Preparación de la certificación PMP®

Presentación del tema: "Preparación de la certificación PMP®"— Transcripción de la presentación:

1 Preparación de la certificación PMP®
8. Calidad Ángel Águeda Barrero, PMP©. PMI, PMBOK, PMP, CAPM, son marcas registradas por el Project Management Institute Inc.

2 Generalizaciones - Gestión de la Calidad
El DP debe recomendar mejoras en los procesos. Cada vez que cambia la triple restricción hay que evaluar el impacto en la calidad. Antes de finalizar el entregable se debe revisar la calidad. Establecer métricas para medir calidad. Siempre hay un Plan de Gestión de la Calidad. Los equipos siguen el plan y pueden demostrar su cumplimiento. Controlar que se utilice el control integrado de cambios.

3 Gestión de calidad Que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. PMBOK® compatible con: ISO (Organization for Standarization) Deming, Juran, Cosby, Ishikawa TQM (Total Quality Management) Six Sigma Lean Costo de la calidad (COQ) Mejora continua

4 Pregunta El Director del proyecto descubre que uno de los miembros del equipo ha creado su propio proceso para la instalación de hardware. ¿Qué debería hacer el director de proyecto? Agradecer al miembro del equipo por haber creado un nuevo activo para la empresa. Analizar si ese proceso es conveniente para la empresa. Investigar el plan de gestión para determinar si corresponde utilizar un proceso estándar. Evaluar la relación beneficio-costo del nuevo proceso. NOTAS PARA EL FORMADOR: Respuesta: C Respuesta: C

5 Para pensar... El Cliente nos llama para decirnos que el producto que hemos entregado no tiene una calidad aceptable. Sin embargo, nunca quedó claro en el alcance del proyecto qué es “calidad aceptable” para el Cliente. Definir siempre “calidad aceptable” y convertirlo en requisito del proyecto. Establecer cómo se medirá la calidad. Determinar todo el trabajo necesario para que el proyecto cumpla con ese requisito.

6 Grado y Calidad Grado = alcance de especificaciones técnicas ≠
Calidad = cumplir con los requisitos Grado de Calidad bajo  puede no ser un problema Falta de Calidad  Siempre es un problema

7 Precisión y Exactitud Precisión = poca desviación estándar
Exactitud = coincide con el objetivo Hay que planificar el grado de exactitud y precisión que requiere el proyecto Fuente de la imagen: En ingeniería, ciencia, industria y estadística, exactitud y precisión no son equivalentes. Exactitud es capacidad para acercarse a la magnitud real y precisión es la capacidad de realizar medidas similares. [editar] Analogías útiles Ejemplo 1. Varias medidas son como flechas disparadas hacia objetivo. La exactitud describe la proximidad de las flechas al centro del objetivo. Las flechas que impactaron más cerca del centro se consideran más exactas. Cuanto más cerca están las medidas a un valor aceptado, más exacto es un sistema. La precisión, en este ejemplo, es el tamaño del grupo de flechas. Cuanto más cercanas entre sí estén las flechas que impactaron el objetivo, más preciso será el sistema. Hay que notar que el hecho de que las flechas estén muy cercanas entre sí es independiente al hecho que estén cerca del centro del objetivo. En sí, se puede decir que la precisión es el grado de respetabilidad del resultado. Ejemplo 2. Un reloj analógico, de manecillas, desplaza su minutero "sólo de minuto en minuto", si bien lo hace en absoluta sincronía con el horario oficial o "real" (que es el objetivo ). Un segundo reloj utiliza minutero, segundero, incluso está dotado de un sistema de medición de décimas de segundo. Si observamos que su horario, no coincide plenamente con el horario oficial o real (que sigue siendo el objetivo de todo reloj), concluiremos que el primer reloj es altamente exacto, aunque no sea preciso, mientras que el segundo, es altamente preciso, aunque no se muestra exacto...al menos en nuestro ejemplo. [editar] Cuantificando exactitud y precisión Idealmente un instrumento es exacto y preciso con medidas todas cercanas entre sí y a la vez, cercanas al valor deseado. La exactitud y precisión del proceso de medida son establecidas por la medida repetida de algún estándar de unidad de referencia que sea traceable. La precisión es normalmente caracterizada en términos de desviación estándar de las medidas. La precisión no puede identificarse en medidas de diferentes magnitudes, en cambio, la exactitud sí lo puede.  Exactitud  Precisión Exactitud  Precisión  Exactitud

8 Al igual que ISO, ser reconoce la importancia de…
La satisfacción del cliente: conformidad de requisitos y adecuación al uso La prevención antes que la inspección La mejora continua: PDCA Responsabilidad de la dirección: proporcionar los recursos adecuados con las capacidades apropiadas. Costo de la Calidad (COQ) Página 229 La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar los requisitos, de modo que se cumplan las expectativas del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades reales).

9 Teóricos de la Calidad W. Edwards Deming (1900-1993)
Joseph Moses Juran ( ) Kaoru Ishikawa ( ) Philip Crosby ( )

10 Shewhart - Deming – Mejora continua
Walter Shewhart Act Plan William Edwards Deming Check Do

11 Deming – Reacción en cadena
Mejorar calidad Mejorar productividad Disminuir costos Permanecer en el negocio Aumentar mercado Disminuir precios Proveer más trabajos Retorno de la inversión

12 Deming – 14 pasos para TQM 1. Publicar la visión, misión y objetivos.
2. Aprender la nueva filosofía. 3. Entender el propósito de la inspección. 4. No asignar trabajos basándose solamente en el precio. 5. Mejora continua. 6. Capacitación. 7. Liderazgo. 8. Innovación. 9. Trabajo en equipo. 10. Eliminar exhortaciones al personal. 11. Eliminar metas numéricas arbitrarias para el personal. 12. Permitir al personal sentir orgullo por su trabajo. 13. Alentar la educación y el desarrollo personal. 14. Aceptar la responsabilidad y compromiso de la gerencia.

13 Joseph Juran 1º Planificar la calidad 2º Control de calidad
 La trilogía de Juran: 1º Planificar la calidad 2º Control de calidad 3º Mejora de la calidad Hizo popular el principio de Vilfredo Pareto – 80/20 “el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas” o "los pocos vitales y muchos triviales”  Hay que involucrar a la alta dirección  Calidad = “adecuado para el uso” Ref:

14 Juran – 10 medidas para mejorar la calidad
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar. Establecer metas para la mejora. Crear planes para alcanzar los objetivos. Proporcionar capacitación. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas. Informe sobre el progreso. Dar un reconocimiento para el éxito. Comunicar los resultados. Llevar la cuenta. Mantener el impulso.

15 Ishikawa  Teoría estadística del control de calidad
 Las 7 herramientas básicas de la calidad: 1. Diagrama causa-efecto - qué causa problemas. 2. Diagramas de flujo - lo que se hace. 3. Hojas de verificación. 4. Diagrama de Pareto - ranking de problemas. 5. Histograma - visión gráfica de las variaciones. 6. Diagramas de control - control de variaciones. 7. Diagrama de dispersión – relación entre variables.

16 Phil Crosby  La calidad debe ser comprendida por todos
= conformidad con los requerimientos  Sistema para administrar la calidad = Prevención sobre Inspección "hacerlo correctamente la primera vez" "doing it right the first time" DIRFT Estándares de desempeño que no dejan dudas = 0 defectos Mejoramiento de la calidad = Costo de la no conformidad a los requerimientos.

17 Crosby – 14 principios Compromiso de la dirección
Equipos de mejora de calidad Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la organización. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones. Planificación de cero defectos Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organización. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del programa de cero defectos. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo.

18 Grupos de Procesos de la DP
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre 4. Integración 1 2 5. Alcance 4 6. Tiempo 6 7. Costo 3 8. Calidad 9. RR.HH. 10. Comunicaciones 11. Riesgos 5 12. Adquisiciones 13. Interesados TOTAL 24 8 11

19 8 Gestión de la Calidad del Proyecto
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad 8.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad 8.3 Controlar la Calidad 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. 8.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas. 8.3 Controlar la Calidad Monitorea y se registran los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.

20 8.1 Planificar la Gestión de Calidad
“Planificar la Gestión de la Calidad es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionar y validará la calidad a lo largo del proyecto.” PMBOK, 5ª edición, página 231

21 8.1 Planificar la Gestión de Calidad
Entradas Herramientas y técnicas Salidas Plan para la gestión de la calidad Plan de mejoras del proceso Métricas de calidad Listas de verificación de calidad Actualizaciones a los documentos del proyecto Plan para la DP Registro de interesados Registro de riesgos Documentación de requisitos FAM APO Análisis Costo-Beneficio Costo de la calidad Siete herramientas básicas de calidad Estudios comparativos Diseño de experimentos Muestreo estadístico Herramientas adicionales de planificación de calidad Reuniones

22 8.1. Planificar la calidad Registro de interesado
Matriz de responsabilidades WBS

23 Línea base del cronograma Línea base de costos
Plan para la DP Línea base del alcance Línea base del cronograma Línea base de costos Otros planes de gestión

24 Factores ambientales de la empresa
Las normativas de las agencias gubernamentales; Las reglas, estándares y guías específicas para el área de aplicación; Las condiciones de trabajo u operativas del proyecto o de sus entregables que pueden afectar a la calidad del proyecto; y Las percepciones culturales, que pueden influir en las expectativas respecto a la calidad.

25 Activos de los procesos de la organización
Las políticas, los procedimientos y las guías de calidad de la organización. Las bases de datos históricas; y Las lecciones aprendidas procedentes de fases o proyectos anteriores.

26 € € Costo de la calidad (COQ) COSTOS DE CONFORMIDAD (Cumplimiento)
1. Prevenir incumplimientos Políticas y PROCESOS Mantenimiento Capacitación Estudios 2. Evaluar conformidad del producto Supervisión Vigilancia Control Inspección € €

27 €€ €€ Costo de la calidad (COQ) COSTOS DE FALLA (No cumplimiento)
3. Fallas internas Reparar defectos antes de llegar al Cliente Re-procesos Acciones correctivas Exceso de inventarios Menor productividad 4. Fallas externas (COSTOS DE NO CONFORMIDAD) Defectos detectados ex-post Multas, garantías, devoluciones Descuentos, pérdida de ventas €€ €€

28 Costo de la Calidad

29 Pregunta ¿Qué costos son mayores, los de conformidad o los de falla?
Respuesta: Los de falla, sino para qué dedicar tiempo y recursos a las mejoras de calidad

30 Costos de la calidad Distribución ideal: Fallas internas 10% y fallas externas 5%

31 satisfacción interesados
Análisis costo beneficio COSTOS Prevenir Evaluar Fallas BENEFICIOS retrabajo costes  productividad satisfacción interesados rentabilidad Comparación del costo del nivel de calidad con el beneficios esperado, para cada actividad de calidad.

32 Diseño de experimentos (DOE)
 Evaluar estadísticamente qué factores mejoran la calidad del proyecto.  Cambiar un factor por vez => ¡Ineficiente! Cambiar todos los factores de un proceso en forma simultánea y evaluar qué combinación tiene el mayor impacto en calidad, a un costo razonable. Los podemos utilizar para determinar la cantidad y el tipo de pruebas a realizar, así como su impacto en el costo de la calidad Ej. Combinación de suspensión y neumáticos que produce menor desgaste a costo razonable. Design of Experiments (DOE) Optimización de productos o procesos. El DOE se utiliza para reducir la sensibilidad del desempeño del producto frente a las fuentes de variación causadas por diferencias ambientales o de fabricación. Un aspecto importante de esta técnica es que proporciona un marco estadístico para modificar de manera sistemática todos los factores importantes, en lugar de modificar cada factor uno por uno. El análisis de los datos experimentales debería proporcionar las condiciones óptimas para el producto o proceso, poner en evidencia los factores que influyen en los resultados y revelar la presencia de interacciones y sinergias entre los factores. Design of Experiments (DOE) What is it? DOE is a systematic approach to investigation of a system or process. A series of structured tests are designed in which planned changes are made to the input variables of a process or system. The effects of these changes on a pre-defined output are then assessed. Why is it important? DOE is important as a formal way of maximizing information gained while minimizing resources required. It has more to offer than 'one change at a time' experimental methods, because it allows a judgement on the significance to the output of input variables acting alone, as well input variables acting in combination with one another. 'One change at a time' testing always carries the risk that the experimenter may find one input variable to have a significant effect on the response (output) while failing to discover that changing another variable may alter the effect of the first (i.e. some kind of dependency or interaction). This is because the temptation is to stop the test when this first significant effect has been found. In order to reveal an interaction or dependency, 'one change at a time' testing relies on the experimenter carrying the tests in the appropriate direction. However, DOE plans for all possible dependencies in the first place, and then prescribes exactly what data are needed to assess them i.e. whether input variables change the response on their own, when combined, or not at all. In terms of resource the exact length and size of the experiment are set by the design (i.e. before testing begins). When to use it? DOE can be used to find answers in situations such as "what is the main contributing factor to a problem?", "how well does the system/process perform in the presence of noise?", "what is the best configuration of factor values to minimize variation in a response?" etc. In general, these questions are given labels as particular types of study. In the examples given above, these are problem solving, parameter design and robustness study. In each case, DOE is used to find the answer, the only thing that marks them different is which factors would be used in the experiment. How to use it? The order of tasks to using this tool starts with identifying the input variables and the response (output) that is to be measured. For each input variable, a number of levels are defined that represent the range for which the effect of that variable is desired to be known. An experimental plan is produced which tells the experimenter where to set each test parameter for each run of the test. The response is then measured for each run. The method of analysis is to look for differences between response (output) readings for different groups of the input changes. These differences are then attributed to the input variables acting alone (called a single effect) or in combination with another input variable (called an interaction). DOE is team oriented and a variety backgrounds (e.g. design, manufacturing, statistics etc.) should be involved when identifying factors and levels and developing the matrix as this is the most skilled part. Moreover, as this tool is used to answer specific questions, the team should have a clear understanding of the difference between control and noise factors. In order to draw the maximum amount of information a full matrix is needed which contains all possible combinations of factors and levels. If this requires too many experimental runs to be practical, fractions of the matrix can be taken dependent on which effects are of particular interest. The fewer the runs in the experiment the less information is available.

33 Seleccionar una parte de la población de interés para su inspección
Muestreo estadístico Seleccionar una parte de la población de interés para su inspección La frecuencia y el tamaño de la muestra se deberían determinar durante el proceso “Planificar la Gestión de la Calidad”, para poder estimar el “costo de la calidad”.

34 Plan de gestión de Calidad
Ejemplo ISO 9000 Escribir lo que hacemos Hacer lo que hemos escrito Registrar lo que hicimos Verificar Actuar sobre la diferencia (Mejorar)  Normas => ¡no reinventar la rueda!

35 Plan de Mejoras del Proceso
Detalla los pasos para mejorar: Procesos de dirección del proyecto Procesos de desarrollo de producto Áreas a tener en cuenta: Límites del proceso: propósito, inicio y fin, E/S, dueño e interesados. Configuración del proceso: descripción gráfica Métricas del proceso: Objetivos de mejora del desempeño

36 Atributos del producto o del proyecto. Cómo se medirán.
Métricas de calidad Atributos del producto o del proyecto. Cómo se medirán. Tolerancias: +/- 10% del presupuesto Ejemplos: Índice de puntualidad Control del costo Frecuencia de defectos Tasa de fallas Confiabilidad Cobertura de pruebas…

37 Listas de verificación
Normalmente específica de cada componente Permite verificar la realización de todos los pasos necesarios. Deberían incorporar los criterios de aceptación incluidos en la línea base del alcance Actividad Criterio Aceptación Método Revisión Chequeo Instalar caldera Altura 1,20m +/- 5cm Cinta de medir Prueba presión 120 lbs Manómetro - 2hs

38 Actualizaciones a los documentos del proyecto
Registro de interesados. Matriz de asignación de responsabilidades. WBS y diccionario de la WBS.

39 8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad
“Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos de las mediciones de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen los estándares de calidad y las definiciones operativas adecuadas. El beneficio clave de este proceso es que facilita la mejora de los procesos de calidad.” PMBOK, 5ª edición,

40 8.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad
Entradas Herramientas y técnicas Salidas Solicitudes de cambios Actualizaciones al plan para la DP Actualizaciones a los documentos del proyecto Actualizaciones a los APO Plan de gestión de la calidad Plan de mejoras del proceso Métricas de calidad Medidas de control de calidad Documentos del proyecto Herramientas de gestión y control de calidad Auditorías de calidad Análisis de procesos

41 8.2. Realizar el aseguramiento de la calidad
Página 243

42 Las 7 nuevas herramientas
Diagramas de afinidad Gráficas de programación de decisiones de proceso Diagramas de relaciones Diagrama de árbol Matrices de priorización Diagramas de red de la actividad Diagramas matriciales Diagramas de afinidad: organiza varias ideas por grupos de interés común. Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC): identifica qué podría salir mal durante el desarrollo de un plan. Se utiliza para comprender un objetivo y su relación con los pasos para alcanzarlo. Diagramas de relaciones: indica las relaciones causa-efecto y facilita el análisis sobre los diferentes aspectos de un problema. Diagrama de árbol: descompone grandes categorías en menores niveles, para facilitar la toma de decisiones desde lo general hacia lo particular. Ejemplo: EDT, estructura de desglose de recursos, etc. Matrices de priorización: utiliza criterios matemáticos para ponderar y seleccionar entre pares de alternativas, hasta llegar a la decisión óptima. Diagramas de red de la actividad: representa la secuencia gráfica de las actividades. Por ejemplo, AON. Diagramas matriciales: indica las relaciones lógicas entre los factores, las causas y objetivos que aparecen en las filas y columnas de la matriz.

43 Proceso estructurado e independiente.
Auditorías de calidad Proceso estructurado e independiente. Verificar cumplimiento de políticas, procesos y procedimientos de la organización y del proyecto. Posibles objetivos: Identificar buenas y mejores prácticas implementadas Identificar no conformidades, brechas (gaps) y defectos Compartir buenas prácticas de otros proyectos o del sector Ofrecer ayuda Contribuir al repositorio de lecciones aprendidas Pueden confirmar la implementación de solicitudes de cambio aprobadas.

44 Análisis de procesos Examina los problemas y restricciones experimentados y actividades que no añaden valor. Incluye: Análisis de causa raíz entre otras técnicas. Mejora continua

45 Mejora continua No se puede hacer el trabajo de hoy,
con métodos de ayer, y permanecer en el negocio mañana Algunos enfoques... Mejoramiento Innovación

46 Mejora continua  的基本信息 Mejora (Kaizen) Innovación (Kairyo)
Muchas mejoras pequeñas Una gran mejora Reingeniería de RRHH Reingeniería de procesos Poca inversión Gran inversión Alto mantenimiento Bajo mantenimiento Involucra a todos Involucra a los “elegidos” Experiencia convencional más ciclo P-D-C-A Innovación tecnológica u organizacional 的基本信息 Kaizen (改善, Japanese for "change for the better" or "improvement", the English translation is "continuous improvement", or "continual improvement.") is an approach to productivity improvement originating in applications of the work of American experts such as Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth, Walter Shewhart, W. Edwards Deming and of the War Department's Training Within Industry program by Japanese manufacturers after World War II. The development of Kaizen went hand-in-hand with that of quality control circles, but it was not limited to quality assurance. The goals of kaizen include the elimination of waste (defined by [Joshua Isaac Walters] as "activities that add cost but do not add value"), just-in-time delivery, production load leveling of amount and types, standardized work, paced moving lines, right-sized equipment, etc. In this aspect it describes something very similar to the assembly line used in mass production. A closer definition of the Japanese usage of Kaizen is "to take it apart and put back together in a better way." What is taken apart is usually a process, system, product, or service. Kaizen is a daily activity whose purpose goes beyond improvement. It is also a process that, when done correctly, humanizes the workplace, eliminates hard work (both mental and physical), and teaches people how to do rapid experiments using the scientific method and how to learn to see and eliminate waste in business processes. "Kaizen" is the correct usage. "Kaizen event" or "kaizen blitz" are incorrect usage. Kaizen is often misunderstood and applied incorrectly, resulting in bad outcomes including, for example, layoffs. This is called "kaiaku" - literally, "change for the worse." Layoffs are not the intent of kaizen. Instead, kaizen must be practiced in tandem with the "Respect for People" principle. Without "Respect for People," there can be no continuous improvement. Instead, the usual result is one-time gains that quickly fade. Importantly, kaizen must operate with three principles in place: process and results (not results-only); systemic thinking (i.e. big picture, not solely the narrow view); and non-judgmental, non-blaming (because blaming is wasteful). Everyone participates in kaizen; people of all levels in an organization, from the CEO down, as well as external stakeholders when applicable. The format for kaizen can be individual, suggestion system, small group, or large group. The only way to truly understand the intent, meaning, and power of kaizen is through direct participation, many, many times. Lean manufacturing and just in time production are related concepts. KAIRYO Término japonés que, en contraposición al kaizen, propone un modo de evolución consistente en periodos más o menos prolongados de tranquilidad y momentos muy puntuales en los que la progresión se produce de modo brusco y acentuado.  zen con e de escalera ryo con y de inversión

47 8.3 Control de la calidad “Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios. Los beneficios clave de este proceso incluyen: (1) identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas, y (2) validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final” PMBOK, 5ª edición,

48 8.3 Controlar la Calidad Entradas Herramientas y técnicas Salidas
Mediciones de control de calidad Cambios validados Entregables validados Información de desempeño del trabajo Solicitudes de cambios Actualizaciones al plan para la DP Actualizaciones a los documentos del proyecto Actualizaciones a los APO Plan para la DP Métricas de calidad Listas de verificación de calidad Datos de desempeño del trabajo Solicitudes de cambio aprobadas Entregables Documentos del proyecto APO Siete herramientas básicas de calidad Muestreo estadístico Inspección Revisión de solicitudes de cambio aprobadas

49 8.3. Controlar la calidad

50 Controlar la calidad ¿El proyecto cumple con las normas de calidad?
¿Tendremos un proyecto exitoso? ¿Cómo eliminar los resultados insatisfactorios? Acciones correctivas para eliminar la causa raíz. Prevención = evitar errores en el proceso. Inspección = que los errores no lleguen al Cliente. 7 herramientas básicas (Ishikawa). Las 7 herramientas de Ishikawa son: Diagrama causa-efecto Diagrama de control Diagramas de flujo Histogramas Diagramas de Pareto Diagramas de comportamiento Diagramas de dispersión

51 1. Diagrama causa - efecto
Diagramas de Ishikawa o espina de pescado Identifica las causas de los problemas Ayuda a estimular ideas y generar discusión Máquinas Materiales Métodos Energía Personal Comunicación Pesadas Molduras Livianas Pintura Secuencia Proceso Informalidad Demora Capacitación Compromiso Electricidad Gas Tanque defectuoso

52 2. Diagramas de flujo (Flow chart)
INICIO 1. Realizar entrevistas ¿Tiene antecedentes en trabajos similares? Verificar antecedentes SI NO 2. Evaluar a los candidatos ¿Es necesario volver a citar a algún candidato? Realizar nueva entrevista SI NO Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de la calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación de la lógica de ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el valor monetario esperado para el trabajo conforme y no conforme requerido para entregar la salida conforme esperada. 3. Realizar la selección 4. Informar los resultados FIN

53 2. Diagramas de flujo (Flow chart)
Suppliers Inputs Process Outputs Customers Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de la calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación de la lógica de ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el valor monetario esperado para el trabajo conforme y no conforme requerido para entregar la salida conforme esperada.

54 2. Diagramas de flujo (Flow chart)
Business Process Modeling Notation o BPMN (en español Notación para el Modelado de Procesos de Negocio)

55 # Fallas en maquinarias
3. Hojas de verificación o control Registrar anotaciones para recopilar y organizar los datos. Problema # Fallas en maquinarias Total Pesadas Livianas Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 A - Corte energía 18 21 22 23 30 114 B - Falta materiales 7 6 5 8 9 35 C - Error humano 12 11 24 17 15 79 D - Otros 14 13 2 42 51 59 53 56 161 109 270 Las hojas de verificación, también conocidas como hojas de control, se pueden utilizar como lista de comprobación a la hora de recoger datos. Las hojas de verificación se utilizan para organizar los hechos de manera que se facilite la recopilación de un conjunto de datos .tiles sobre un posible problema de calidad. Son especialmente .tiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se realizan inspecciones para identificar defectos. Por ejemplo, los datos sobre frecuencias o consecuencias de defectos recogidos en las hojas de verificación se representan a manudo utilizando diagramas de Pareto.

56 4. Diagrama de Pareto Principio 80/20 = Ley de Pareto
El 80% de los problemas se debe al 20% de las causas Causas 1: Electricidad 2: Madera 3: Taladro 4: Lija 5: Negligencia 6: Insumos: A, B, C, D, E Los diagramas de Pareto son una forma particular de un diagrama de barras verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la mayor parte de los efectos de los problemas. Las categorías que se muestran en el eje horizontal representan una distribución probabilística válida que cubre el 100% de las observaciones posibles. Las frecuencias relativas de cada una de las causas especificadas recogidas en el eje horizontal van disminuyendo en magnitud, hasta llegar a una fuente por defecto denominada “otros” que recoge todas las causas no especificadas. Por lo general, el diagrama de Pareto se organiza en categorías que miden frecuencias o consecuencias.

57 5. Histograma Los histogramas son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística. A diferencia del diagrama de control, el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo en la variación existente en la distribución.

58 5. Histograma – Normal estándar
99.73% 95.44% 68.26% In reality, statistically six sigma calculates out to .002 failures in one million chances or one defect per five million parts produced. But Motorola adopted the convention of 3.4 parts per million (David L. Goetsch and Stanley B. Davis, Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services, Fourth Edition [Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003]). -3  -2  -1  1  2  3  X  6 s = 99,99966% => 3,4 fallas cada 1 millón

59 6. Diagrama de control ¿Cómo se comporta el proceso a lo largo del tiempo? Límites de tolerancia y control Fuera de control y Regla de los 7 R = amplitud (diferencia entre un valor y el próximo) Límite de tolerancia (Cliente) Límite control superior (UCL) X = media Los límites superior e inferior de las especificaciones se basan en los requisitos establecidos en el acuerdo. Reflejan los valores máximo y mínimo permitidos. Puede haber sanciones asociadas al incumplimiento de los límites de las especificaciones. Los límites de control superior e inferior son diferentes de los límites de las especificaciones. Los límites de control se determinan mediante la utilización de cálculos y principios estadísticos estándar para establecer la capacidad natural de obtener un proceso estable. los líimites de control se establecen por lo general en +-3 s alrededor de una media del proceso. Un proceso se considera fuera de control cuando: un dato excede un límite de control, siete puntos consecutivos se encuentran por encima de la media, o siete puntos consecutivos se sitúan por debajo de la media. También se pueden utilizar para monitorear las variaciones del costo y del cronograma, el volumen y la frecuencia de los cambios en el alcance u otros resultados de gestión, para ayudar a determinar si los procesos de dirección del proyecto se encuentran bajo control. Límite control inferior (LCL) Límite de tolerancia (Cliente) 8.2 Diagrama Control

60 7. Diagrama de dispersión o correlación
Muestra la relación entre 2 variables Pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en relación con un cambio observado en la variable independiente X. La dirección de la correlación puede ser: proporcional (correlación positiva), inversa (correlación negativa), o bien puede no darse un patrón de correlación (correlación cero). En caso de que se pueda establecer una correlación, se puede calcular una línea de regresión y utilizarla para estimar cómo un cambio en la variable independiente influir. en el valor de la variable dependiente. Correlación: Proporcional o Positiva Inversa o Negativa Sin patrón o Cero

61 Resumiendo la gestión de calidad
Interesados Riesgos Alcance Presupuesto Cronograma Planificar Métricas Listas de control Plan de mejoras 2. Asegurar Solicitudes de cambio Desempeño del trabajo Mediciones Cambios aprobados Validar cambios 3. Controlar Solicitud de cambio Entregables Actualizaciones

62 Lecciones aprendidas 8- Examen Calidad Exactitud y precisión
Análisis costo beneficio Análisis del proceso Calidad y grado Causa especial de variación Costo de conformidad Costo de falla o calidad deficiente Costo de la calidad Costos de no conformidad Desviación estándar Diagrama causa-efecto Diagrama de comportamiento Diagrama de control Diagrama de dispersión Diagrama de flujo Diagrama de Ishikawa Diagrama de Pareto Diagrama espina de pescado Exactitud y precisión Fuera de control Límites de control Límites de especificación Lista de control Media Mejora continua Métricas Plan de gestión de calidad Plan de mejoras del proceso Principio 80/20 Regla de los 7 8- Examen Calidad