VALUACION DE PUESTOS Y SALARIOS

Presentación del tema: "VALUACION DE PUESTOS Y SALARIOS"— Transcripción de la presentación:

1 VALUACION DE PUESTOS Y SALARIOS
ZDC JUANY SUAREZ

2 INTRODUCCION

3 Según William M. Mercer (2000), nos dice:
COMPENSACIONES EMPRESARIALES Según William M. Mercer (2000), nos dice: “ La compensación es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”

4 El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador

5 EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
El salario representa una de las mas complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero - , el hombre es capaz de entregar gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.

6 COMPENSACION DE SALARIOS
Para el empleado la compensación que recibe dentro de su organización nunca será suficiente. Podrá serlo para satisfacer las necesidades materiales pero, lo que gana nunca será bastante para satisfacer las necesidades de seguridad y , sobre todo, las del Ego o Estatus.

7 EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión, porque representa empleo de dinero en un factor de producción

8 NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACION DE LAS REMUNERACIONES
EL PUESTO DE TRABAJO ES IMPORTANTE TENER EN CUENTA SU COMPLEJIDAD, QUE, COMO Y PORQUE SE HACE SE CONSIDERA BASICAMENTE LOS NIVELES DE RENDIMIENTO O APORTES DEL EMPLEADO O GRUPOS DE EMPLEADOS, POR LO GENERAL SE TOMA EN CUENTA EL TIEMPO Y LA EXPERIENCIA QUE ESTE HA TENIDO EN EL CARGO, NIVEL DE CONOCIMIENTO Y HABILIDADES RELACIONADAS CON EL TRABAJO. LA PERSONA QUE LO DESEMPEÑA SU CARACTERISTICA ECONOMICA DETERMINA EL NIVEL DE COSTOS LABORALES LIMITADOS POR LAS UTILIDADES QUE SE PUEDAN OBTENER LA EMPRESA

9 ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O DE COMPENSACIONES
TEORÍA DE LA PRODUCTIVIDAD MARGINAL Está basada en comportamientos y desempeño dentro de un mercado de libre competencia como principales determinantes de los niveles de salarios. TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN En ella se afirma que existen límites superiores e inferiores para las tasas salariales y que la ubicación dentro de tales límites está determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores y por la urgencia de éstos para tener empleo y ganar salarios que permitan atender sus necesidades

10 . TEORÍA DEL PODER ADQUISITIVO Esta teoría por su parte sostiene que la prosperidad de la compañía depende de que exista una demanda suficiente para sus productos a precios que permitan obtener beneficios razonables al personal. LA DEMANDA Y LA OFERTA El factor que más influye en la determinación de las tasas salariales es la demanda y la oferta laboral.

11 COSTO DE VIDA: Es el parámetro utilizado más comúnmente; éste habitualmente se mide por medio de índices oficiales de precios del consumo o al consumidor basados en hábitos de consumo generales de un país. CAPACIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA : A través de los estados financieros, como el balance y estados de pérdidas y ganancias; es factible verificar la tendencia salarial que se ha dado en los últimos años.

12 PAPEL DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIÓN SALARIAL
Se parte del principio que en la gestión empresarial del área de Recursos Humanos tiene un sentido fundamentalmente asesor: propone políticas, da consejo y presta servicios especializados. En esta medida debe proponer un sistema salarial coherente con las demás técnicas y herramientas de administración del talento humano como son la programación y evaluación del desempeño, la selección, la capacitación, la planeación y el desarrollo del personal; solamente así será importante su aporte a la productividad organizacional.

13 PLAN DE VALORACIÓN DE PUESTOS
Es necesario considerar previamente la necesidad de la valoración de los puestos y su viabilidad, ya que una readecuación salarial tiene efectos financieros en la empresa.

14 METODOS DE VALORACION METODO CUANTITATIVO Comparación por
METODOS CUALITATIVOS METODO CUANTITATIVO Comparación por factores Evaluación por puntos Jerarquización de cargos Comparación por Pares Categorías predeterminadas

15 Método denominado cualitativos
son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo. Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categorías predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numéricas entre cada uno de ellos . VENTAJAS DESVENTAJAS Sencillos Fáciles de aplicar Económicos Difíciles de justificar o aceptar por parte de los empleados, La escala resultante no señala en qué cantidad es más complejo un puesto La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento que les dé el comité de valoración a los puestos. No considera detalladamente los diferentes factores que componen el puesto.

16 Método denominado cualitativos
MÉTODOS DE VALORACIÓN Existen dos tipos de métodos de valoración: Método denominado cualitativos Conocido también como no cuantitativos, no analíticos o globales, que dan lugar al establecimiento de una simple ordenación o clasificación de puestos. Cualitativos: Se denominan así dado que para realizar la valoración no descompone el puesto en factores compensables sino que lo toman como un todo. No cuantitativos: En la medida que no determinan qué tanto o cuánto es más complejo un puesto frente a otro   No analíticos: Denominados también globales, porque no descomponen el puesto en cada uno de sus factores.

17 Para efectos de la valoración cualitativa deben desarrollarse los siguientes pasos:
Los métodos de valoración cualitativos son: Método de jerarquización Técnica de jerarquización ascendente-descendente Técnica de comparación de parejas Método de categorías predeterminadas O de clasificación por grados

18 EVALUACION DE CARGOS Proceso de analizar y de comparar el contenido de los cargos, para colocarlos en un orden de jerarquización, que sirvan de base a un sistema de remuneracion. OBJETIVO Determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional, y por lo tanto, la posición relativa del cargo dentro de la estructura de cargos de la organización.

19 METODO DE JERARQUIZACION
ETAPAS Se define el criterio de comparación entre los cargos (Complejidad, importancia respecto a los objetivos de la Empresa). Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos de Jerarquización. Límite Superior (cargo mas complejo) Límite Inferior (cargo menos complejo) Se comparan los demas cargos entre sí (cargo a cargo), en función del criterio, y se elabora una jerarquía en orden ascendente o descendente con relación al criterio escogido. Esta jerarquía constituye la clasificación de cargos. Ordenamiento ascendente-descendente. Definición previa de límites superior e inferior

20 Técnica de jerarquización ascendente-descendente
Factores Evaluador “A” Evaluador “B” Total Aseador 1 Ordenanza 2 Secretaria 4 3 3.5 Contador 5 Promotor 4.5 Supervisor 6

21 METODO DE JERARQUIZACION

22 EVALIACION DE JEFE DE PERSONAL
EVALUACION DE JEFE DE AREA EVALUACION DE DIRECTO DE METODOS Y PROCEDIMIENTO S EVALUACION POR CONCENSO ASEADOR (-) ASEADOR VIGILANTE SOLDADOR PULIDOR PINTOR ELECTRICISTA TORNERO MECANICO MECANICO (+)

23 JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS PARA ESTIMACIÓN DE SALARIOS
No. 1 2 3 4 5 CONCENSO FINANCIERO  PROYECTOS  PROYECTO  FINANCIERO  CREATIVO  ADMINISTRADOR  COORDINADOR

24 PUESTOS JERARQUIZADOS
PUESTOS COMPARADOS FINANZAS  1 FINANCIERO  PROYECTOS  2 CREATIVO  3 PROYECTO  ADMINISTRADOR  4 ADMINISTRADOR   COORDINADOR  5 COORDINADOR  

25 METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjunto de cargos (categorías predeterminadas) que posean ciertas características comunes.

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27 METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
Una vez determinado el número de categorías mas apropiadas para la organización, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categoría y otros requisitos y exigencias comunes de cada grado. Las definiciones de las categorías pasan a constituir un estándar frente al cual se evalúan los demás cargos y se clasifican en el grado apropiado.

28 METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS

29 Técnica de comparación de parejas
Método De Categorías O De Clasificación Por Grados Este método clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías correspondientes a una escala previamente establecida; y constituye un mejoramiento del método de jerarquización. Esta consiste en comparar por parejas cada puesto con los demás, para tener consenso es necesario varios criterios, estos pueden ser los requisitos específicos de los cargos.

30 SECRETARIA AUXILIAR CONTABLE MENSAJERO CAJERO VIGILANTE TOTAL ------ - + 2 ----- 4 1 3

31 EVALUACIÓN DE CARGOS POR COMPARACIÓN DE PAREJAS DE PUESTOS
DIRECTOR FINANCIERO COORDINADOR ADMINISTRADOR DIRECTOR CREATIVO DIRECTOR DE PRODUCCIÓN TOTAL ------ ----- ADMINISTRADORA -

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33 CONDICIONES DE TRABAJO
METODO DE COMPARACION DE FACTORES ESFUERZO INTELECTUAL HABILIDADES EXIGIDAS FACTORES DE EVALUACION RESPONSABILIDAD ESFUERZO FISICO CONDICIONES DE TRABAJO

34 ORDEN JERARQUIZACION DE FACTORES
RECEPCIONISTA ASEADOR 5 4 3 2 1 Requisitos físicos Condiciones de trabajo Habilidades y destrezas Responsabilidad Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos Intelectuales Requisitos Físicos Condiciones de Trabajo

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36 MATRIZ DE JERARQUIZACION Y DE EVALUACION DE FACTORES
ASEADOR $160,000 RECEPCIONISTA $300,000

37 INVESTIGACION SALARIAL
Intenta no solo obtener el equilibrio interno en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo. Antes de definir las estructuras salariales de la empresa es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad.

38 EN CONSECUENCIA LA EMPRESA PODRA
UTILIZAR INVESTIGACIONES HECHAS POR EMPRESAS EN LAS CUALES HAYA PARTICIPADO UTILIZAR INVESTIGACIONES HECHAS POR EMPRESAS ESPECIALIZADAS PROMOVER SU PROPIA INVESTIGACION SALARIAL

39 LA INVESTIGACION DE SALARIOS DEBE TENER EN CUENTA
CUALES SON LOS CARGOS INVESTIGADOS CUAL ES EL PERIODO ESTUDIADO O INVESTIGADO CUALES SON LAS COMPAÑIAS PARTICIPANTES

40 LA INVESTIGACION DE SALARIOS PUEDE HACERSE POR MEDIO DE
CUESTIONARIOS. VISITAS A EMPRESAS. REUNIONES CON ESPECIALISTAS EN SALARIOS. LLAMADAS TELEFONICAS ENTRE ESPECIALISTAS EN SALARIOS.

41 INVESTIGACION SALARIAL
SELECCIÓN DE LOS CARGOS DE REFERENCIA CARGOS DIVERSOS PUNTOS DE LA CURVA CARGOS FACILMENTE IDENTIFICABLES CARGOS QUE REPRESENTAN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA. SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES LOCALIZACION GEOGRAFICA SECTOR INDUSTRIAL TAMANO DE LA EMPRESA POLITICA SALARIAL CUESTIONARIO VISITAS, ENTREVISTAS O REUNIONES CARTAS LLAMADAS TELEFONICAS RECOLECCION DE DATOS TABULACION Y TRATAMIENTO DE LOS DATOS COMPARACION DE SUS PROPIOS SALARIOS Y VERIFICAR SI SU ESQUEMA ES SATISFACTORIO O NECESITA CORRECCIONES.

42 POLITICA SALARIAL Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados.

43 UNA POLITICA SALARIAL DEBE CONTENER
ESTRUCTURA DE CARGOS Y SALARIOS PREVISION DE AJUSTES SALARIALES SALARIOS DE ADMISION Los reajustes salariales pueden ser: Colectivos e Individuales.

44 POLITICA DE COMPENSACION
ADECUADA EQUITATIVA BALANCEADA 7 CRITERIOS PARA SER EFICAZ EFICACIA EN CUANTO A COSTO SEGURA ESTIMULANTE ACEPTABLE PARA LOS EMPLEADOS

45 REMUNERACIÓN POR MÉRITOS

46 FRECUENCIA DE LA EVALUACION
¿QUIÉNES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES? FRECUENCIA DE LA EVALUACION Depende de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la organización; como principio general se plantea que cuanto más frecuente sea la evaluación, mayores beneficios traerá a la organización y al empleado.