DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL
Kenia Morales Alexandra Kúnupaz AyleenMessarina

2 ÍNDICE Empresa: porque de la selección Marco teórico Introducción
Antecedentes 4.1 Descripción del giro del negocio: Rubro de la empresa 4.2 Estructura organizacional Visión Misión Valores Plan estratégico Metodología 9.1 Población y muestra 9.2 Instrumento Análisis Conclusiones Recomendaciones

3 Marco teórico En la actualidad, aun cuando se cuenta con diversos estudios acerca del clima organizacional, la controversia de una definición general perdura. Al fijarse en la teoría expuesta por García, G., se conoce que Forehand y Gilmer (1964) indican que el Clima Organizacional trabaja sobre distintas dimensiones y está formado por características que se encargan de describir a la organización. Estas características las hacen diferentes a las demás, permanecen en el tiempo y logran influir en las acciones de sus miembros. Asimismo, Pace (1968) lo define como un patrón de características organizativas en función a la calidad del ambiente que se desarrolla en la institución. Estas mismas serán percibidas por sus colaboradores de tal manera que influyan en su comportamiento. Denison (1991) presenta a esta variable como una cualidad relativamente permanente que se da en el ambiente interno de la organización. Así, los miembros de la compañía la experimentan y por lo tanto logra influir en su conducta. Gonçalves deja de manifiesto que la percepción del trabajador involucra a los procesos y la estructura dados en el medio laboral. Refiere que el clima alude a las características del medio ambiente de trabajo. Éstas serán percibidas de manera directa o indirecta por sus colaboradores, de modo tal que repercute en sus actitudes laborales.

4 Para fines de esta investigación, se plantea que la definición central de Clima Organizacional se centra en una percepción compartida, o construcción psicosocial, que los trabajadores tienen sobre su medio interno de trabajo o condiciones laborales. Estas condiciones de los procesos organizacionales (relaciones interpersonales, estilo de liderazgo, políticas, remuneración, etc.) distinguen a la empresa de otras, la describen e influyen en el comportamiento de sus trabajadores. Además, da a conocer los mecanismos de interacción que existen entre los elementos individuales de la organización. Se trata de la resultante de las emociones, sentimientos y actitudes que nacen a partir de la interacción con los demás trabajadores del lugar. El individuo actúa en base a la valoración que haga del clima organizacional. Entonces, este media entre los factores institucionales, motivacionales y actitudinales de los empleados. Se expresa a través del comportamiento y actitudes laborales tales como el desempeño, la satisfacción personal, la eficiencia, la productividad, etc. Finalmente, se menciona que es una variable experimentada por todos los colaboradores. Todo servidor inmerso en una organización recibe las influencias del clima organizacional. Es como un círculo vicioso, donde el clima organizacional afecta a las actitudes de las personas, y estas mismas impactan en el desarrollo del clima.

5 Introducción Clima organizacional = actualmente un factor determinante para el correcto desarrollo de las empresas, ya que está estrechamente relacionado con la satisfacción de los colaboradores y su nivel de productividad. Importante = permite implementar acciones que contribuyan al cumplimiento de objetivos de la empresa, valorando cada vez mas el activo humano. El siguiente trabajo tiene como finalidad realizar el estudio del clima laboral dentro de una empresa dedicada al rubro de la construcción.

6 Antecedentes MANTTO = organización peruana privada que se basa en la construcción de proyectos de infraestructura nacional desde Tiene como objetivo buscar el desarrollo y construcción de proyectos enfocándose en la mejor gestión, ingeniería y participación de los colaboradores, lo que les brinda un medio por el cual lograr satisfacer a sus clientes. Ha focalizado sus actividades y participación en el sector privado de obras civiles para construcción en edificaciones urbanas (edificios multifamiliares, oficinas y viviendas). Con el paso de los años, ha incursionado en el sector público (lo que le ha permitido ser parte del grupo de proveedores calificados del estado peruano con amplia capacidad de contratación). Han ampliado los sectores de actividad: Edificaciones Urbanas, Tiendas Comerciales, Centros de Estudio, Salud, Minería, Puentes, e Industria. Por otro lado, los proyectos que MANTTO ha desarrollado han sido en cumplimiento de los estándares y regulaciones de seguridad, por lo que les es posible mantener indicadores de éxito año tras año. En este sentido, ha ido desarrollando en sus proyectos la optimización de recursos que las edificaciones requieren, así como el concepto “Green Building”. Green Building: promueve la industria de la construcción de los edificios verdes, incluyendo los materiales medioambientalmente responsables, técnicas de arquitectura sostenible y cumplimiento de las normativas públicas vigentes

7 La política integrada de Mantto compromete:
Implementar y mantener el Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente que garantice el cumplimiento de los requisitos internos y de sus clientes, condiciones de trabajo seguras, saludables y ambientalmente adecuadas. Identificar, evaluar y controlar los riesgos involucrados en aspectos de Calidad, Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, respetando los derechos humanos fundamentales y la dignidad de todas las personas que trabajan en la empresa. Promover el compromiso de la alta dirección y de todos sus colaboradores, mediante el desarrollo e implementación de programas de capacitación continua del Sistema Integrado de Gestión. Cumplir con todas las leyes, reglamentos, normas aplicables y procedimientos que el gobierno y la organización establezca en materia de calidad, seguridad, salud ocupacional y Medio ambiente. Formar integralmente al trabajador buscando mejorar la calidad de vida y su desarrollo profesional, técnico, productivo y familiar; ejecutando programas de formación, capacitación, entrenamiento y motivación. Revisar periódicamente el Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Seguridad, Salud Ocupacional y Medio ambiente, asegurando su comprensión, cumplimiento y verificando su efectividad en nuestra organización; en búsqueda de la mejora continua. Comunicar y poner a disposición del personal y de las partes interesadas los compromisos de la presente Política. Finalmente, Mantto S.A.C. asume el principio básico que no existe meta operacional alguna que justifique sacrificar la calidad de sus productos, exponer la seguridad de los trabajadores ni generar contaminación ambiental.

8 Estructura organizacional
Organigrama de oficina GERENTE GENERAL HECTOR AYLLON GERENTE DE OPERACIONES GERENTE COMERICAL AUDITOR INTERNO ADMINISTRADOR DE CONTRATOS JEFE DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS COORD. PROYECTO S10 COOR. SISTEMA INTEGRADO SIG JEFE DE EQUIPOS DE CÓMPUTO GERENTE DE OPERACIONES ADJUNTO GERENTE LEGAL GERENTE DE LOGISTICA Y COMPRAS GERENTE LICITACIONES Y PRESUPUESTOS GERENTE DE ADIMINISTRACIÓN Y FINANZAS GERENTE DE INVERSIONES GERENTE DE PROYECTOS GERENTE DE OBRA GERENTE DE PROYECTOS GERENTE DE OBRA SUB-GERENTE DE GESTIÓN HUMANA SUB-GERENTE DE ADMINISTRACIÓN SUPERINTENDENTE DE ARQUITECTURA SUPERINTENDENTE DE SSOMA SUPERINTENDETNE DE CONTROL DE PROYECTOS (PMO) SUPERINTENDENTE DE ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD JEFE DE ESPECIALIDADES JEFE CORPORATIVO SSOMA JEFE DE PMO JEFE CORPORATIVO DE CONTROL DE CALIDAD JEFE DE COMPRAS JEFE DE PRESUPUESTOS JEFE DE PERSONAL JEFE DE TESORERÍA JEFE DE CONTABILIDAD JEFE DE ALMACEN JEFE DE RECLUTAMINTO Y SELECCION DE PERSONAL JEFE DE SISTEMAS

9 Organigrama de obra

10 Visión “Ser una empresa constructora líder a nivel nacional, reconocida por su excelente calidad de servicio, cumplimiento de sus compromisos y buen trato a sus colaboradores.” Comentarios: Logra representar la imagen a futuro de la empresa, señalando el camino a seguir y considerando sus valores. Sugerencias: Podrían añadirse factores motivadores, tales como innovación y excelencia. Propuesta: “Ser una empresa constructora líder a nivel nacional, reconocida por elevar los estándares para brindar un servicio íntegro y de alta calidad a través de nuestros capacitados e innovadores colaboradores, en cumplimiento de sus compromisos y el buen trato brindado”.

11 Misión “Somos una empresa dedicada al desarrollo y construcción de edificaciones y obras civiles en general, atendiendo la demanda de clientes públicos y privados; utilizando su capacidad de gestión e ingeniería para asegurar en cada proyecto la máxima satisfacción de nuestros clientes, basándonos en la participación responsable y activa de cada uno de nuestros colaboradores.” Comentarios: La misión describe claramente la función del negocio, los clientes de la organización a quienes atiende, las competencias que desarrolla, así como los valores y compromisos. Sugerencias: Sería recomendable que se especifique con mayor claridad el propósito fundamental, su contribución a la sociedad y que manifiesta una mayor motivación. Propuesta: “Somos una empresa dedicada al desarrollo y construcción de edificaciones y obras civiles que busca la máxima satisfacción de nuestros clientes a nivel público y privado a través del desarrollo óptimo de cada proyecto, respetando el medio ambiente y brindando una participación responsable, segura y activa en un entorno orientado al desarrollo de nuestros colaboradores.”

12 Valores Lealtad: Cumplir con el compromiso hacia la organización frente a cualquier tipo de circunstancia. Ética: Cumplir con las normas sociales y personales a fin de contribuir al correcto desarrollo del factor humano. Trabajo en equipo: Realizar las labores hacia una visión en común, utilizando una buena comunicación y fomentando la participación de todos.    Seriedad y cumplimiento: Ser responsables con el trabajo que se realiza, cumpliendo con lo solicitado y los plazos definidos, bajo la calidad que representa a la empresa. Respeto a la persona: Tener consideración hacia las personas con quienes y para quienes trabajamos, reconociendo y valorando las cualidades de cada uno.

13 Comentarios: Los valores son adecuados, genuinos y representativos de la empresa. Además, están integrados de tal manera que cada uno se desarrolla en base al otro, siendo uno consecuencias del otro. Cada uno de ellos gira en torno a la idea de: tener como base al principal: seriedad y cumplimiento. Sugerencia: Integrar y simplificar valores similares, replanteándolos de modo tal que sean medios factibles para concretar la visión. Propuesta: -Autenticidad: respeto por el trabajo y por las personas con las que y para las que se trabaja. - Ética: Cumplir con las normas morales, a fin de contribuir al correcto desarrollo del factor humano de manera segura, íntegra y honesta. -Excelencia: Compromiso de cumplir con los objetivos trazados y tener un desempeño formidable manteniendo la calidad y buenas prácticas de la empresa. -Cooperación: Desenvolverse según los objetivos estratégicos de la empresa y buscando el beneficio de esta como un todo a través de una participación integrada y orientada al trabajo en equipo.

14 Plan estratégico Para obtener esta información se desarrolló una entrevista con la Coordinadora del área de Gestión Humana, quien refirió que: “El plan estratégico de la empresa Mantto aún no existe, pero se encuentra en proceso de desarrollo. Sin embargo, este ha parece estar siendo orientado al personal de operaciones, obras. Lo único que se les puede presentar es la estrategia de la empresa”.

15 Comentarios: se nos informó que el plan estratégico se estuvo desarrollando alrededor del mes de Mayo, pero este proceso ha sido inconstante. Además, ha estado siendo desarrollado por el área de operaciones, dirigido a los colaboradores de obra. Por otro lado, la persona entrevistada comenta que, para ella, brindar información sobre el plan estratégico es un tema difícil ya que tendría que primero realizarlo, porque no es una información que se tenga en general, sino que tiene que ser organizada y planteada por áreas. Sugerencia: en base a lo ya señalado, como grupo, se considera que el plan estratégico debe ser desarrollado no sólo en el área de operaciones, sino en toda la empresa, porque es así como se obtendrá una visión general. Sin embargo, al ser ésta una labor que se realiza a través de un proceso largo (al ser desarrollado área por área), se piensa que es algo que debe ser creado en acuerdo con todos, obteniendo la información necesaria, y en un tiempo programado.

16 Metodología La siguiente investigación fue realizada en el mes de Noviembre de 2014 en la empresa Mantto SAC. El diseño de la investigación es de tipo cuantitativo y será efectuado por medio de una encuesta de clima laboral diseñada y elaborada por la psicóloga Sonia Palma Carrillo. Dicha encuesta fue realizada usando como base la teoría de clima organizacional de Likert. Los factores utilizados fueron: autorrealización, involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones laborales. 50 ítems caracterizados por ser afirmaciones El tipo de respuesta es medido en base a las escalas propuestas por Likert La manera de aplicación de dicha encuesta fue de manera presencial, dentro del local administrativo de la empresa. Se les informó a los colaboradores que la participación era voluntaria y confidencial Se les explicó el propósito de la encuesta así como el tiempo para responderla.

17 Población y muestra La población sobre la cual se ha decidió trabajar es sobre el área de Finanzas de la empresa Mantto SAC, debido a que se tenía fácil acceso a ella, y además se ha considerado que esta es una de las áreas en las que se encuentra la mayor cantidad de trabajadores dentro de oficina. Dicha área está conformada por 15 personas. Los participantes son siete hombres y ocho mujeres que oscilan entre las edades de 26 a 52 años con diversos puestos jerárquicos: practicantes, jefe, subgerente, gerente, coordinador, asistente.

18 Instrumento Cinco factores: autorrealización, involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones laborales. La definición y descripción que se tenía de cada factor junto con aspectos que se tomaron están en base a “La Escala CL-SPC ” (diseñada y elaborada por la psicóloga Sonia Palma Carrillo como parte de actividades de investigación en la Facultada de Psicología en la Universidad Ricardo Palma). El cuestionario consta de 50 ítems los cuales se encuentran subdivididos de la siguiente manera: Autorrealización (ítems N° 1, 6, 11, 16, 21, 26, 31, 36, 36,41 y 46), apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con perseverancia Involucramiento Laboral (ítems N° 2,7,12,22,27,32,37,42 y 47), identificación con los valores organizacionales y compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de la organización Supervisión (ítems N° 3,8,13,23,28,33,42 y 48), apreciaciones en la supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario; Comunicación (ítems N° 4,9,14,19,24,34,39,44 Y 19 ), percepción del grado y precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa como con la atención a usuarios y clientes de la misma Condiciones laborales (ítems N° 5,10, 15,20,25, 30, 35, 40, 45 y 50), reconocimiento de que la institución provee los elementos materiales, económicos y psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas. Esta encuesta pudo ser aplicada gracias a la colaboración del jefe del área de dicha organización quien revisó la encuesta antes de ser aplicada, y luego la aprobó para su aplicación.

19 Ventajas: La prueba fue repartida a toda la muestra de colaboradores en un mismo día y hora, ahorrando tiempo. Se consideró el ahorro de presupuesto para las investigadoras (impresión, papel, lápices). El colaborador puede resolver dicha encuesta en 20 minutos. Dado el rubro de la empresa (construcción) y la metodología de trabajo a la cual están expuestos, el método utilizado fue el apropiado; ya que solo requería de responder preguntas de acuerdo a la escala señalada, sin armar respuestas complejas. Desventajas: No se le pudo absolver alguna posible duda que haya tenido el colaborador después de llenar la encuesta, o respecto a las expectativas que haya tenido sobre esta. A partir de la encuesta se generen suspicacias con respecto al verdadero propósito de la aplicación de la encuesta, ya que aunque se le haya explicado antes que era una encuesta solo con fines educativos, que no provenía de la empresa en sí, luego de la aplicación los participantes seguían preguntando sobre quiénes iban a conocer los resultados.

20 Análisis Cuadro de análisis Categoría Puntajes directos Factores
Puntajes directos Factores Realización personal 30 Muy favorable 40-50 Involucramiento laboral 32 Favorable 34-41 Supervisión 28 Medio 24-33 Comunicación 34 Desfavorable 18-25 Condiciones laborales 31 Muy desfavorable 10-17

21 Gráfico Al analizar los resultados obtenidos se observa que el factor de Comunicación es el que puntúa más alto, ubicándose en la categoría Favorable. Por otro lado, los factores de Realización personal, involucramiento laboral, supervisión y condiciones laborales están ubicados en la categoría media.

22 Conclusiones Colaboradores perciben un clima laboral aceptable. Esto implica que si bien las condiciones en las cuales trabajan les permiten desempeñarse positivamente, existen un amplio margen de mejora y desarrollo en la empresa. Una de las fortalezas que arrojó este estudio fue la percepción favorable de las políticas de comunicación. Este factor permite regular el comportamiento dentro de la organización, puesto que facilita y clarifica los mensajes y el intercambio de información. Asimismo, es un factor que fomenta la motivación al permitir informar los colaboradores sobre su desempeño y posibles mejoras de este. Por otro lado, si bien no hubo mayor dificultad durante la aplicación en sí misma, si es importante mencionar que fue costoso encontrar un tiempo adecuado para esta evaluación, ya que el personal cuenta con poco tiempo libre durante su jornada laboral y no todos se encuentran laborando dentro de la oficina puesto que muchos de ellos realizan labores fuera de esta.

23 Recomendaciones Utilizar la comunicación como ancla para poder transmitir las mejoras deseadas en relación al clima laboral. Se recomienda a la directiva tener una comunicación más abierta con el personal y proponer mayor libertad en la toma de decisiones. Asimismo, a nivel gerencial se planteará a los supervisores que propongan tareas retadoras que motiven a sus subordinados y las cuales permitan trascender a estos tanto a nivel laboral como personal. Transmitir los objetivos y estrategias a todo el personal, de una manera motivadora la cual permita que estos se sientan más comprometidos no solo con su desarrollo personal, sino también con el de la organización. Para esto es importante hacer énfasis en la visión de la empresa y como esta busca aportar valor tanto a los accionistas, como a los colaboradores, la comunidad y los demás grupos de interés.

24 Bibliografía García, G. (s.f.) Clima Organizacional: Hacia un Nuevo Modelo. Recuperado el 15 de Setiembre del 2014 de García, M. e Ibarra, L. (s.f.) Diagnóstico de Clima Organizacional del Departamento de Educación de la Universidad de Guanajuato (pp. 4-48). Recuperado el 15 de Setiembre de García, S. (s.f.) Satisfacción Laboral y Productividad: Su Interrelación. Recuperado el 16 de Setiembre de 2014 de Mujica, M., Pérez, I. (2007) Gestión del Clima Organizacional: Una acción deseable en la Universidad. Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Venezuela. Laurus 13 (24), Disponible enRedalyc. Recuperado el 17 de Setiembre de 2014 de Pérez, I., Maldonado, M., Bustamante, S. (2006) Clima Organizacional y Gerencia: Inductores del Cambio Organizacional. Investigación y Postgrado 21 (2), Recuperado el 16 de Setiembre de 2014, de  Segovia, M. y Solórzano, N. (s.f.) Estudio de Clima Organizacional de una empresa del Sector Automotriz. Universidad De la Sabana, Colombia. Recuperado el 16 de Setiembre de 2014, de Silva, M. (1992) Hacia una Definición Comprehensiva del Clima Organizacional. Rev. De Psicol. Gral. Y Aplic. 45 (4), Recuperado el 16 de Setiembre de 2014, de