CEFIC Diplomado: Recursos Humanos Junio, 2012

Presentación del tema: "CEFIC Diplomado: Recursos Humanos Junio, 2012"— Transcripción de la presentación:

1 CEFIC Diplomado: Recursos Humanos Junio, 2012
Jorge Villasante Araníbar “V & A Abogados Consultores S.A.C.”

2 Técnicas y objeto de la evaluación del puesto, elaboración de la estructura de sueldos y salarios y mecanismos de motivación MODULO III

3 Sistema de Recursos Humanos

4 Algunas consideraciones
Los procesos definen el empleo del capital humano La administración del capital humano está atada al entorno que enfrenta la organización, la estrategia institucional (pública o privada) No se administra “personal” funcionalmente sino personal procesalmente No sólo se administra el capital humano interno Todos son administradores del capital humano en la organización La gestión del capital humano implica establecer incentivos para alinear intereses personales con los de la organización

5 Dimensiones de las competencias personales
Cualidades intelectuales Cualidades personales Cualidades interpersonales Capacidad: No enfrentan restricciones Compromiso: dispuestas a cumplir tareas Habilidad: destreza aplicar conocimientos Conocimiento: Formación laboral - experiencia

6 Algunas estrategias Invertir en conocimientos y habilidades
Reducir los costos del esfuerzo Actuar sobre las condiciones de trabajo Flexibilizar tiempo y lugar de trabajo Enfatizar el “trabajo inteligente”, eficaz más que el “trabajo duro” Políticas de incentivos para la revelación de información Definir política: amonestaciones, compensaciones, correcciones Estructurar tareas y establecer normas y procedimientos Amortiguar el trabajo ante variaciones de condiciones externas

7 Algunas estrategias Solicitar confirmación del sentido y contenido de órdenes Proveer soporte ante cambios en la intensidad del trabajo Incentivar auto desarrollo e identificación de brechas de conocimientos Definir tipos de ceremonias, actividades de reconocimiento Proveer canales de comunicación y flujos de información Identificar y promover las “mejores prácticas” en el trabajo No perder de vista las actividades extra-laborales Ajustar el trabajo a la competencia de las personas

8 Definición de los puestos
Reclutamiento y selección nuevos colaboradores Capacitación y formación Compensaciones Evaluación de desempeño Desarrollo de carrera y planes de carrera Asignación de todas las tareas que deben realizarse

9 Para que sirve el análisis?
Conocimiento real y actualizado de la estructura de la organización Su objeto, finalidad y actividades Responsabilidades de los diferentes puestos Los niveles de exigencia requeridos respecto: Conocimientos Experiencia Habilidades

10 Tipos de evaluación: Del desempeño del trabajador
Evaluación del puesto Del trabajador en la organización Evaluación del trabajador en el proceso

11 Para que se evalúa?: Rediseñar procesos
Medir cumplimiento de resultados esperados Establecer nivel y forma de remuneración Cambiar incentivos según la estrategia de la organización y su entorno Cambiar puntos de control Evitar reducción en productividad y eficiencia Anticipar necesidades de entrenamiento Reasignar capital humano Capacitación específica Definir promociones Filtrar y retener a los mejores Suspender relación laboral Registros legales

12 Componentes de la evaluación:
Cualidades intelectuales Razonamiento lógico Habilidad analítica Pensamiento abstracto Creatividad Cualidades interpersonales Empatía Comunicación Trabajo en equipo Liderazgo Capacidad para delegar Capacidad para seleccionar personas Cualidades personales Honestidad e Integridad Persistencia y empeño Objetividad Disposición a aprehender Agilidad e iniciativa Firmeza Actitud frente al riesgo Habilidades: Destrezas Conocimientos: Formación Experiencia

13 Técnicas de evaluación
Evaluación por objetivos y resultados Evaluación libre (no estructurada) Evaluación por entrevista Evaluación por examen Evaluación por encuesta Evaluación por ordenamiento

14 Aspectos a tomar en cuenta en la evaluación:
Es objetiva? Con que periodicidad? Se retroalimenta? Medición consistente en el tiempo? Evaluación única o se requiere una múltiple? Importancia relativa (pesos) Generales y específicas Anónima o identificada? Cuanto explicación o apelación se concede? Cuál es la participación del trabajador en: diseño de la evaluación y determinación de objetivos y resultados esperados? Se identifican tareas prioritarias? Se consideran aspectos en la evaluación que no son relevantes y no se relacionan a los resultados? Evaluadores entrenados?

15 Entorno institucional (de negocios)
“QUIMICA” personal Habilidades Entrenamiento Entorno institucional (de negocios) Problemas personales PROCESO Actividad Responsabilidad Autoridad Control Procedimientos Inventivos Información

16 Evaluación de desempeño:
Qué métodos utilizar Fiabilidad de los métodos Definir la herramienta adecuada Alineada con objetivos organizacionales Entrenamiento al cliente interno – acción continua Instrumento: Gerenciar, dirigir y supervisar

17 Objetivos: Desarrollo personal y profesional
Mejora permanente de resultados Optimización de los recursos humanos Debería ser tomado en cuenta para la ruptura de la relación laboral?

18 Evaluación del servicio civil- D. Leg. 1025:

19 Reglas mínimas de la evaluación:
Aplicado en función de factores mensurables, cuantificables y verificables Abarca a todo el personal al servicio del Estado Periodicidad no mayor de dos años Resultados públicos y se registran ante la autoridad Calificación notificada al evaluado: Disconformidad se cuestiona ante la Oficina de Recursos Humanos. Si la calificación es “personal de rendimiento sujeto a observación” puede recurrir al Tribunal del Servicio Civil via apelación

20 Se califica a los servidores como:
Personal de rendimiento distinguido Personal de buen rendimiento Personal de rendimiento sujeto a observación Personal de ineficiencia comprobada

21 Consecuencias de la evaluación:
Determinante para concesión de estímulos y premios Determinante para: desarrollo de la línea de carrera Permanencia en la institución Plan de capacitación para atender casos de personal “rendimiento sujeto a observación” para brindarle formación laboral y actualización

22 Consecuencias de la evaluación:
Producida una segunda evaluación y se mantuviera “observación” será calificada como personal de ineficiencia comprobada Causa justificada para extinción del vinculo laboral Terminación de la carrera Procedimiento de cese: - Comunicación escrita - causa - Razones del cese - Documentación que sustenta el cese

23 Incompetencia como causal extinción del contrato de trabajo:
Ley N° 11377: Estatuto y escalafón del Servicio Civil (1950), Art. 83: Faltas de carácter disciplinario: Incompetencia o incapacidad para el ejercicio del cargo D. Leg. N° 276, Art. 35: Causas justificadas para cese definitivo: Ineficiencia o ineptitud comprobada para el desempeño del cargo. Reglamento 276, Art. 186: para el desempeño de las funciones asignadas según el grupo ocupacional, nivel de carrera y especialidad alcanzados.

24 Elaboración de la estructura de sueldos y salarios

25 Introducción: Algunas consideraciones
Organización competitiva Tiempos de internacionalización Políticas: productos y servicios competitivos Recurso, potencial humano creativo y comprometido Variables en la gestión del recurso humano: Remuneración: Asignada por costumbre o empíricamente Técnicamente

26 … Algunas consideraciones
La creatividad y el compromiso Valores de toda organización Motivar al recurso humano Procurar que esta creatividad y compromiso no se vean afectados por estrechez económica Personas eficientes y especializadas Motivación y clima laboral

27 Rol remuneración técnicamente asignada:
Atractivo: Recurso humano que necesita la organización Retenedor: Retiene al personal creativo y comprometido - completar su remuneración para vivir sin preocupaciones. Motivador: Al compararse el trabajador con la competencia siente gran satisfacción si su salario es igual o superior en condiciones equivalentes.

28 Técnicas y metodología de asignación salarial:
Se pueden clasificar en tres: Fija : Asignación con base en el valor relativo de los cargos Variable: Asignación combinada Excedente: Asignación por méritos, por resultados

29 Asignación con base en el valor relativo de los cargos:
Se utilizan dos tipos de técnicas: Sistemas de jerarquización Técnicas cualitativas Sistemas de clasificación Sistemas de asignación de puntos Técnicas cuantitativas Sistemas de matrices y perfiles Sistemas de alineamiento

30 Sistema de jerarquización
Ordenación de cargos de la organización Criterio: posición del trabajo como un todo Es decir: Funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos

31 Sistema de clasificación
Sistema de Categorías Predeterminadas: Establecimiento: grupos, categorías, niveles Asignar una importancia relativa: funciones y requisitos del cargo Se hace la jerarquización en cada una Grupos ocupacionales: Profesionales, técnicos, obreros Niveles I al VII

32 Sistema de asignación de puntos:
Análisis ocupacional: Trabajo de campo o recopilación de datos de fuentes primarias. Elaboración de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecución del cargo. Pasos: selección de factores, definición, división y definición de grados y diseño de tabla maestra. Prueba estadística para verificar: «Análisis y corrección del manual de valorización» Obtención de los factores definitivos a utilizarse en la estimación del valor relativo de los cargos.

33 Sistema de matrices y perfiles
Combinación de la técnica de asignación de puntos y la técnica de comparación de factores. Está diseñado bajo la estructura de tres factores fundamentales, con sus respectivas dimensiones:

34 1. Habilidad (Know How) o competencia
Conocimientos adquiridos: ya sea formalmente o a través de la experiencia. Tiene tres dimensiones y grados de intensidad: - Habilidad técnica: 8 grados - Habilidad en relaciones humanas: 3 grados - Habilidad gerencial: 4 grados

35 2. Solución conceptual de problemas (Problem solving).
Mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. «Se piensa con lo que se sabe»

36 3. Responsabilidad por resultados (Accountability).
Tiene que ver con los resultados finales de la organización. Está compuesto por tres dimensiones: - Libertad para actuar - Magnitud - Impacto del cargo en los resultados finales

37 Sistema de alineamiento
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una organización, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación y con respecto de los puestos básicos.

38 Dificultad de los puestos: Valoración
A manera de ejemplo: Dificultad de los puestos: Valoración Puesto N° de Miembro Total Promedio 1 2 3 4 5 Secretaria 10 Supervisor 12 2.4 Jefe Unidad 20 Seguridad 8 1.6 38

39 Consideraciones generales:
Parte del sistema de gestión que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de: Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la institución

40 En el Estado que debo tener en cuenta?:
Instrumentos de gestión Cuadro de asignación de personal Pliego de asignación presupuestal – PAP Reglamento de organización y funciones Manual de organización y funciones Clasificador de cargos Regímenes laborales: Régimen laboral público: D. Leg. N° 276 Régimen laboral privado: D. Leg. N° 728 CAS: D. Leg. 1057 Régimen de prácticas pre-profesionales y profesionales CAFAE

41 Sistema Unico de Remuneraciones:
Universalidad Base técnica Relación directa con la carrera administrativa Adecuada compensación económica Administración pública constituye una sola institución Servidores trasladados conservarán el nivel de carrera alcanzado

42 Formas de pago: Efectivo Especies Cheque
Transferencia electrónica, directamente a las cuentas bancarias (más usual) Debe quedar evidencia del pago: boleta

43 Período de pago: Semanal (Construcción civil) Quincenal Mensual

44 Que conceptos lo componen:
Percepciones: Ingresos que recibe el trabajador por todo concepto Remunerativos No remunerativos Deducciones: Descuentos que se le hacen al trabajador – aportes previsionales

45 Ingresos: diversos componentes
Salario o Sueldo básico: asignaciones Descanso semanal Horas extras Aguinaldo Vacaciones Prima vacacional

46 Como se constituye en el estado?:
Haber básico: Funcionarios: Acuerdo a cada cargo Servidores: Acuerdo a cada uno de los 14 niveles de carrera En todos los casos es el mismo para cada cargo y para cada nivel Nivel inferior un haber básico equivalente a una Unidad Remunerativa Pública

47 Tratándose altos funcionarios y servidores públicos:
Ley N° 28212: Crea la Unidad Remunerativa del Sector Público –URSP aplicable a: Presidente de la República: 10 URSP Congresistas, Ministros, Miembros del TC y CNM, Vocales y Fiscales Supremos: 6 URSP Presidente Gobierno Regional: 5 ½ URSP Alcaldes Provinciales y Distritales: 4 ¼ URSP Consejeros y Regidores: Dietas 30% remune- ración del Presidente Regional o Alcalde

48 Como se constituye en el estado?:
Bonificaciones: Personal: Antigüedad en el servicio: quinquenios Familiar: Cargas familiares Diferencial: Porcentaje con carácter único y uniforme para todo el sector público

49 Como se constituye en el estado?:
Beneficios: Ley o reglamentos, uniformes para toda la administración pública Cumplir 25 (2) ó 30 (3) años de servicios: remuneraciones mensuales totales Aguinaldos: Monto fijado por D.S. CTS: Nombrados 50% remuneración principal menos de 20 años Una remuneración principal 20 o más años Por cada año completo hasta un topo de 30 años Prohibición: Factores de reajuste SMV u otro

50 Deducciones o descuentos:
Sistema de pensiones: ONP - AFP Impuestos a la renta Préstamos, previa autorización Fondos comunes, cuota sindical Mandato judicial

51 Como estructurarlo: Definir: obligaciones y responsabilidades del
puesto (análisis de puestos). 2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos). 3. Determinar la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios 

52 Las políticas sobre administración de sueldos y salarios:
Políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Es necesario que los trabajadores sepan dichas políticas Deben de administrarse en toda la organización. Políticas bien establecidas: Lograr que en la organización haya menos inconformidad de los empleados.

53 Tomar en cuenta lo siguiente:
a) Nivel de sueldos y salarios en relación al mercado. b) Cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de sueldos.

54 LA MOTIVACIÓN LABORAL Análisis y teorías

55 LA MOTIVACIÓN: DOS PUNTOS DE VISTA
TRABAJADOR: Impulso que le lleva a actuar para satisfacer unas necesidades y conseguir unos objetivos ORGANIZACIÓN: Habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y además lo hagan bien

56 El proceso motivacional desde el punto vista del trabajador :
TENSION NECESIDAD CONDUCTA No logro FRUSTRACION RELAJACIÓN NECESIDAD SATISFECHA

57 TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teorías de contenido QUÉ Teorías de proceso CÓMO

58 Teorías de contenido: Necesidades de Maslow
Necesidades aprendidas de McClelland

59 Jerarquía de las necesidades de Maslow
Autorrealización De estima Sociales, familiares Seguridad y salud Fisiológicas

60 Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland
Las necesidades se aprenden en la infancia y están relacionadas a su ambiente social y cultural

61 Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland (II)
El ser humano actúa fundamentalmente por cuatro impulsos: Motivación de logro: obtener los mejores resultados Motivación de afiliación: sentirse parte de un grupo Motivación de competencia: trabajos de alta calidad Motivación por el poder: control de los medios e influir en las personas

62 Teorías de proceso Teoría de la expectativa de Vroom
Teoría de la finalidad de Locke Teoría de la equidad de Adams

63 Teoría de la expectativa
La motivación depende de la intensidad con la que se desea lograr un objetivo y la probabilidad que existe de alcanzarlo. El esfuerzo realizable por una persona depende de: Probabilidad de obtener un determinado rendimiento Recompensa Importancia que le dé a estos dos elementos.

64 Teoría de la finalidad de Locke
La motivación es una actividad consciente y cuanto más elevados sean los objetivos que un individuo desea, mayor será su nivel de ejecución. Para ello se debe: - Definir con claridad las metas - Adecuar éstas a las condiciones de los trabajadores - Los trabajadores deben aceptarlas

65 Teoría de la equidad de Adams
Los individuos establecen comparaciones entre las contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen y a su vez con la de sus compañeros de trabajo

66 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
Promoción en el trabajo Política salarial Clima laboral - ambiente de trabajo Valoración hombre-puesto de trabajo Entorno social Entorno familiar

67 MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN
La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores Los cuestionarios o listas de preguntas Las entrevistas, contacto directo Las encuestas Análisis de las condiciones de trabajo

68 LA FRUSTRACIÓN Estado de tensión emocional que se produce cuando aparece un obstáculo que impide alcanzar un objetivo.

69 Como gestionar la frustración:
Prevenir la situación frustrante Analizar objetivamente la situación desde diferentes puntos de vista Evitar que afecte a nuestra conducta Evitar las conductas agresivas hacia otros Desarrollar la autoestima Definir un plan o estrategia Influye el entorno social y familiar?

70 por vuestro tiempo y atención “tupananchis cama”
Gracias, por vuestro tiempo y atención “tupananchis cama”