores. Reducción de los efectos en cobro en el banco. Coordinación de las programaciones de producción y envío entre los proveedores y los distribuidores. Compartir investigación de mercado. Hacer un uso adecuado del espacio del almacén.

47 Dirección de materiales
Integra todas las funciones de los materiales: Compra. Manejo del inventario. Control de producción. Tráfico entrante. Almacenes. Control de la calidad entrante. Objetivo: producir eficiencia con operaciones de bajo coste. In addition to framing the materials management function, this slide raises the issue of “how does one begin assigning responsibilities for each of the facets of supply-chain management?”

48 Opciones de traslado de mercancías
En camión. En tren. Por avión. Por agua. A través de oleoductos. Here you might simply discuss some of the options available under each of the categories listed.

49 Comparación del rendimiento de la cadena de abastecimiento
Compañías usuales Compañías de referencia Número de proveedores por 34 5 agente de compra Costes de compra como 3,3% 0,8% porcentaje de compras Plazo de adquisición (semanas) 15 8 Tiempo en solicitar el pedido 42 minutos 15 minutos Porcentaje de entregas con 33% 2% retraso This slide summarizes some of the benefits of effective supply-chain management. Porcentaje de material devuelto 1,5% 0,0001% Número de deficiencias al año 400 4