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ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

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Presentación del tema: "ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA"— Transcripción de la presentación:

1 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

2 Descripción del capítulo
1.- Las cinco ventajas competitivas genéricas Estrategias del proveedor de costos bajos Estrategias de diferenciación Estrategias del proveedor con mejor costo Estrategias dirigidas (o nicho de mercado) Estrategias cooperativas y ventaja competitiva 2.-Estrategias de fusiones y adquisiciones 3.- Estrategias de integración vertical 4.- Estrategias de cooperación 5.- Estrategias ofensivas y defensivas 6.- Ventajas y desventajas de ser el primero en mover

3 Estrategia y ventaja competitiva
La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le proporciona una ventaja para: Defenderse contra las fuerzas competitivas Asegurar a los clientes La clave es: Convencer a los clientes que los productos y servicios que se les ofrece tienen un valor superior Ofrecer a los compradores un buen producto a un precio menor Usar la diferenciación para proporcionar un producto mejor de lo que creen los clientes a un precio más alto

4 Estrategia Competitiva
Consiste de las iniciativas de comercialización y los enfoques de negocios de una empresa para Atraer y agradar a los clientes Soportar las presiones competitivas Fortalecer la posición de mercado Incluye movimientos ofensivos y defensivos para Contrarrestar las acciones de los rivales estratégicos Modificar los recursos para mejorar en el largo plazo la posición en el mercado Responder a las condiciones predominantes del mercado

5 Objetivos de la estrategia competitiva
Crear una ventaja competitiva Cultivar un grupo de clientes leales Apalear a los rivales, de manera ética y honorable

6 Características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas
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7 Liderazgo en costos bajos
Hacer del logro de un bajo costo con relación a los rivales el tema de la estrategia de negocios de la empresa Encontrar formas de eliminar los costos de la empresa, año tras año Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre los rivales, utilizando una ventaja en bajos costos para alguno Ser más barato que los rivales y cosechar los beneficios en participación en el mercado o bien Obtener un margen superior de utilidades vendiendo al precio actual

8 Dos enfoques para alcanzar liderazgo en costos
Enfoque 1:Controlar los generadores de costos Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de experiencia Manejar los costos de los principales insumos de recursos Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de valor Encontrar oportunidades para comunicarse con otras unidades de negocios Comparar la integración vertical contra la subcontratación Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en realizar un movimiento Controlar los porcentajes del uso de capacidad Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones

9 Enfoque 2: Rediseñar la cadena de valor
Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse a las tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario final Simplificar el diseño del producto Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto a capital, o de tecnología más flexible Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto costo Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o proveedores Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un producto o servicio limitado Rediseñar los procesos básicos de negocios

10 ¿Cuándo funciona mejor una estrategia de bajos costos?
La competencia en precios es vigorosa El producto está estandarizado, o bien disponible con muchos proveedores Existen pocas formas de lograr la diferenciación que tengan valor para los compradores La mayoría de los compradores emplea el producto del mismo modo Los compradores incurren en costos para cambiar de proveedor Los compradores son grandes y poseen un poder significativo de negociación Los recién llegados al sector emplean precios bajos para introducirse, para atraer a los clientes y formar una base con éstos

11 Inconvenientes de las estrategias de costos bajos
Ser demasiado agresivo en el recorte de precios Para los rivales es fácil imitar los métodos de bajos costos Obsesionarse demasiado por la reducción de costos e ignorar: El interés de los compradores por las características adicionales La disminución de la sensibilidad para el precio de los compradores Cambios en la forma de utilizar el producto Los avances trascendentales en la tecnología abren las reducciones en costos para los rivales

12 CAUSAS DE LOS MENORES COSTES
EN LAS AEROLÍNEAS DE BAJO COSTE (Elementos competitivos) • No se ofrecen comidas o aperitivos. O si se ofrecen se cobran de forma independiente. • Venta sin intermediarios a través de canales telefónicos y telemáticos. • No utilización de billetes impresos. • Tarificación sencilla y homogeneidad de las aeronaves. • Intensificación y optimización del uso de la vida útil de las aeronaves. • Utilización de aeropuertos menos congestionados y, por consiguiente, con menores tasas. • Hacen trayectos punto a punto. • Mayor puntualidad media precisamente por utilizar aeropuertos menos saturados. • Alta densidad de asientos por aeronave. • Rutas de corta distancia, permitiendo reducir costes de personal • Carecen de oficinas en el centro de las ciudades. • Trabajan con plantillas muy reducidas y especialmente motivadas. • Externalizan el handling y el mantenimiento de los aviones. • Realizan rutas mientras les resulten rentables.

13 CAUSAS DE LOS MENORES COSTES
EN LAS AEROLÍNEAS DE BAJO COSTE (Elementos competitivos) • No se ofrecen comidas o aperitivos. O si se ofrecen se cobran de forma independiente. • Venta sin intermediarios a través de canales telefónicos y telemáticos. • No utilización de billetes impresos. • Tarificación sencilla y homogeneidad de las aeronaves. • Intensificación y optimización del uso de la vida útil de las aeronaves. • Utilización de aeropuertos menos congestionados y, por consiguiente, con menores tasas. • Hacen trayectos punto a punto. • Mayor puntualidad media precisamente por utilizar aeropuertos menos saturados. • Alta densidad de asientos por aeronave. • Rutas de corta distancia, permitiendo reducir costes de personal • Carecen de oficinas en el centro de las ciudades. • Trabajan con plantillas muy reducidas y especialmente motivadas. • Externalizan el handling y el mantenimiento de los aviones. • Realizan rutas mientras les resulten rentables. Realizar la lectura Low Cost

14 Estrategias de diferenciación
Incorporar características de diferenciación que hagan que los compradores prefieran los productos o servicios de la empresa en vez de las marcas de los rivales Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para los compradores y que los rivales no pueden igualar con facilidad o copiar a bajo costo No gastar más para lograr la diferenciación que la prima en precios que pueda cobrarse

15 Beneficios de la diferenciación exitosa
Un producto o servicio con atributos únicos y atractivos permite a una empresa: Exigir un precio más elevado y/o Aumentar las ventas de unidades y/o Crear lealtad de marca = Ventaja competitiva

16 Tipos de temas de diferenciación
Sabor único: Dr Peppers Múltiples características: Microsoft Windows y Office Amplia selección y compras en un solo lugar: Home Depot y Amazon.com Servicio superior: FedEx, Ritz-Carlton Disponibilidad de refacciones: Caterpillar Más por su dinero: McDonald’s y Wal-Mart Prestigio: Rolex Manufactura de calidad: Honda y Toyota Liderazgo tecnológico: 3M Corporation e Intel Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel

17 Tipos de temas de diferenciación-Perú
Sabor único: Múltiples características: Amplia selección y compras en un solo lugar: Servicio superior: Disponibilidad de refacciones: Más por su dinero: Prestigio: Manufactura de calidad: Liderazgo tecnológico: Imagen sofisticada: Otros:

18 Sostener la diferenciación: la clave a la ventaja competitiva
Los enfoques más atractivos a la diferenciación: Los más difíciles para que los rivales igualen o imiten Los que los compradores consideren más atractivos Mejores opciones para lograr una ventaja competitiva duradera y más rentable Innovación de nuevos productos Superioridad técnica Calidad y confiabilidad de productos Amplio servicio al cliente Capacidades competitivas únicas

19 Los compradores rara vez pagan por el valor que no se percibe
Las señales de valor pueden ser tan importantes como el valor real cuando: Es difícil cuantificar la naturaleza de la diferenciación Los compradores realizan compras por primera vez Las compras repetidas son poco frecuentes Los compradores carecen de sofisticación Como logro diferenciarme? Incorporar las características y atributos que aumenten el desempeño que el comprador obtiene del producto Incorporar características y atributos que eleven la satisfacción del comprador

20 ¿Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación?
Existen muchas formas de diferenciar un producto que tiene valor y agradar a los clientes Las necesidades y usos de los clientes son diversos Pocos rivales siguen un enfoque de diferenciación similar El cambio tecnológico y la innovación del producto avanzan a pasos muy rápidos

21 Defectos de las estrategias de diferenciación
Tratar de diferenciarse en una característica que los compradores no perciben como que reduce el costo o que mejora su bienestar Diferenciar de más, de modo que las características del producto excedan las necesidades de los compradores Cobrar un precio que los compradores perciban como demasiado elevado Ser incapaz de señalar el valor No comprender lo que los clientes quieren o prefieren, y diferenciarse en las cosas “equivocadas”

22 La diferenciación de productos es una estrategia de comercialización que las empresas utilizan para distinguir un producto de ofertas similares en el mercado. Esta estrategia puede proporcionarle a las pequeñas empresas una ventaja competitiva en un mercado dominado por las grandes compañías. La estrategia de diferenciación que la empresa utilice debe dirigirse a un segmento del mercado y entregar el mensaje de que el producto es positivamente distinto de todos los demás productos similares. Pero es costosa….

23 Por ejemplo, una empresa de golosinas puede diferenciar sus caramelos de las otras marcas en términos de sabor y calidad. Un fabricante de automóviles puede diferenciar su línea de vehículos como una mejora de imagen o símbolo de estatus, mientras que otras empresas se centran en el ahorro de los costes. Las pequeñas empresas pueden enfocar la estrategia de diferenciación en la calidad y diseño de sus productos y obtener una ventaja competitiva en el mercado sin bajar sus precios.

24 Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciación cuando los compradores se sienten satisfechos con un producto estándar y no creen que debieran pagar más por los atributos adicionales Como lidiar con estrategias de bajo costo? Diseñar productos innovadores (Apple) Desarrollar una comunidad distintiva (Red bull) Vender experiencias (Starbucks) Persuadir al cliente de pagar por los beneficios (Gillette, Duracell)

25 Estrategias de proveedor de mejor costo
Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico en la diferenciación Hacer un producto superior a un costo menor Dar a los clientes más valor por su dinero Objetivos Proporcionar valor superior al cumplir o superar las expectativas de los clientes y superar sus expectativas de precio Ser el proveedor de bajo costo de un producto con atributos buenos o excelentes, y luego usar la ventaja en costo para bajar el precio de las marcas comparables

26 De qué manera difiere una estrategia de mejor costo de una de bajo costo
La meta de una estrategia de bajo costo: lograr costos menores a cualquier competidor en el sector Intención de una estrategia de mejores costos: hacer un producto de mejor nivel a costos más bajos que los fabricantes de otras marcas con características y atributos comparables Un proveedor de mejor costo no puede ser el líder absoluto del sector en costos bajos, debido a los costos agregados de incorporar características y atributos adicionales de mayor nivel que el productor del líder en costos bajos no posee

27 Fortaleza competitiva de una estrategia de proveedor de mejor costo
Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo proviene de igualar a los rivales más cercanos en los atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el precio El éxito depende de contar con las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeño y características atractivos a un costo menor que los rivales Con frecuencia, un productor de mejor costo puede superar a un proveedor de bajo costo y a un diferenciador cuando: Las características y atributos estandarizados no satisfacen las diversas necesidades de los compradores Muchos compradores son sensibles en cuanto al precio y al valor

28 Riesgos de una estrategia de mejor costo
Riesgo: un proveedor de mejor costo puede verse atrapado entre las estrategias de empresas que utilizan estrategias de bajo costo y de diferenciación Los líderes en costos bajos podrán llevarse a los clientes con un precio menor Los diferenciadores sofisticados podrán llevarse a los clientes con atributos de mejor producto Ejemplo. El emporio comercial de Gamarra empezó con estrategia de bajo costo, pero luego lo fue implementando con estrategias de diferenciación, hasta lograr posicionarse en estrategias de mejor costo.

29 Estrategias de enfoque y nicho
Suponen una atención concentrada en una parte estrecha del mercado total Servir a los compradores de nicho mejor que los rivales Elegir un nicho de mercado en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas Desarrollar capacidades únicas para atender las necesidades del segmento objetivo de compradores Objetivo Claves al éxito

30 Estrategias de enfoque y nicho y ventaja competitiva
Lograr menores costos que los rivales al atender el segmento: una estrategia de bajo costo Enfoque 2 Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a los rivales: una estrategia de diferenciación

31 Ejemplos de estrategias de enfoque
E-Bay Subastas en línea Porsche Autos deportivos Horizon y Comair (líneas aéreas alimentadoras) Unir los principales aeropuertos con las ciudades pequeñas Jiffy Lube International Mantenimiento de vehículos de motor Bandag Especialista en recubrir llantas de camiones de carga Perú Grupo El Comercio: Trome, Depor

32 ¿Qué hace que un nicho sea atractivo para enfocarse?
Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen potencial de crecimiento No es crucial para el éxito de los líderes del sector Costoso o difícil para que los competidores en múltiples segmentos satisfagan las necesidades especializadas de los miembros del nicho El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir con eficacia a un nicho atractivo Pocos rivales se especializan en el mismo nicho El enfoque puede proteger contra los desafíos mediante una capacidad superior para servir a los miembros de nichos

33 Riesgos en una estrategia de enfoque
Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las capacidades de un enfoque para atender a un nicho Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia los atributos de producto que desea la mayoría de los compradores: el nicho se vuelve parte del mercado global El segmento se vuelve tan atractivo que se satura de rivales, lo que provoca que las utilidades del segmento se disuelvan

34 Estrategias de cooperación
A veces, las empresas utilizan las alianzas estratégicas o sociedades de colaboración para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar su competitividad. Tales estrategias de cooperación van más allá de los tratos normales entre empresas, pero no llegan a ser una fusión o una asociación en participación formal

35 ¿Por qué las estrategias de cooperación son integrales a la competitividad de una empresa?
Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a reducir sus costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades necesarias Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades competitivas para tener éxito en las carreras competitivas tan demandantes Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a establecer una presencia más importante en los mercados globales y a ayudarla a ganar la carrera en busca del liderazgo global en el mercado Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles, desde el punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran medida a una empresa en la carrera contra los rivales por el liderazgo en los “sectores del futuro”, que hoy en día crea la revolución de la era de la tecnología y de la información Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy útiles en la búsqueda de oportunidades en mercados nacionales desconocidos

36 Valor competitivo de las alianzas estratégicas para los asociados
Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones organizacionales Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del tiempo y resolver los retos Sorpresas tecnológicas y competitivas Nuevos desarrollos de mercado Cambios en las propias prioridades y circunstancias competitivas La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere capacidades valiosas por medio de alianzas que no podría conseguir por sí sola, y que le brindan una ventaja sobre los rivales

37 ¿Por qué se forman las alianzas estratégicas?
Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de nuevos productos Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de manufactura Para adquirir nuevas competencias Para mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimientos Para obtener economías de escala en la producción y/o mercadotecnia Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados por medio de acuerdos de asociación en participación

38 Beneficios potenciales de las alianzas para alcanzar un liderazgo global y del sector
Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos, para acelerar el proceso de crear una presencia global Obtener conocimientos internos acerca de mercados y culturas desconocidos Tener acceso a habilidades y competencias valiosas, concentradas en lugares geográficos específicos Establecer una cabeza de puente para participar en el sector objetivo Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva experiencia con mayor rapidez de lo que sería posible de manera interna Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al combinar las capacidades de la empresa con los recursos de los asociados

39 Por qué fracasan las alianzas
La capacidad de una alianza para perdurar depende de: Lo bien que trabajan juntos los asociados El éxito de los socios para responder y adaptarse a las condiciones cambiantes Disposición de los asociados de renegociar el trato Las razones para que una alianza fracase incluyen: Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios Incapacidad de los socios para trabajar bien en conjunto Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados

40 Estrategias de fusión y adquisición
Fusión: combinación y agrupamiento de iguales donde por lo general una firma de nueva creación toma un nuevo nombre Adquisición: una firma, la adquirente, compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirida Fusión-adquisición Opción estratégica muy utilizada Especialmente apropiada para situaciones en las que las alianzas no proporcionan a una firma las capacidades necesarias o las oportunidades de reducir costos La propiedad permite operaciones integradas de manera más estrecha, creando mayor control y autonomía que las alianzas

41 Beneficios de las fusiones y adquisiciones
La combinación de las operaciones puede provocar Más o mejores capacidades competitivas Un conjunto más atractivo de productos y/o servicios Mayor cobertura geográfica Mayores recursos financieros para invertir en investigación y desarrollo, aumentar la capacidad o expandirse Oportunidades para ahorrar costos Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos Habilidades tecnológicas más fuertes Mayor habilidad para lanzar los productos y servicios de la siguiente generación

42 Desventajas de las fusiones y adquisiciones
La combinación de las operaciones puede provocar: Resistencia de los empleados de menor rango Conflictos difíciles de resolver en los estilos ejecutivos y las culturas corporativas Problemas difíciles para combinar e integrar las operaciones de las empresas otrora diferentes Dificultades mayores a lo esperado en Alcanzar la expectativa de ahorros en costos Comunicación de la experiencia Lograr aumento en las capacidad competitiva

43 Estrategias de integración vertical
La integración vertical extiende el alcance competitivo de una empresa dentro del mismo sector Hacia atrás, a las fuentes de abastecimiento Hacia delante, hacia los usuarios últimos del producto final Puede tratar de ser una integración total o parcial Actividades, costos y márgenes internos Actividades, costos y márgenes de los proveedores Cadenas de valor de compradores y usuarios Actividades, costos y márgenes de los aliados y socios estratégicos en los canales hacia delante

44 Principio de estrategia competitiva
Una estrategia de integración vertical es atractiva sólo si refuerza de manera significativa la posición competitiva de la empresa

45 Ventajas estratégicas de la integración hacia atrás
Genera ahorros en costos sólo si el volumen necesario es lo bastante grande para captar las eficiencias de los proveedores El potencial para reducir costos existe cuando: Los proveedores tienen considerables márgenes de utilidad El artículo abastecido es un componente importante del costo Es fácil satisfacer los requerimientos de recursos Puede producir una ventaja competitiva basada en la diferenciación cuando tiene como resultado una parte de mejor calidad Reduce el riesgo de depender de los proveedores de materias primas, partes y componentes cruciales

46 Ventajas estratégicas de la integración hacia delante
Es ventajoso para una empresa establecer su propia red de distribución si Los canales de distribución no confiables socavan las operaciones consistentes de producción Debido a la falta de una línea de productos bastante amplia para justificar la integración hacia delante, a puntos independientes de distribución o de venta al detalle, una firma puede vender directamente a los usuarios finales Las ventas directas y por Internet pueden Disminuir los costos de distribución Producir una ventaja relativa en costos sobre los rivales Ofrecer precios de venta más bajos a los usuarios finales

47 Desventajas estratégicas de la integración vertical
Aumenta los requerimientos de recursos Ata más a una empresa al mismo sector Provoca fuentes fijas de abastecimiento y menor flexibilidad para acomodar las demandas de los clientes por variedad de productos Representa problemas de equilibrar la capacidad en cada etapa de la cadena de valor Puede requerir habilidades y capacidades radicalmente distintas Reduce la flexibilidad de manufactura, alarga el tiempo de diseño y la capacidad de producir nuevos artículos

48 Puntos a favor y en contra de la integración contra la no integración
Si la integración vertical es una estrategia viable o atractiva depende de: Cuánto puede reducir los costos, crear experiencia, aumentar la diferenciación o de cualquier otra forma mejorar el desempeño de las actividades críticas para la estrategia Su impacto sobre el costo de inversión, flexibilidad y gastos generales administrativos La contribución que hace para reforzar la posición de mercado de una empresa o para ayudarla a crear una ventaja competitiva Muchas empresas están descubriendo que des-integrar, des-unir y subcontratar (outsourcing) actividades de la cadena de valor son mejores opciones estratégicas cuando se trata de reducir costos, mejorar la competitividad u obtener mayor flexibilidad de operación

49 Estrategias de desunir y subcontratar
Concepto Des-integrar o desunir supone estrechar el alcance de las operaciones de la empresa, enfocándose en realizar ciertas actividades “centrales” en la cadena de valor y depender de personas externas para realizar las actividades restantes Actividades que se realizan internamente Proveedores Actividades funcionales Servicios de apoyo Distribuidores o detallistas

50 Estratégicamente, ¿cuándo tiene sentido la subcontratación?
Los especialistas externos pueden realizar la actividad de manera mejor o más barata La actividad no es crucial para alcanzar una ventaja competitiva sustentable Se reduce la exposición al riesgo en los cambios en tecnología y/o en las preferencias de los compradores Las operaciones se adelgazan para Recortar el tiempo de ciclo Toma expedita de decisiones Reducir los costos de coordinación La empresa puede concentrarse en realizar las actividades “fundamentales” para la cadena de valor que se adapten mejor a sus fortalezas y capacidades de recursos

51 Ventajas estratégicas de la subcontratación
Mejora la capacidad de la empresa de obtener componentes o servicios de mayor calidad y/o más baratos Mejora la capacidad de la empresa de innovar al interactuar con los “mejores proveedores del mundo” Aumenta la flexibilidad de la empresa en caso que las necesidades de los clientes y las condiciones de mercado cambiaran de pronto Aumenta la capacidad de la empresa de reunir diversos tipos de experiencia con rapidez y eficiencia Permite a la empresa concentrar sus recursos en realizar de manera interna las actividades que puede hacer mejor que las personas externas

52 Desventajas de la subcontratación
Subcontratar demasiadas actividades equivocadas, y con ello Quedarse sin capacidades estratégicas Perder el contacto con las actividades y experiencia que determinan el éxito en el largo plazo

53 Estrategias ofensivas y defensivas
Se emplean para construir una posición de mercado nueva o más fuerte y/o para crear una ventaja competitiva Estrategias defensivas Se emplean para proteger la ventaja competitiva (rara vez son la base para crear ventaja)

54 Figura 5.3. Construcción y erosión de la ventaja competitiva
Periodo de creación Periodo de erosión Periodo de beneficios Tamaño de la ventaja competitiva Los movimientos estratégicos producen la ventaja competitiva Los movimientos de los rivales erosionan la ventaja competitiva Tamaño de la ventaja competitiva que se logró Tiempo

55 Principio de estrategia competitiva
Toda ventaja competitiva que se mantenga hoy en día será erosionada a la larga por las acciones de rivales competentes y llenos de recursos

56 Opciones para montar ofensivas estratégicas
Iniciativas para concordar o exceder las fortalezas de los competidores Iniciativas para aprovechar las debilidades de los competidores Iniciativas simultáneas en muchos frentes Ofensivas por los extremos Tácticas guerrilleras Ataques preventivos

57 Atacar las fortalezas de los competidores
Objetivos Desgastar poco a poco la ventaja competitiva de los rivales Obtener participación en el mercado superando las fortalezas de los rivales más débiles Desafiar a los competidores fuertes con un precio menor es temerario, a menos que el agresor cuente con una ventaja en costo, o bien de una mayor fortaleza financiera

58 Opciones para atacar las fortalezas de un competidor
Ofrecer un producto igual de bueno a un precio menor Desarrollar una ventaja con base en los costos bajos, y luego utilizarla para vender a precios más bajos que los rivales Saltar a las tecnologías de la siguiente generación Agregar nuevas características atractivas Presentar anuncios comparativos Construir la nueva capacidad de planta antes que los rivales, o bien en los bastiones de éstos Ofrecer una línea más amplia de productos Desarrollar mejores capacidades de servicio al cliente

59 Atacar las debilidades de los competidores
Objetivo Concentrar las fortalezas y recursos de la empresa de manera directa contra las debilidades de los competidores Debilidades a atacar Buscar: Los clientes de un rival y a quienes éste tiene pocas condiciones para atender Rivales que proporcionan un servicio al cliente por debajo del promedio Rivales con habilidades de mercadotecnia más débiles Regiones geográficas en donde el rival es débil Segmentos que el rival esté descuidando

60 Lanzar ofensivas simultáneas en varios frentes
Objetivo Lanzar varias iniciativas importantes para: Poner a los rivales fuera de balance Pulverizar su atención Obligarlos a utilizar importantes cantidades de recursos para defender su posición Atractivo Un rival con recursos superiores puede superar a los rivales más débiles siendo mejor que ellos durante el tiempo suficiente para convertirse en líder en el mercado

61 Ofensivas por los extremos
Objetivos Evitar las confrontaciones directas que elevan la intensidad competitiva o el riesgo de una competencia violenta Tratar de maniobrar alrededor de competidores fuertes: concentrarse en las áreas de mercado en donde la competencia es más débil

62 Enfoques opcionales para las ofensivas por los extremos
Introducir nuevos productos que redifinan el mercado y los términos de la competencia Construir presencia en las áreas geográficas en las que los rivales tienen poca presencia Crear nuevos segmentos, introduciendo productos con características diferentes para satisfacer mejor las necesidades de los clientes Introducir las tecnologías de la generación siguiente para superar a los rivales

63 Ofensivas de guerrillas
Enfoque Utilice los principios de sorpresa y golpear y correr, para atacar en lugares y momentos en los que las condiciones son más favorables para quien inicia el ataque Atractivo Bien preparado para los participantes más pequeños con recursos y visibilidad limitada en el mercado

64 Opciones para las ofensivas de guerrillas
Hacer incursiones aleatorias y dispersas sobre los clientes de los líderes Bajas ocasionales de precios Explosiones intensas de actividad promocional Campañas especiales para atraer a compradores de los rivales plagados con una huelga o que tienen problemas cumpliendo con los programas de entrega Desafiar a los rivales que encuentran problemas con calidad, cumplir con las fechas de entrega, o bien proporcionar soporte técnico apropiado Emprender acciones legales apropiadas para los casos de violación de las leyes antimonopolio, violaciones a patentes, o publicidad desleal

65 Ataques preventivos Enfoque
Supone moverse primero para asegurar una posición ventajosa que los rivales se ven impedidos o desalentados de duplicar

66 Opciones para los ataques preventivos
Adquirir una firma que posea un control exclusivo de una tecnología valiosa Asegurar un acceso exclusivo o predominante a los mejores distribuidores Asegurar las fuentes mejores o más abundantes de materias primas Asegurar las mejores ubicaciones geográficas Obtener negocios de clientes de prestigio Expandir la capacidad por delante de la demanda, con la esperanza de desalentar a los rivales de hacer lo mismo Consolidar una imagen en la mente de los compradores que sea única o difícil de copiar

67 Elegir a quién atacar Cuatro tipos de firmas pueden ser objetivo de una ofensiva nueva: Líderes del mercado Firmas en segundo lugar Rivales en problemas, al borde de la quiebra Firmas pequeñas locales o regionales que no hacen un buen trabajo por sus clientes

68 Ofensiva estratégica y ventaja competitiva
La ofensiva estratégica que ofrece las bases más fuertes para la ventaja competitiva por lo general suponen Desarrollar un diseño de producto de bajo costo Hacer cambios en las operaciones de producción que disminuyen los costos o aumentan la diferenciación Desarrollo de características de producto que proporcionan un desempeño superior o menores costos a los usuarios Dar un servicio al cliente que responda mejor Un esfuerzo creciente de mercadotecnia Ser pionero de un nuevo canal de distribución Vender directamente a los usuarios finales

69 Principio de la estrategia ofensiva
Las probabilidades de éxito de una iniciativa ofensiva mejoran cuando se basa en las fortalezas en recursos de la empresa y en sus competencias y capacidades más importantes

70 Estrategia defensiva Objetivos
Fortalecer la posición presente de la empresa Ayudar a sostener cualquier ventaja competitiva que se posea Reducir el riesgo de ataque Mitigar el impacto de cualquier ataque que ocurra Influir en los atacantes para se dirijan a otros rivales

71 Estrategias defensivas: enfoques
Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían Enfoque 2 Mandar señales a los desafiantes de que es probable una represalia vigorosa

72 Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían
Participar en tecnologías alternas Introducir nuevas características, agregar nuevos modelos, o bien ampliar las líneas de productos para cerrar espacios que los rivales pudieran buscar Mantener modelos de precios económicos Aumentar la cobertura de garantía Ofrecer capacitación y servicios de apoyo gratuitos Reducir los tiempos de entrega de refacciones Anunciar antes que nadie los nuevos productos o cambios en los precios Cuestionar la calidad o seguridad de los productos de los rivales; utilizando las tácticas legales Firmar acuerdos exclusivos con los distribuidores

73 Envíe señales de que es probable una represalia
Anuncie públicamente el firme compromiso de la dirección de mantener la participación actual en el mercado Anuncie públicamente planes para instalar una capacidad adecuada para cumplir con la demanda pronosticada Entregar información avanzada acerca de nuevos productos, avances tecnológicos, y otros movimientos Comprometerse públicamente con firmeza con una política de equiparar los precios y condiciones que ofrecen los rivales Mantener una recaudación pública para crear una reserva de efectivo Responder ocasionalmente a los movimientos de los rivales más débiles

74 Ventajas de ser el primero en moverse
Con frecuencia, cuándo se realiza un movimiento estratégico es igual de crucial a qué movimiento realizar Las ventajas de ser el primero en moverse surgen cuando Ser el pionero ayuda a crear la imagen y reputación de la empresa Los primeros compromisos a las nuevas tecnologías, componentes de los nuevos estilos y canales de distribución, pueden producir ventajas en costos La lealtad de los primeros compradores es elevada Ser el primero en moverse puede ser un ataque preventivo

75 Desventajas de ser el primero en moverse
Moverse pronto puede ser una desventaja (o no representar una ventaja) cuando Los costos de ser el pionero son considerables y la lealtad de los compradores por primera vez es débil Los productos innovadores son primitivos, y no satisfacen las expectativas de los clientes Los rápidos cambios tecnológicos permiten a los seguidores superar a los pioneros

76 Tiempo y ventaja competitiva
Principio 1 Ser el primero en moverse representa una ventaja potencial en algunos casos, pero no en otros Principio 2 Ser un seguidor rápido puede representar a veces un resultado tan bueno como ser el primero en moverse Principio 3 Moverse tarde puede ser fatal o no: depende de la situación

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