ORGANIZACIÓN Y FUNCIÓN DE RRHH

Presentación del tema: "ORGANIZACIÓN Y FUNCIÓN DE RRHH"— Transcripción de la presentación:

1 ORGANIZACIÓN Y FUNCIÓN DE RRHH
MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMUNICACIÓN

2 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
“Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados, con las “personas”, o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”.

3 Recursos Concepto Contenido Área de la Administración Físicos o materiales Necesarios para efectuar las operaciones de la organización. Edificios y terrenos Máquinas y Equipos Instalaciones Materias primas Tecnología de la producción Administración de la producción. Operaciones Financieros Flujos de dinero disponibles para hacer frente a los compromisos que adquiere la organización. Capital y Flujo de dinero Crédito Renta Financiamiento Inversiones Administración financiera Humanos Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización. Único recurso vivo y dinámico de la organización y que decide el manejo de los demás recursos Directores Gerentes Jefes Supervisores Funcionarios Personal operativo Administración de Recursos Humanos Mercadológicos Medios por los cuales las organizaciones localizan, entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. Clientes Mercado Usuarios Marketing Administrativos Medios de planificación, control y organización de las actividades empresariales Planeación Organización Dirección Control Administración general

4 Las personas constituyen el principal activo de la organización, de ahí la necesidad de que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos sus socios, en especial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque.

5 Relación entre motivación y productividad
La productividad es un elemento fundamental en todas las organizaciones, su finalidad es obtener máximos resultados con pocos recursos. Toda empresa competitiva busca las herramientas que aumenten los niveles de productividad.  La relación entre “motivación y productividad” es positiva: la mayor motivación se traduce en más esfuerzo y mejor desempeño. Sin embargo, puede aumentarse a medida que una alta motivación produce un mejor desempeño, las mejoras en el desempeño incrementan la motivación debido a la sensación de logro que se produce.

6 Si el personal de una organización se encuentra motivado, con mayor facilidad será más productivo, lo que beneficiará a la organización.

7   Satisfacción laboral Se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo. Una persona con una gran satisfacción con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella que se siente insatisfecha alberga actitudes negativas. Las pruebas indican que los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la lealtad de los clientes. ¿Por qué? En las organizaciones de servicio, la retención y el abandono de los clientes dependen en buena medida de la manera en que los tratan los empleados. Es más probable que si los empleados están satisfechos sean más corteses, animados y sensibles, lo cual es apreciado por los clientes. Y como los empleados satisfechos rotan menos, es más probable que los clientes encuentren rostros familiares y reciban un servicio con experiencia.

8   Motivación ”Se refiere a lo que hace que la gente actúe o se comporte de determinadas maneras. Motivar a las personas es señalarles una cierta dirección y dar los pasos que sean necesarios para asegurar que lleguen allí”

9 Importancia de la motivación
Es lograr un propósito común, asegurando que, hasta donde sea posible, los deseos y las necesidades de la organización y los deseos y las necesidades de sus miembros estén en armonía.” Así pues un trabajo enajenado, donde el trabajador no tiene la oportunidad de decidir, no tiene la capacidad ni la posibilidad de pensar, de fijar su ritmo de trabajo, su cuota, su tiempo, etc., son aspectos que limitan la satisfacción del hombre y, por lo tanto se refleja en una situación inestable y conflictiva dentro de la organización.  Es indispensable tener conocimiento sobre la motivación para comprender algunos aspectos del comportamiento de los trabajadores.

10   Proceso de motivación “Este proceso inicia cuando existe una necesidad insatisfecha, entonces se establece una meta que se cree vaya a satisfacer esa necesidad, se determina un curso de acción que ha de conducir al logro de la meta.”

11 La complejidad del proceso de motivación dificulta identificar la causa de la falta de motivación, aunque se hable con cada empleado de manera abierta, difícilmente se logrará comprender la verdadera raíz del problema.  Todas las personas son diferentes, a unas personas los motivan ciertos factores y a otras los mismos factores o circunstancias pueden ser indiferentes e incluso pueden ser causa de desmotivación. En el ámbito de trabajo, las personas pondrán mayor empeño si consideran que así, conseguirán determinados beneficios. La importancia de lo deseado, dependerá de cada individuo, el resultado obedecerá a su fuerza motivadora. Es el grado de expectativa lo que decidirá si la persona pondrá empeño por alcanzar los objetivos de la empresa.

12 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Quizá el enfoque de contenido de motivación más conocido es el modelo de la jerarquía de las necesidades del psicólogo Abraham H. Maslow. “Él sostiene que los individuos poseen una compleja serie de cinco categorías, las cuales colocó en orden de importancia.”  La pirámide de necesidades de Abraham Maslow, tiene cinco peldaños, los cuales corresponden a cada una de las necesidades en orden ascendente, es decir, los individuos poseen necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y necesidades de autorrealización, estas son de carácter ascendente.

13   pirámide de Maslow

14 “Fisiológicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico.” Entre ellas se enmarcan las necesidades básicas, como alimentación, descanso, etc. Un trabajador debe cubrir primero estas necesidades para poder contribuir a los objetivos de la empresa. “De seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales.” Consiste en la seguridad de mantener un ambiente laboral seguro, que no implique riesgo e inestabilidad para los empleados.

15 Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.” Se refieren a las necesidades de asociarse con las demás personas, el pertenecer a un grupo y sentirse identificado con su área de trabajo. “De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonomía y realizaciones, así como los factores externos de estima como posición, reconocimiento y atención.” Incluye el respeto basado en logros, respeto hacia los demás, prestigio, reconocimiento, aprecio y el valor que se le de a su aporte individual a los objetivos de la empresa.

16 “Autorrealización. El impulso de convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo de potencial propio y autorrealización.” Consiste principalmente en el hecho de que los empleados necesitan crecer hasta donde les es posible, de acuerdo a sus capacidades, conocimientos y experiencias.

17 A través de las historias, rituales, símbolos, materiales y lenguaje, se puede conocer el sentido de pertenencia de los trabajadores, dentro de una organización, lo que puede ser un indicador del grado de motivación.

18 Historias Cuentos y relatos sobre el fundador de la compañía. recuerdos sobre dificultades o eventos especiales, reglas de conducta, aciertos y errores del pasado Rituales Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales de la organización. Las ceremonias de fin de año, aniversario son rituales que unen a todos los empleados y los motivan o refuerzan aspectos de la cultura y reduce conflictos. Símbolos La arquitectura del edificio, las salas y escritorios , el tamaño y distribución de las oficinas constituyen sìmbolos materiales que definen el grado de igualdad o diferenciación entre las personas . Lenguaje Muchas organizaciones e incluso unidades dentro de las organizaciones, utilizan el lenguaje como medio de identificar los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla. Las organizaciones desarrolla términos singulares para describir equipos, oficinas, personas clave, proveedores, clientes o productos.

19 EVALUACIÓN DEDESEMPEÑO
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.

20 Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. En todo momento y circunstancia, las personas evalúan lo que acontece alrededor, la acción de la inflación de la economía nacional, el desempeño de las exportaciones nacionales, la bolsa de valores, el funcionamiento del equipo de sonido del colega, la nevera, el sabor de la cerveza importada, el comportamiento de la novia actual del mejor amigo, la capacidad del catedrático para enseñar o el funcionamiento del nuevo vehículo.

21 ¿Qué medir? Resultados Desempeño Factores críticos de éxito
La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo.

22 ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?
Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas. La organización también debe saber cómo se desempeñan las personas en las actividades, para tener una idea de sus potencialidades. Así, las personas y la organización deben conocer su desempeño.

23 Principales razones para evaluar
Proporcionar un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y en muchas ocasiones despidos. Permite comunicar a los empleados cómo marchan en el trabajo, qué deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos.

24 ¿Quién debe evaluar el desempeño?
La evaluación de desempeño es un proceso de reducción de incertidumbre y, al mismo tiempo, de búsqueda de equilibrio. La evaluación reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentación y mostrarle al empleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribución a la organización y al cliente. El principal interesado en la evaluación debe ser el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluación centralizados en el departamento de recursos humanos, algunas otras dan la posibilidad de que el empleado haga autoevaluación, muchas encargan esto al gerente y otros nombran comisiones.

25 Autoevaluación de desempeño
El ideal seria que cada persona evaluase su propio desempeño tomando como base algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implícita en el proceso. En organizaciones abiertas y democráticas, el empleado es responsable de su desempeño y de su monitoreo, con la ayuda del superior. En estas organizaciones, cada persona evalúa constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos y fijados por su supervisor. Cada persona puede y debe evaluar su desempeño de acuerdo al alcance de metas y superación de expectativas, así como evaluar sus necesidades y carencias personales, para mejorar su desempeño.

26 El gerente (evaluación hacia abajo):
En la mayoría de las organizaciones corresponde al gerente la responsabilidad de la línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constante de los resultados.

27 Equipo de trabajo: En esta modalidad el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo se responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas por alcanzar.

28 Evaluación 360º: Recientemente surgió otra novedad: la evaluación circular de desempeño, en la que participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. En la evaluación participan los jefes, los colegas, los subordinados, los clientes y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360º. La evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros.  

29 Evaluación hacia arriba:
Constituye una faceta específica de la alternativa anterior. Al contrario de la evaluación del subordinado por el supervisor, la evaluación hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que el equipo evalúe cómo proporcionó el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del mismo y ayudar a mejorar los resultados. Esta evaluación permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones laborales. Algunas organizaciones van más allá, al proponer que los empleados evalúen la compañía y se les proporcione retroalimentación de los resultados alcanzados y las medidas correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas.

30 Comisión de evaluación de desempeño:
En algunas organizaciones, la evaluación de desempeño la lleva a cabo una comisión especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluación colectiva realizada por un grupo de personas directas o indirectamente relacionadas e interesadas en el desempeño de los empleados. Esta comisión esta constituida por personas pertenecientes a diversos órganos y unidades organizacionales y en ella participan miembros permanentes y transitorios. Esta alternativa es bastante criticada por su aspecto intimidante, centralizado y superior, además las personas evaluadas se sienten inferiores, como si su desempeño dependiese de una comisión central que juzga a todos, aprueba o desaprueba.

31 Métodos para evaluar el desempeño
Escalas gráficas: es basado en una tabla de doble entrada, en el que las filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican los grados de evaluación de desempeño. Los factores de evaluación son los criterios pertinentes o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los empleados. El primer paso es la elección y definición de los factores a evaluar y el segundo paso definir la escala de medición.

32 Selección forzada: Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque esta compuesto de dos, cuatro o más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases de cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado y la frase que más se distancia de él.

33 Investigación de campo:
Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación y los gerentes.

34 Método de incidentes críticos:
Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las características extremas que representan desempeño muy positivo o muy negativos. El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales.

35 Lista de verificación:
Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar (check list) en cada empleado. Cada uno de estos factores recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe las características principales del empleado. En la práctica, es una simplificación del método de escalas gráficas.